Meetings sind Zeitverschwendung

Eine Expedition in die Welt der Business-Irrtümer

Hans Jürgen Heinecke

• Verlag: Wiley-VCH
• Jahr: 2014
• ISBN:
  9783527688951
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Business allgemein

Irrtümer sind unterhaltsam, jedenfalls die anderer Leute. Viel mehr als nur amüsante Munition für Besserwisser bietet der Management-Coach und Querdenker Hans Jürgen Heinecke in seiner Sammlung der hartnäckigsten Business-Irrtümer. Scharfsinnig und voller Esprit hinterfragt er Glaubenssätze, die die Wirtschaftswelt prägen - oft mit fatalen Konsequenzen.
Sind Meetings wirklich Zeitverschwendung, macht Teamarbeit alles leichter und sorgt nur ordentlich Druck für gute Ergebnisse? Heinecke lokalisiert die einzelnen Irrtümer auf einer Weltkarte: Er führt uns auf seiner Expedition durch den tropischen Kontinent Workaholica, über die Chefetagen-Wüste, das heilige Hochplateau der Karriere-Irrtümer und erreicht schließlich den Dschungel der Zusammenarbeit. Mit dieser vergnüglichen Reise-Metapher ermöglicht er dem Leser einen ganz neuen Blick auf vertraute Zustände und öffnet ihm die Augen für beliebte Denkfehler und die Wahrheit, die sich dahinter versteckt.
Die kurzen, in sich abgeschlossenen Kapitel und der hohe Unterhaltungswert machen das Buch zu einem idealen Begleiter für Manager mit wenig Zeit. Eine spannende Kombination aus essayistischer Leichtigkeit und scharfsichtiger Analyse.

Teil II

Durch die Chefetagen-Wüste

Von Scheichtümer und Reichtümern, Oasen, Wüstenkriegern und der ersehnten Fata Morgana

Irrtum 5
Führungskräfte führen und Mitarbeiter
arbeiten mit

Einmal wurde er dabei sogar beobachtet. Von mehreren Führungskräften. Üblicherweise führte mein Chef Gespräche dieser Art sehr diskret. Aber dieses Mal sah man die beiden zusammensitzen. Über eine Stunde. Im Gespräch vertieft. „Die kriegen noch nicht einmal mit, dass sie beobachtet werden“, empörte sich einer meiner Kollegen. „Wenn ich einen Termin bei dem haben will, dann dauert das zwei Wochen, so dicht ist sein Kalender. Und dann sitzt er mit Jupp herum und verplempert seine Zeit. Als Chef dieses Werkes. Das darf man doch keinem erzählen!“, stimmte ein anderer ein.

Ja, unser Chef hatte seine Marotten. Und eine davon führte regelmäßig zu heftigen Kontroversen am Mittagstisch. Wenn Entscheidungen anstanden, suchte unser Chef das Gespräch. Und wählte dabei, nun ja, nicht gerade das Leitungsteam als Anlaufstelle. Sein wichtigster Gesprächspartner war Jupp. Seinen Nachnamen habe ich zum ersten Mal beim 50-jährigen Dienstjubiläum gehört – und sofort wieder vergessen. Jupp war Pförtner. Aber nicht irgendein Pförtner! Er bewachte das Haupttor unseres Werkes wie Petrus die Himmelspforte. Und er war der dienstälteste Mitarbeiter des Werkes.

„Der hat das Ohr auf der Schiene“, erklärte mir mein Chef, als ich ihn nach seinen Jupp-Konferenzen fragte. „Wenn ich mit dem Jupp gesprochen habe, dann kann ich gut abschätzen, wie die Resonanz der Mitarbeiter sein wird.“ Meine Kollegen waren völlig anderer Auffassung. „Der soll mit uns reden und sich nicht von unten beeinflussen lassen! Wir Führungskräfte führen doch das Werk, oder?“ In ihren Augen sind die Rollen klar verteilt: Führungskräfte führen und Mitarbeiter arbeiten mit.

Aber wie ist das, funktionieren Unternehmen wirklich nach diesem Prinzip? Sollte man sich als Führungskraft tatsächlich davor hüten, die „Basis“ zu befragen? Andererseits: Bringt es wirklich etwas, wenn Mitarbeiter ihren Senf dazugeben können?

Der Cheops-Irrtum

Bei dieser Frage prallen zwei unterschiedliche Auffassungen von Führung aufeinander. Für die einen ist es selbstverständlich, dass Mitarbeiter Einfluss auf die Entscheidungsfindung der Chefs haben. Für die anderen wird damit Führung auf den Kopf gestellt.

Stimmt! Da wird etwas auf den Kopf gestellt. Aber nur dann, wenn Führungskräfte den gesamten Einfluss für sich pachten wollen. Führung wird dann verstanden als hierarchische Form der Weisungsmacht. Die klassische militärische Ordnung. An den Streifen könnt ihr die Macht erkennen. Und wir halten diese Streifen bereits für Führung. Die Vielschichtigkeit und Mehrdeutigkeit wird übersehen. Dennoch ist dieses Führungsverständnis immer noch weit verbreitet. Ich nenne es „pyramidal“. In vielen Beratungsprojekten werde ich damit konfrontiert. Woran ich das erkenne?

- - - - - - - - - -

Wenn mir als Erstes ein Organigramm gezeigt wird, dann weiß ich, dass ich in einer Pyramide angekommen bin.

- - - - - - - - - -

Wenn ich meine Klienten frage, wie Führung in ihrem Unternehmen funktioniert und sie mir als Erstes ein Organigramm zeigen, dann weiß ich, dass ich in einer Pyramide angekommen bin.

Organigramme, das sind diese filigranen Gebilde aus Kästchen und Strichen. Das Kästchen an der Spitze steht für den Eigentümer, den Sprecher der Geschäftsführung oder den Vorsitzenden des Vorstands; auf jeden Fall für den, der am meisten zu sagen hat. Zumindest offiziell. Danach verzweigt sich das Gebilde nach einer Logik, die auch Mitarbeitern und Führungskräften häufig verborgen ist. An der Basis ist das Gebilde so breit, dass es nicht mehr auf eine Seite passt. Die Kästchen wirken auf mich immer wie geschlossene Trutzburgen, die mit einem tiefen Wassergraben aus Funktions- und Stellenbeschreibungen abgesichert sind. Schmale Stege verbinden die Burgen. Das sind die so genannten Berichtswege. Manchmal kommen auch gestrichelte Linien vor, dotted lines nennt man sie in der Fachsprache. Es ist klar, dass diese Verbindungen besonders filigran und brüchig sind. Wer kommt schon auf die Idee, dass unterbrochene Stege tragfähig sind?

Natürlich ist ein Organigramm nur ein Bild, um die Führungsorganisation zu verdeutlichen. Dennoch prägen Bilder unsere Wahrnehmung, weil sie einen archaischen Vorrat an Symbolen ansprechen. Und diese Symbole können ganze Weltbilder transportieren. Hinter der Organigramm-Pyramide steht so ein Weltbild. Es beschreibt ein bestimmtes Führungsverständnis, das ich Cheops-Weltbild getauft habe.

Es hat zwei ganz zentrale Annahmen.

1.

Wer in der Pyramide oben ist, hat die meisten Informationen und den besten Durchblick!

2.

Die Spitze der Organisations-Pyramide hat den größten Einfluss und kann dadurch am besten entscheiden.

Der Überblick, so die Annahme, entsteht durch überragende Management-Kompetenz und durch Berichtswege. Sie erinnern sich, dass sind diese Stege zwischen den Burgen. Jeder Chef weiß, was seine Mitarbeiter tun, und er versteht auch alles, was sie tun. Sie können sich sofort vorstellen, dass die Stege für diese vielen Informationen gar nicht ausgelegt sind.

Leider arbeiten immer noch viele Unternehmen nach diesem Prinzip. Und dann passieren absurde Fehler:

- - - - - - - - - -

Die Mitarbeiter sind veränderungsresistent, so der Vorwurf. Dann stellt man ärgerlicherweise fest, dass sie Recht haben.

- - - - - - - - - -

Da wird beschlossen, die Verkaufsgebiete neu zu ordnen. Bei der Umsetzung gibt es plötzlich Schwierigkeiten. Der ganze Außendienst ist in Aufruhr, denn die Verkäufer wollen sich nicht mehr gegenseitig vertreten. Natürlich werden zuerst die Mitarbeiter beschimpft. Die sind veränderungsresistent, so der Vorwurf. Dann stellt man ärgerlicherweise fest, dass sie Recht haben. Die neuen Gebiete berücksichtigen nicht die unterschiedlichen Bundesländer und damit auch nicht die unterschiedlichen Ferienzeiten. Der Vertretungsaufwand ist viel größer geworden. Während in einem Bundesland noch Urlaubszeit ist, brummt im anderen der Normalbetrieb und trotzdem muss man einen Kollegen vertreten. Klar, dass dies den betroffenen Mitarbeitern sofort auffällt. Die Gebietsstruktur muss überarbeitet werden. Und das Ergebnis? Die Mitarbeiter fühlen sich in ihrem Vorurteil bestätigt, dass die meisten Veränderungen am grünen Tisch beschlossen werden, ohne Kenntnis der Praxis.

Da will man zwei Produktionsabteilungen zusammenlegen, weil dies aufgrund des Maschinenparks und der Fertigungstechnik sinnvoll ist. Die Vorbereitungsarbeiten sind abgeschlossen und nun soll in einem letzten Meeting die neue Struktur verabschiedet werden. Gott sei Dank sind einige Mitarbeiter eingeladen worden. Sie weisen darauf, dass deutlich mehr Bereiche von dem Projekt betroffen sind. Die Kostenstellenstruktur ändert sich, die Steuerungssysteme müssen angepasst werden und das Qualitätsmanagement muss neu geordnet werden. Die Leiter der verschiedenen Abteilungen waren zwar im Vorfeld über die Reorganisation informiert worden. Aber das Ausmaß der Veränderungen hatten sie einfach unterschätzt. Die Konsequenz: hektisches Abstimmungspalaver und eine reaktive Meetingkultur. Darauf hat keiner richtig Lust. Und die Mitarbeiter kommentieren das Ganze mit einem lapidaren: „Klar! So was muss einfach passieren, wenn man keine Ahnung vom Alltagsgeschäft hat und seine Leute nicht fragt!“

Einzelfälle? Leider nein! Ich erlebe das in meiner Beratungspraxis allzu oft. Unternehmen haben einen Grad an Komplexität erreicht, der die Cheops-Annahme „die oben wissen Bescheid, was unten passiert“ zumindest fragwürdig erscheinen lässt.

- - - - - - - - - -

Am Fuß der Pyramide sehen Sie ein ungeheures Gewimmel von Menschen und Aufgaben. Sie können das ganze Treiben überblicken, aber Details sehen Sie nicht.

- - - - - - - - - -

Stellen Sie sich bitte einmal vor, Sie stehen auf der Spitze einer Pyramide. Wenn Sie das Bild zu archaisch finden, dann können Sie auch einen Berggipfel als Ersatz nehmen. Tolle Aussicht da oben, oder? Ganz schön weit gucken kann man von da oben. Und genau das ist die Funktion dieser Spitze: Weitblick erzeugen. Und jetzt schauen Sie nach unten. Was ist das? Am Fuß der Pyramide sehen Sie ein ungeheures Gewimmel von Menschen und Aufgaben. Sie können das ganze Treiben überblicken, aber Details sehen Sie nicht.

Und genau das ist das Problem mit der ersten zentralen Annahme im Cheops-Bild: Wer an der Spitze steht, hat Weitblick. Manchmal auch den Überblick. Aber den Durchblick, den hat er garantiert nicht.

„Bescheidwissen“ und Durchblicken, das muss heute in Kommunikations- und Abstimmungsprozessen organisiert werden. Wenn die Mitarbeiter dabei nicht mitspielen, dann haben „die oben“ keine Chance, das Treiben „da unten“ zu verstehen. Dazu passt der Stoßseufzer einer älteren Führungskraft am Rande eines Workshops: Ehrlich gesagt hängen mir diese ganzen Abstimmungsorgien zum Halse raus. Ich möchte gerne mal wieder „durchentscheiden“. Kann er versuchen. Wird aber nicht mehr funktionieren. Er wird nur mehr dieser kuriosen Situationen erzeugen, die ich Ihnen beschrieben habe.

- - - - - - - - - -

„Vertrauen Sie Ihren alltäglichen Erfahrungen und Eindrücken, auch wenn sie dem Organigramm widersprechen.“

- - - - - - - - - -

Die zweite zentrale Annahme geht davon aus, dass an der Spitze der größte Einfluss gebündelt ist! Stimmt das wirklich? Wie findet Einflussnahme im Arbeitsalltag tatsächlich statt?

Das Machtgebirge

Staunend stehen wir vor dem farbenprächtigen Gemälde. Ein mächtiger Gebirgszug ist darauf zu sehen. Einzelne Gipfel, dazwischen Täler und Schluchten, vereinzelt auch Plateaus, ab und an Wanderwege und Klettersteige. Hier hat sich jemand großformatig ins Zeug gelegt! Der Titel: „Das Machtgebirge“.

Die Künstler, die dieses Bild gemalt haben, sind Führungskräfte eines Unternehmens. In einem Workshop wollen sie unterschiedliche Formen von Macht und Einflussnahmen erkunden. „Versuchen Sie bitte die Macht- und Einflussverteilung in Ihrem Unternehmen grafisch darzustellen. Wählen Sie eine Metapher, mit der Sie die Einflussstruktur am treffendsten symbolisieren können. Orientieren Sie sich bei dieser Aufgabenstellung bitte an Ihren persönlichen Erfahrungen. Es liegt natürlich nahe, das Organigramm Ihres Unternehmens als Ausgangspunkt heranzuziehen. Vertrauen Sie aber bitte Ihren alltäglichen Erfahrungen und Eindrücken, auch wenn sie dem Organigramm widersprechen.“ Das war die Aufgabenstellung.

Das Ergebnis ist eine der prägnantesten und eindrucksvollsten Darstellungen von Macht und Einfluss, die ich bislang gesehen habe: Gebirgskämme als Zentren der Macht, Täler und Schluchten als verdeckte Absprachen, Pfade als Kommunikationswege zwischen den Allianzen.

Die Künstler fordern ihre Kollegen auf, zu erraten, welche Person sich hinter welcher Gipfelform verbirgt. Und das Erstaunliche ist: Ihnen gelingt es mühelos, die Menschen hinter der abstrakten Form zu identifizieren, obwohl das Machtgebirge nun wirklich keinerlei Ähnlichkeit mit dem offiziellen Organigramm hat.

Kästchenlogik ade – und schon lässt sich erkennen, wie Macht und Einfluss tatsächlich verteilt sind.

In der Einflusssphäre Werkstatt gibt es beispielsweise einen Personalleiter, den die Führungskräfte als besonders mächtig einschätzen. Er ist für den Personaleinsatz verantwortlich und bestimmt damit auch die verfügbare Produktionskapazität. Er hat somit einen unmittelbaren Einfluss auf die Produktivität der einzelnen Produktionsabteilungen. Die Produktivität ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für jeden Produktionsmanager und damit hat er die Abteilungsleiter automatisch an der Angel. Erstaunlich oder? Da hat ein Kollege im Alltag mehr Einfluss als der eigene Chef.

Im Prinzip haben die Workshop-Teilnehmer nichts anderes getan, als die informelle Organisation zu erkunden und ungeschminkt abzubilden. Wer hat welche Interessen und Präferenzen? Wer nimmt auf wen E...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Titelei
• Widmung
• Inhaltsverzeichnis
• Die Welt ist eine Scheibe
• Teil I An den Klippen der Workaholica. Von Illusionen, Qualen, lustfressenden Pflanzen und den großen Mythen
• Teil II Durch die Chefetagen-Wüste. Von Scheichtümer und Reichtümern, Oasen, Wüstenkriegern und der ersehnten Fata Morgana
• Teil III Unterwegs auf dem heiligen Hochplateau. Garantiert über den Wolken – Von Seilschaften, Sherpas, Basislagern und Gipfeln, die im Nebel liegen
• Teil IV Im Dschungel der Zusammenarbeit. Von energiefressenden Pflanzen, Parasiten, Einsiedlern, Murmeltieren und der großen Sehnsucht
• Stichwortverzeichnis