Reinventar las organizaciones

Frederic Laloux, Andrea Maturana

• Editorial: Arpa
• Año: 2016
• ISBN:
  9788416601066
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Gestión

Publicamos el best-seller internacional "Reinventar las organizaciones", que presenta el próximo estadio en el progreso de las organizaciones humanas. Uno de los libros de management más aclamados e importantes de los últimos años. Es como ver el futuro.Reinventar las organizaciones es un libro distinto, que rompe con el enfoque tradicional de los libros de management. Está escrito como un manual para personas —líderes, fundadores, consultores, trabajadores— que sienten que algo no "encaja" en la manera actual de dirigir las organizaciones, que creen que puede hacerse mucho más y se preguntan cómo.Laloux nos recuerda que cada vez que la humanidad ha accedido a un nuevo estadio de consciencia también ha creado un modelo organizativo radicalmente más productivo que el anterior. Y plantea la premisa siguiente: nos hallamos en uno de esos momentos críticos de cambio; vislumbramos los albores de un nuevo gran salto hacia adelante.Lo extraordinario es que Laloux es capaz de demostrarlo. Examina casos reales de organizaciones —empresas, asociaciones, hospitales y colegios de tamaños, sectores y países distintos— que él califica de "teal-integrales" y que retratan esta nueva y más auténtica manera de funcionar. Sin conocerse entre sí, dichas organizaciones han introducido innovaciones muy exitosas y sorprendentemente similares: la responsabilización y autogestión de los grupos de trabajo, la reivindicación de la integridad de las personas y el carácter necesariamente evolutivo del proyecto empresarial.Además de describirlas en detalle, el autor también examina las claves de éxito de estas nuevas organizaciones. ¿Qué se necesita para crear una organización teal-integral? ¿Es posible transformar organizaciones existentes? ¿Y cómo? ¿Qué resultados podemos esperar?

Segunda parte Estructuras, prácticas y culturas de las organizaciones teal

capítulo 2.1 TRES AVANCES REVOLUCIONARIOS Y UNA METÁFORA

Nada es tan poderoso como una idea a la que le ha llegado su hora.

VICTOR HUGO

Hasta el momento presente, la humanidad ha experimentado cuatro formas de colaborar en un marco organizativo, basadas en cuatro visiones del mundo muy distintas: Rojo-Impulsivo, Ámbar-Conformista, Naranja-Logro y Verde-Pluralista. Cada uno de estos modelos de organización ha traído grandes avances revolucionarios y nos ha permitido abordar problemas más complejos y conseguir resultados sin precedentes. (La página 46 resume los avances revolucionarios y las metáforas dominantes de los distintos modelos).

A medida que más y más personas se relacionan con el mundo desde la perspectiva del estadio Teal-Evolutivo, es posible asumir que comenzarán a surgir más organizaciones teal. ¿Qué avances revolucionarios traerán consigo? ¿Qué metáforas capturarán su esencia? A continuación presentamos algunas respuestas que emergieron de la investigación de organizaciones teal pioneras.

Una nueva metáfora: las organizaciones como sistemas vivientes

El Naranja-Logro habla de las organizaciones como si fueran máquinas; el Verde-Pluralista usa la metáfora de las familias. Muchos de los fundadores de las organizaciones teal estudiadas en este libro hablan explícitamente de la necesidad de una nueva metáfora. No cabe duda que pensar las organizaciones como máquinas suena impersonal y limitado; estos fundadores no quieren ser el típico CEO importantísimo que tira de las palancas desde lo más alto para poner en movimiento a la gente de abajo como engranajes de una máquina. Desde una perspectiva del estadio Teal-Evolutivo, la metáfora de la familia también suena extraña. Las familias, como todos sabemos, no siempre sacan a relucir los mejores aspectos de nuestra naturaleza; es común que sean mediana o salvajemente disfuncionales. Y en lo concreto, si yo soy su jefe y ustedes me reportan, ¿acaso la metáfora implica que yo soy el padre y ustedes los niños? El verde insiste en un liderazgo que cuida y sirve, pero desde la perspectiva teal yo no quiero ser padre de nadie dentro de una organización, ni siquiera un padre que cuida y sirve.

Los fundadores de las organizaciones teal usan una metáfora distinta para los lugares de trabajo que aspiran crear. Muy a menudo hablan de su organización como un organismo vivo o sistema vivo. La vida, en toda su sabiduría evolutiva, maneja ecosistemas de una belleza insondable, siempre en evolución hacia una mayor plenitud, complejidad y conciencia. En la naturaleza, el cambio ocurre en todas partes todo el tiempo, con un ansia de auto-organización que proviene de cada célula y de cada organismo, sin necesidad de un mando central ni de un control que ordene ni mueva palancas.

La metáfora abre nuevos horizontes. Imaginen cómo serían las organizaciones si dejáramos de diseñarlas como burdas y frías máquinas. ¿Qué podrían lograr las organizaciones y cómo se sentiría el trabajador, si los tratásemos como seres vivos, si permitiéramos que su combustible fuese el poder evolutivo de la vida misma?

Tres avances revolucionarios de las organizaciones teal-evolutivas

Las organizaciones teal pioneras investigadas revelan tres importantes avances revolucionarios:

• Autogestión. Las organizaciones teal han encontrado la fórmula para operar de manera eficaz incluso a gran escala con un sistema basado en las relaciones entre iguales, sin necesidad de jerarquía ni consenso.

• Plenitud. Las organizaciones siempre han alentado a la gente a mostrarse desde una estrecha identidad “profesional” y a dejar en la puerta las otras partes de la propia identidad. A menudo nos piden mostrar firmeza masculina, determinación y fuerza, y esconder nuestras dudas y vulnerabilidad. La racionalidad gobierna mientras nuestros rasgos emocionales, intuitivos y espirituales, suelen percibirse como inoportunos o fuera de lugar. Las organizaciones teal han desarrollado un importante conjunto de prácticas que nos invita a recuperar nuestra integridad interior y acudir al lugar de trabajo pertrechados con todo lo que somos.

• Propósito evolutivo. La percepción de las organizaciones teal es que poseen una vida y un sentido de orientación propio. En vez de a predecir y controlar el futuro, los miembros de la organización están invitados a escuchar y entender aquello en lo que la organización desea convertirse, el propósito al que quiere servir.

Cada uno de estos avances revolucionarios se manifiesta a través de un conjunto de prácticas cotidianas que se alejan (a veces de forma sutil, otras de manera radical) de los métodos de gestión tradicionalmente aceptados. En los siguientes capítulos describiremos estas prácticas, ilustrándolas con historias y ejemplos reales de las organizaciones teal pioneras. Los capítulos 2.2 y 2.3 analizan la autogestión, los capítulos 2.4 y 2.5 detallan las prácticas utilizadas en la búsqueda de la plenitud, y el capítulo 2.6 aborda el propósito evolutivo. En el capítulo 2.7 discutimos la cultura de las organizaciones, el aspecto “blando” del modelo organizativo teal.

Los lectores que estén interesados en una visión general de las distintas prácticas pueden consultar el Apéndice 4, que resume las prácticas de las organizaciones Teal-Evolutivo desde el prisma tradicional de los procesos funcionales clave (estrategia, innovación, marketing, ventas), los procesos de recursos humanos (contratación, gestión del desempeño, retribuciones) y las prácticas clave del día a día (reuniones, toma de decisiones, flujo de la información).

Organizaciones incluidas en el estudio

Cual personajes de una obra de teatro, las organizaciones estudiadas subirán al escenario en distintos momentos a lo largo de los próximos capítulos. Permítanme presentarlas individualmente para darles una primera impresión del tipo de sectores, ubicaciones y tamaños involucrados (y también a modo de referencia, en caso de que al ir avanzando en la lectura quieran recordar quién es quién).

AES

Sector energético / Global / 40.000 empleados / Con afán de lucro.

AES fue fundada por Roger Sant y Dennis Bakke en Estados Unidos en el año 1982 y rápidamente se convirtió en una de las empresas de producción y distribución de electricidad más grandes del mundo. Tiene plantas en docenas de países repartidos por todo el mundo.

BSO/Origin

Consultora de Tecnologías de la Información / Global / 10.000 empleados (1996) / Con afán de lucro.

BSO/Origin fue fundada el año 1973 por Eckart Wintzen en Holanda. Hacia el año 1996, cuando Wintzen la vendió a Philips, tenía 10.000 empleados en veinte países.

Buurtzorg

Sector de la salud / Holanda / 7.000 empleados / Sin afán de lucro.

Fundada como organización sin afán de lucro en el año 2006 por Jos de Blok y un grupo de enfermeras. Se ha convertido en la mayor organización local de cuidados médicos de Holanda y proporciona atención domiciliaria a ancianos y enfermos.

ESBZ

Escuela (De 7º al 12º curso) / Alemania / 1.500 alumnos, personal y padres / Sin afán de lucro.

Financiada públicamente en Berlín, fue fundada en 2007 bajo la dirección de Margret Rasfeld. Ha obtenido reconocimiento internacional por su innovador currículo y modelo organizativo.

FAVI

Metalurgia / Francia / 500 empleados / Con afán de lucro.

FAVI, una fundición de bronce, es un negocio familiar creado en 1957 en el norte de Francia. En 1983, Jean-François Zobrist fue nombrado CEO y llevó a cabo una transformación radical de la organización. Entre otras cosas, produce horquillas para cajas de cambio en la industria automovilística.

Heiligenfeld

Hospitales de salud mental / Alemania / 600 empleados / Con afán de lucro.

En la actualidad, Heiligenfeld dirige un centro de rehabilitación y cuatro hospitales de salud mental en Alemania central. La empresa fue fundada en 1990 por el Dr. Joachim Galuska y Fritz Lang, después de que Galuska intentara, sin éxito, aplicar su enfoque holístico en hospitales psiquiátricos tradicionales.

Holacracy

Modelo de funcionamiento organizativo.

La holocracia es un modelo de funcionamiento organizativo, originalmente desarrollado por Brian Robertson y su equipo en Ternary Software, una iniciativa con base en Filadelfia. Luego de transferir Ternary a un nuevo liderazgo, Robertson cofundó HolacracyOne, una empresa de capacitación, consultoría e investigación dedicada a propagar este nuevo modelo de organización, que ha sido adoptado por organizaciones grandes y pequeñas, con y sin afán de lucro, en varios continentes.

Morning Star

Procesado de alimentos / Estados Unidos / 400-2.400 empleados / Con afán de lucro.

Morning Star fue fundada en 1970 por Chris Rufer como un negocio con un solo camión para transportar tomates. Hoy está a su cargo la mayor parte del procesamiento y transporte de tomates de los Estados Unidos. Si alguna vez hemos disfrutado de una pizza o salsa de tomate en este país, es probable que hayamos probado un producto Morning Star.

Patagonia

Textil / Estados Unidos / 1.350 empleados / Con afán de lucro.

Yvon Chouinard, quizás el hombre de negocios más atípico de la historia, fundó lo que después se llamaría Patagonia en 1957 para producir mosquetones de alpinismo. La empresa, ubicada en California, ha crecido hasta convertirse en una destacada manufacturera de vestimenta outdoor, comprometida con ser una influencia positiva para el medio ambiente.

RHD

Servicios sociales / Estados Unidos / 4.000 empleados / Sin afán de lucro.

Resources for Human Development (RHD) está ubicada en Filadelfia y opera en 14 Estados; atiende a gente necesitada en un sinfín de hogares, albergues y programas en distintas áreas, como la discapacidad mental, la rehabilitación de adicciones o las personas indigentes. Fue fundada en el año 1970 por Robert Fishman.

Sounds True

Medios / Estados Unidos / 90 empleados y 20 perros / Con afán de lucro.

Sounds True está en el negocio de divulgar la sabiduría espiritual a través de grabaciones de maestros, libros, cursos en línea y música. Fue fundada en el año 1985 por Tami Simon, que aún es propietaria y directora de la empresa.

Sun Hydraulics

Componentes hidráulicos / Global / 900 empleados / Con afán de lucro.

Fundada en 1970 por dos ingenieros electrónicos, diseña y fabrica válvulas hidráulicas tipo cartucho y colectores. Hoy en día es una empresa pública con fábricas en Florida (donde está su sede central), Kansas, Inglaterra, Alemania y Corea.

Por razones metodológicas, sólo se estudiaron en profundidad organizaciones con al menos 100 empleados. (Cierto es que le di un empujoncito a Sounds True al incluir en el recuento a sus 20 perros. Al inicio del capítulo 2.4 hay más información sobre los perros de Sounds True y sobre por qué no es totalmente falaz incluirlos en el recuento.) En los capítulos que siguen, cuando resulte relevante, se mencionarán asimismo prácticas destacadas de otras organizaciones, como Ozvision, una empresa japonesa de Internet; el Center for Courage & Renewal, una fundación educativa que respalda el trabajo que Parker Palmer ha llevado a cabo con líderes en el campo de la educación, la salud, el clero y los negocios; Realize!, una pequeña consultora holandesa de organizaciones; Valve, una empresa de software de juegos ubicada en Seattle; y otras.

Entre las organizaciones que acabamos de destacar, AES y BSO/Origin ofrecen reflexiones importantes, aunque por razones desafortunadas. Durante las dos décadas en las que funcionaron con algunas prácticas y estructuras teal, lograron resultados espectaculares. Sin embargo, bajo un nuevo liderazgo, han vuelto a enfoques más convencionales de management. En el presente, no queda mucho de su pionero estilo teal. Sus recorridos ofrecen un valioso aprendizaje sobre los requisitos necesarios para llevar a cabo las prácticas teal, cuestión que abordaremos en la tercera parte de este libro.

Para el estadio Teal-Evolutivo también es válida la forma en que hemos enlazado las organizaciones con los estadios del desarrollo humano en la primera parte de este libro (ver página 52). Cuando hablo, por comodidad, de una “organización teal” no quiero decir que toda la gente que allí trabaja y que todas las interacciones diarias son informadas por el paradigma Teal-Evolutivo. Como expuse en el capítulo 1.2, nuestra naturaleza humana es (afortunadamente) demasiado compleja para reducirla a una sola etiqueta. Lo que sí insinúo es que gran parte, o la mayoría, de la estructura, las prácticas y los aspectos culturales de esa organización son consistentes con el estadio de conciencia Teal-Evolutivo.

De las organizaciones estudiadas, unas pocas son casi del todo “teal.” La mayoría son una mezcla: han innovado muy consistentemente en prácticas del modelo Teal-Evolutivo en algunas áreas, y en otras trabajan con prácticas más tradicionales de los modelos naranja-verde. Un ejemplo extremo es Morning Star, la empresa procesadora de tomates, que ha impulsado y refinado el avance revolucionario teal de la autogestión hasta niveles extraordinarios, pero no ha implementado los otros dos. Sería más preciso llamarla organización verde-teal, y lo mismo podría decirse de otras. Afortunadamente, esto no afecta al estudio: aunque algunos de los elementos del teal estén ausentes en ciertas organizaciones, a nivel colectivo y en todas las áreas tenemos piezas superpuestas más que suficientes para que aparezca el cuadro completo. En base a sus innovaciones es posible describir con bastante detalle el modelo organizativo Teal-Evolutivo, y guiar así de manera práctica a otras organizaciones que quieran operar de formas similares; incluso podemos distinguir entre estructuras y prácticas que pueden usarse en organizaciones de todo tipo y otras que resultaría necesario adaptar a las características de ciertas empresas e industrias específicas.

capítulo 2.2 AUTOGESTIÓN (ESTRUCTURAS)

¿Por qué hay tanta gente que trabaja durísimo para poder escaparse a Disneylandia? ¿Por qué los videojuegos son más populares que el trabajo? ¿Por qué muchos trabajadores se pasan años soñando y planificando su jubilación? La razón es simple y deprimente. Hemos convertido el lugar de trabajo en un lugar fustrante y triste en el que la gente hace lo que le dicen y tiene pocas maneras de participar en la toma de decisiones o de aprovechar sus talentos. Como resultado natural de ello, gravitan hacia búsquedas en las que puedan ejercer algún control sobre sus vidas. En la mayoría de las organizaciones que he conocido a lo largo y ancho del mundo... las oficinas siguen estando “por encima de” los trabajadores… y ahí, sin consultarles, se toman importantes decisiones que afectan a sus vidas.

DENNIS BAKKE

La concentración de poder en lo alto de la pirámide y la separación de los colegas entre los que tienen y los que no tienen poder, acarrea problemas que han mortificado siempre a las organizaciones. En ellas, el poder se considera un bien escaso por el que vale la pena pelear. Esta situación evoca el lado oscuro de la naturaleza humana: la ambición personal, la política, la desconfianza, el miedo y la codicia. En la parte inferior de las organizaciones, suele evocar también a los gemelos asociados a la falta de poder: la resignación y el resentimiento. Los sindicatos nacieron del intento de unificar el poder en la base para contrarrestar el poder de la cima (que a su vez intenta quebrar el poder de los sindicatos).

La falta generalizada de motivación que vemos en muchas organizaciones es un devastador efecto secundario de la distribución desigual del poder. Para unos pocos afortunados, el trabajo es un lugar de gozosa autorrealización, de camaradería, un lugar donde se persigue un propósito lleno de sentido. Para la mayoría es simplemente un tedio, unas horas al día que “se alquilan” a cambio de un cheque. La historia de la fuerza laboral mundial no es más que un triste relato que nos habla de talentos y energía desperdiciados.

Si piensan que se trata de una afirmación demasiado tajante, consideren la encuesta llevada a cabo en 2012 por Tower Watson, una consultora en recursos humanos. Se sondeó a 32.000 trabajadores del ámbito empresarial en 29 países para medir el nivel de compromiso de los empleados (así como también los factores que contribuyen al compromiso, como la confianza en la dirección o el interés que se percibe en la dirección por el bienestar de los empleados). Conclusión general: sólo cerca de un tercio de los trabajadores está comprometido con su trabajo (35%). Muchos más se sienten “indiferentes” o están activamente “desconectadas” (43%). El 22% restante se siente “sin apoyo”. Esta encuesta no da un resultado negativo atípico. Se ha realizado ...