La familia empresaria

Bermejo, Manuel

• Editorial: LID Editorial
• Año: 2020
• ISBN:
  9788417880224
• Categoría: Betriebswirtschaft
• Categoría: Unternehmertum

La continuidad es el gran desafío de las familias empresarias. Sin embargo, las estadísticas demuestran que apenas el 30 % de los negocios de familia llegan a la segunda generación, menos del 10 % alcanzan la tercera generación y un porcentaje inferior al 5 % se proyecta hasta la cuarta o más generaciones. También es relevante apuntar que casi dos de cada tres casos de mortandad en las empresas son causados por conflictos que afloran entre integrantes de la familia propietaria. Una catástrofe en términos económicos, pero también para las relaciones personales de la familia propietaria. Las familias empresarias deben abordar su tarea en un contexto particularmente complejo y dinámico donde las transformaciones se producen a velocidad de vértigo por efecto de fenómenos como la digitalización y la globalización. Estos cambios del entorno dificultan especialmente la sostenibilidad de los negocios y también acrecientan la brecha generacional, lo que supone un problema para la necesaria cohesión familiar. Por estos motivos, las familias empresarias deben hacer especial énfasis en trabajar las palancas clave que faciliten su continuidad. n este libro, Manuel Bermejo entrega a las familias empresarias 21 consejos a lo largo de los 21 capítulos para que trabajen con el propósito de facilitar la entrega de su legado a la siguiente generación. El libro está plagado de ejemplos y casos prácticos que el autor ha vivido en su larga trayectoria asesorando a familias empresarias, que servirán de ayuda para que el lector pueda aplicar con éxito los consejos y así lograr que su empresa pase de generación en generación.

CAPÍTULO 1.

EMPIEZA POR UN BUEN DIAGNÓSTICO DE LAS SINGULARIDADES DE TU ECOSISTEMA FAMILIA-EMPRESA

Más allá de definiciones doctrinales, las familias empresarias acaban constituyendo ecosistemas. Entornos en los que, si familia y empresa progresan adecuadamente, tienden a tornarse progresivamente más complejos. Profundizaremos en este punto en el capítulo dedicado a hablar de gobernanza.

Como ocurre en cualquier sistema, se van creando perfiles propios que le otorgan personalidad. En general, las familias empresarias manejan sus negocios con algunos parámetros muy característicos que las dotan de personalidad reconocible: valores sólidos que van aportando los familiares que lideran los negocios, una visión a largo plazo, prudencia financiera, alto compromiso con los grupos de interés o una muy fuerte cultura emprendedora, entre otros.

Ahora bien, si se profundiza en el análisis de una familia empresaria concreta, aparecen sus rasgos particulares, los que acostumbro a denominar «singularidades». Animo a las familias empresarias a comenzar por el diagnóstico de estas singularidades. Conviene identificarlas y clasificarlas para priorizar su gestión.

Le doy enorme trascendencia a este reconocimiento de la singularidad del ecosistema familia/empresa porque la continuidad va a depender en muy buena medida de su correcto diagnóstico y tratamiento. Es verdad que si aislamos la parte empresarial podríamos considerar que una empresa debe ser gestionada como tal, con independencia de la conformación de su propiedad. Pero la realidad nos enseña, querido lector, que los accionistas acaban por influir en el gobierno y la gestión de los negocios. Las cifras expuestas en el prólogo revelan que la continuidad de la empresa familiar se ve comprometida seriamente por factores ajenos a los estrictamente vinculados a los negocios. Razón por la que insisto que hay que concienciarse que la empresa es parte del ecosistema de la familia empresaria y se ve afectada por éste. Conflictos entre familiares se han llevado por delante empresas que no tenían problemas de negocio. De igual manera que crisis empresariales han reventado relaciones familiares. He repetido hasta la saciedad que las empresas familiares que identifican y gestionan bien sus singularidades son organizaciones de extraordinaria potencia. Por eso sitúo este asunto a la cabecera del libro que estás empezando a escudriñar.

Algunas singularidades se van a convertir en verdaderos impulsores para garantizar un futuro próspero para la familia: la existencia de fuertes liderazgos a nivel de negocios y de familias, la cohesión familiar, el orgullo de pertenencia, la unión familiar, buenas capacidades de comunicación en la familia, un buen posicionamiento competitivo del negocio familiar, capacidad de adaptar la empresa a los vaivenes del entorno, habilidad para identificar las necesidades de los consumidores, gran capacidad de ejecución de las ideas de negocio, desarrollo de tecnologías propietarias, conocimiento profundo de las claves del negocio, equipos talentosos para la gestión de los negocios, acrisolados valores, habilidad para conectar con las demandas sociales en cada momento…

Por el contrario, algunas de estas singularidades acaban por comportarse como pesadas anclas que lastran a la familia y los negocios: la inexistencia de un propósito y una hoja de ruta compartida, la ausencia de comunicación, conflictos existentes, problemas larvados y no resueltos, éxito en manos de muy pocas personas, modelos de negocio obsoletos, ausencia de equipos talentosos, desencuentro con las tendencias del mundo de hoy… Quizás, en este apartado de anclas convendría agregar la presencia de miembros «hipersingulares» que, con frecuencia, coexisten en algunas familias empresarias. Querido lector, seguro que ahora mismo viene a tu cabeza un nombre concreto o una situación cierta que te evoca situaciones hipersingulares que todos acabamos por tener en casa o en la empresa. Estoy pensando en hechos como rivalidades ancestrales entre sagas, presencia de familiares de personalidad claramente disonante con el resto, asimetrías derivadas de circunstancias de la vida, malentendidos, situaciones de chantajes emocionales, influencias negativas, impacto de decisiones erróneas del pasado, integrantes de la familia lastrados por enfermedades o adicciones… Tómalas en consideración, porque también dificultan, y mucho, la continuidad de las familias empresarias. Hay que dedicar tiempo de calidad a su erradicación, si es posible, cuando no a su hábil gestión que recomiendo que esté presidida por la paciencia, la generosidad y la inteligencia emocional.

Este libro esta enfocado para el mundo de los negocios que habla español. Las familias empresarias de origen latino de ambos lados del Atlántico. Esta ascendencia otorga también fisonomía propia. Por eso acostumbro a mencionar el concepto de la doble singularidad de la familia empresaria latina: por singular y por latina. Insisto en el tratamiento diferencial que merecen las familias empresarias latinas.

En el ADN de la empresa familiar latina están muy marcados los intensos lazos personales que se perpetúan en el tiempo. En síntesis, muchos actores, muy pasionales y muy influenciados también por el contexto social. Familias que suelen convivir con fuertes liderazgos de las generaciones fundadoras que se concretan en estructuras familiares y empresariales fuertemente jerarquizadas.

En cuanto al entorno empresarial, pesan aún los tiempos no tan lejanos de economías cerradas, con unas intensas conexiones e interdependencias entre el sector público y privado y con estructuras de capital cerradas. Estas circunstancias explican la dificultad para abordar procesos de institucionalización. Con estilos de hiperliderazgo y fuerte concentración del capital cuesta visualizar la necesidad de trasparencia, rendición de cuentas o desafío constructivo que aporta el buen gobierno.

Claro que el impacto de la sociedad del cambio invade todas las geografías. El poder en las familias pasa a ser compartido tras la generación fundadora. Los integrantes de las familias desarrollan diferentes cosmovisiones. Se demanda la atracción de talento externo. Muchos modelos de negocio exigen contar con aliados estratégicos e incluso con socios no familiares. Empiezan a ser más frecuentes los casos de negocios de familias que buscan fondos para acelerar procesos de crecimiento. Incluso las salidas a bolsa forman parte del horizonte de grandes empresas familiares.

Estos escenarios demandan avances en materia de gobernanza, pero siempre entendida desde el punto de vista de una aportación de valor a la consecución de los objetivos de la familia empresaria. Crear espacios para construir un propósito, una visión, una misión, una ambición o unos valores compartidos es fundamental para robustecer el ecosistema familia/empresa. Planificar estratégicamente es clave para apoyar la sostenibilidad de los negocios, así como la cohesión familiar. Mezclar la creatividad y el espíritu netamente emprendedor del carácter latino con unas sabias dosis de buen gobierno supone una mezcla imbatible. ¡Anímate a probarlo!

Lo que tengo muy claro tras décadas de acompañamiento a decenas de familias es que esas particularidades, bien gestionadas, son fuente de extraordinarias ventajas competitivas que, sin duda, contribuirán a facilitar su continuidad como familia empresaria. Empresa familiar no es sinónimo de problema. Precisamente, ese carácter de empresa familiar debe ser asumido con orgullo, porque, bien gestionado, es un enorme activo. Un gran empresario familiar con más cincuenta años de exitosa trayectoria profesional me aconsejaba: «Manuel, sin el impulso, compromiso, capacidad emprendedora, profundo conocimiento de los secretos de nuestro negocio y liderazgo de nuestra familia, esta empresa no hubiera llegado a la tercera generación. Nuestra visión de largo plazo, nuestra consistencia con esa visión o los sacrificios que hemos abordado como propietarios cuando han venido mal dadas han sido claves para entender nuestra continuidad a lo largo de más de setenta años construidos por tres generaciones de mi familia. Respeto mucho la obra de los directivos, pero la continuidad se consigue, sobre todo, gracias a todo eso que hemos aportado como familia empresaria».

Por tanto, empecemos por aceptar la realidad de nuestro propio ecosistema, con sus impulsores y sus anclas. A partir de ahí, definamos nuestra agenda estratégica, asunto al que dedicaré la segunda parte de este capítulo.

Por mi actividad entenderán que asisto a numerosos cursos, reuniones o eventos con relación a la temática de la empresa familiar. También me relaciono con muchas familias. Cuando en estos entornos escucho hablar de los retos de las familias empresarias, siempre me quedo con la sensación de que hay más de los que se suelen listar.

Se apela con frecuencia a desafíos como la necesaria transformación digital, el crecimiento empresarial, la búsqueda de la rentabilidad, la reinvención de modelos de negocio para adaptarse a los vertiginosos cambios del entorno, la lucha por captar y retener gente de talento, la búsqueda de diferenciación, la expansión internacional… Efectivamente temas críticos en clave empresarial.

Pero en estos diagnósticos echo a faltar el cuidado de un grupo de interés fundamental: la familia.

La sostenibilidad de la familia empresaria pasará por identificar y tratar todos los retos, todos; los de negocio, pero también los de familia, los de patrimonio, lo socioemocional… Por cierto, una obsesión que comparto a muchas familias empresarias es la irrenunciable tarea de construir con el paso de los años un patrimonio no afecto a la actividad empresarial. Da tranquilidad a las familias y permite afrontar nuevos negocios o lidiar con situaciones de crisis a las que siempre estamos expuestos. No todo puede ser generosidad heroica sin límite. Construir y administrar bien el patrimonio familiar es fundamental para la tan cacareada continuidad a la que dedicamos este libro.

Ilustro la tesis planteada al inicio del capítulo con varios ejemplos anónimos vividos. Una exitosa familia empresaria en la primera generación que, tras décadas de trabajo y cuando el fundador frisa los setenta años, descubre la ausencia de pasión en la generación continuadora, que expresa su absoluto desinterés por el negocio. ¿Y ahora qué? Una exitosa familia empresaria que, en la segunda generación, y tras décadas de aparente trabajo en común, abre un conflicto brutal por las profundas diferencias de proyecto, de valores y de forma de entender la vida entre sus integrantes que se está llevando por delante familia y negocio. De nuevo, ¿y ahora qué? Una exitosa familia empresaria que en la tercera generación empieza a vivir tensiones personales por el dramático impacto de cambios en la política de proveedores de su principal cliente con el que genera más del 90 % de sus ventas y beneficios. Otra vez, ¿y ahora qué? Una exitosa familia empresaria que en el tránsito de la tercera a la cuarta generación advierte la escasa preparación y dudosa responsabilidad de los integrantes de la cuarta generación. Caramba, ¿y ahora qué? Una exitosa familia empresaria que tras décadas de triunfante trayectoria entra en crisis por el efecto de la recesión económica y se da cuenta que no han construido un patrimonio, sino que todo lo que tienen está vinculado al negocio. Tensión, tensión… ¿Y ahora qué?

Me decía un empresario que no pudo dar continuidad a su negocio: «Manuel, he trabajado como un animal toda mi vida. Pero creo que esa dedicación brutal al detalle me ha llevado a no mirar nada más que el negocio. No he sabido interesar a mis hijos por la empresa. Es verdad que, gracias a este esfuerzo titánico, mi familia y yo hemos podido disfrutar de niveles de vida impensables para mí cuando era un chaval en un entorno de escasez. Cuando el paso de los años ha ido haciendo su efecto y empezaba a sentir que las fuerzas flaqueaban y asomaban algunos achaques de salud, decidí apelar a la colaboración de mis hijos para tirar adelante todos juntos con los negocios. Entonces, y solo entonces, es cuando me di cuenta de que mis hijos no querían saber nada de la empresa. Creo que actué con una gran miopía. Visto lo cual, y con todo el dolor de mi corazón, he tenido que vender la empresa».

Estos, y tantos casos conocidos, me permiten afirmar que el gobierno y la gestión de la familia siguen siendo los grandes olvidados del ecosistema. Por falta de visión o por considerarlos un asunto siempre secundario, el caso es que no es una cuestión que se aborde con la necesaria contundencia, que supone dedicarles tiempo y recursos de calidad. En sentido contrario, es en muchas sagas de largo recorrido e indudable éxito cuando la gestión de la familia se aborda con un prisma más profesional.

Parece que, si hay aparente paz familiar, el objetivo está cumplido. No me resulta un indicador adecuado. Dicho de otro modo, parece recomendable aplicar medicina preventiva. Más aún en el entorno latino, donde la comunicación abierta suele brillar por su ausencia. Demasiadas veces he asistido de la aparente calma a la explosión de conflictos casi irresolubles. En nuestro ámbito se prefiere omitir los temas delicados, lo cual provoca que eclosionen con furibunda fuerza tras años de cocerse a fuego lento. Mala receta. El destrozo es brutal.

El modelo fundacional basado en el hiperliderazgo difícilmente supera la transición generacional. Sugiero empezar a trabajar con tiempo el modelo de familia empresaria al que se aspira a ser y trabajar alineados en esa dirección. Visión y consistencia.

Esa es la razón de ser de apostar por el gobierno de la familia. El espacio desde el que diseñar y controlar la correcta implantación del plan estratégico familiar.

Compartir un propósito, un proyecto y unos valores facilita la construcción de un legado, económico y socioemocional, que genera el deseado orgullo de pertenencia. Como también ocurre cuando se gestionan las expectativas de los miembros de la familia, se forman a las siguientes generaciones para ser accionistas responsables o se fomenta la comunicación abierta y constructiva.

Ya lo decía un mito de la empresa familiar, Henry Ford; «Trabajar juntos es el éxito». Me permito pedir una reflexión al respecto para animar a la familia con espíritu proactivo, estratégico, con luces largas y no esperar a la llegada del conflicto para reparar qu...