Profesionalizando la gestión del conocimiento

Carlos Merino Moreno, Néstor González Aure, Reinaldo Plaz Landaeta

• Éditeur: AENORediciones
• Année: 2022
• ISBN:
  9788417891688
• Édition: 1
• Sujet: Commerce
• Sous-sujet: Management

Un libro actual enfocado a las personas como sujetos activos de la gestión y transferencia del conocimiento. Incluye ejemplos basados en organizaciones referentes de buenas prácticas en la gestión del conocimiento.Expone los temas fundamentales para abordar la gestión del conocimiento de forma práctica y ligada a los retos del negocio. Cada tema va acompañado por un ejemplo práctico que permite ilustrar la instrumentación de las metodologías consideradas.

1. La economía del conocimiento

Hemos pasado de considerar al conocimiento
como recurso a comprenderlo como activo.

El proceso de selección natural siempre nos ha puesto sobre la pista de la evolución de las especies. Son muchas las aportaciones académicas que muestran a las organizaciones como “sistemas biológicos” (Hodgson, 2010) donde la capacidad adaptativa es la clave para sobrevivir y proyectarse hacia el futuro. Realmente, desde la existencia de los primeros homínidos el conocimiento ha sido importante, obviamente acompañado de un potencial intelectual que, dentro de sus limitaciones y de la suma de comportamientos innatos para la supervivencia, fueron creando experiencias y posteriormente astucia.

Tras miles de años, la humanidad ha ido mejorando su base intelectual apoyada en la propia acumulación de conocimiento que, aprovechando sus posibilidades de combinación, ha permitido nuevos desarrollos cada vez más frecuentes. Cuando los esquemas sociales y económicos poseían todavía poca base científica y tecnológica, los entornos eran muy estables y se podían heredar oficios a lo largo de varias generaciones con muy pocos cambios en la práctica de trabajo.

Ante tal escenario intelectual se posicionaban como relevantes los recursos que permitían mayor producción (a saber, tierras, mano de obra y capital), aferrándose los sistemas sociales a las estructuras de poder que se basaban en el sentido de la propiedad y del patrimonio (incluyendo en la propiedad, desgraciadamente, la mano de obra).

Con el ánimo de sintetizar al máximo, y asumiendo los riesgos que conlleva generalizar, se podría decir que la economía ha vivido muchos años en el mundo de los recursos, donde poseerlos se consideraba la clave del éxito. Pero, la velocidad que se ha ganado en el siglo xx (denominado el siglo de la ciencia) en cuanto a generación de conocimiento se refiere, ha permitido evidenciar que la tenencia de recursos no es factor suficiente para asegurar el desarrollo o competitividad de una economía, para ello es necesario evolucionar en las capacidades de transformación y aprovechamiento de dichos recursos, o buscar nuevas fórmulas de generación de valor (basado en el aprovechamiento de esos recursos o de nuevos que lo sustituyan), algo que se consigue capitalizando y evolucionando en el conocimiento acumulado para su explotación en todas las ramas del saber (salud, aeronáutica, alimentación, energía, etc.).

Las organizaciones se vieron expuestas a un nivel de competencia inaudito, surgieron tensiones con otras organizaciones que buscaban ocupar el mismo espacio en el mercado, y el concepto “estrategia” empezó a ser el producto estrella de consultoras, libros de management (Boston Consulting Group, Michael Porter, etc.) y de los programas de MBA de las escuelas de negocio. Obviamente, si una empresa vendía todo lo que producía, sus motivaciones de cambio eran limitadas; al surgir nuevos competidores, se “espabilaron las neuronas” para hacer frente a esta rivalidad.

Este argumento acerca mucho al concepto de economía del conocimiento, dado que se empieza a considerar como clave ese marco de “las neuronas”, ese talento, la diferencia entre tener muchos recursos y tomar buenas decisiones, entre ser una organización grande y una organización con potencial. Este discurso tomó protagonismo en los 90, cuando comenzaron a “hervir” conceptos como gestión por competencias, intraemprendimiento, talento, gestión del conocimiento, capital intelectual, aprendizaje organizativo, etc.

No obstante, todo este cambio se planteó de forma muy suave al principio: primero con la denominada sociedad de la información y luego con la sociedad del conocimiento. La aparición de internet generó un potencial de acceso a la información que podía traducirse en conocimiento; eso sí, confundiendo a muchas organizaciones en una versión instrumental de la gestión del conocimiento que consideraba que capturar documentos de fuentes externas o internas y registrarlos en un repositorio sería suficiente para solucionar el aprovechamiento de ese potencial de conocimiento.

No fue así, y todavía hoy muchas organizaciones interpretan de forma desafortunada la gestión del conocimiento desde la óptica instrumental (en la mayoría de las ocasiones expresado en una solución tecnológica de gestión de contenidos o de trabajo colaborativo). Pero para lograr una verdadera gestión, no solo hace falta el instrumento, sino también el direccionamiento, por tanto es necesario dar un paso más: comprender la necesidad de generar dinámicas para convertir la información en conocimiento. Esto ya comenzó a dar entrada a los denominados “modelos de gestión del conocimiento” considerados como un esquema de procesos que debían incorporarse al esquema de funcionamiento de la organización.

Este paso fue muy importante, aunque no decisivo, dado que todavía se interpretaba el conocimiento como un recurso, no como un activo, es decir, la llegada a un paradigma donde el conocimiento se considera un elemento sobre el que se construye valor. El paso de información a conocimiento implicó mucho foco en la formación, en las universidades corporativas, en saber más. No obstante, como ya se ha comentado, la gestión del conocimiento, para ser realmente efectiva y útil, debe orientarse no solo a “saber más” sino a “aportar más” y eso supone generar dinámicas donde la identificación, el desarrollo, la combinación y la renovación del conocimiento se ponga al servicio de las decisiones, los procesos y los retos de negocio a los que se enfrenta una organización.

Este es el punto clave y la razón para hablar de economía del conocimiento, dado que nos concentramos en los impactos en la propuesta de valor de la organización, lo que implica su posicionamiento, su valor de mercado, etc. No en vano, gran parte de las organizaciones que se encuentran en la cima de valoración de los rankings internacionales tienen una característica común asociada a ofertas intensivas en conocimiento, donde el comportamiento innovador en un rasgo distintivo de su ADN.

Penrose, la visionaria

Edith Penrose ya analizó en 1959 los elementos diferenciadores del rendimiento entre las organizaciones. Comparó empresas idénticas en cuanto a sus infraestructuras, equipamientos y organigrama y comprobó que sus resultados eran dispares. Al analizar las causas llegó a la conclusión de que había “factores blandos”, algunos de naturaleza gerencial, que explicaban esta diferencia, lo cual puso sobre la pista a muchos autores que posteriormente entraron en el mundo de los denominados activos intangibles.

Con todo este interesante argumento, y tras sucesivas aportaciones (Wernerfelt, 1984; Barney, 1986), se rompía en los años 80 el denominado paradigma estructural que suponía que solo las organizaciones de cierto tamaño y con un determinado presupuesto podían ser competitivas y liderar los sectores. Hoy resulta visible que es el buen uso y desarrollo de los activos intangibles (entre ellos, el conocimiento) lo que pone por delante a las organizaciones; es decir, que organizaciones con muchos recursos pueden obtener resultados mediocres, y organizaciones con menos recursos de ese tipo, pero con capacidades y know-how diferenciador pueden obtener resultados excelentes.

Un jeque y un fórmula 1

Animamos al lector a visualizar en internet el vídeo del jeque árabe que desea dar una vuelta al circuito de Abu Dabi con el fórmula 1 de Fernando Alonso y que, nada más salir, se estrella en la recta del circuito. Los recursos a su disposición eran los mejores, el coche era exactamente el de Alo...