Personalmanagement im Controlling

Einstieg und Entwicklungsmoglichkeiten

Jürgen Weber, Cord H. Burchard, Barbara A. Voußem, Sebastian Kempf

• Verlag: Wiley-VCH
• Jahr: 2012
• ISBN:
  9783527666638
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Betriebliches Rechnungswesen

Personal ist die zentrale und erfolgskritische Ressource im Controllerbereich. Deshalb muss dem Personalmanagement im Controlling eine entsprechend hohe Aufmerksamkeit gewidmet werden. Das Ziel dieses AC-Bandes ist es daher, verschiedene Aspekte des Personalmanagements im Controlling detailliert zu betrachten und wesentliche Themen und Handlungsfelder aufzuzeigen. Dabei wird - zunächst anhand einer großzahligen Studie unter 1.800 Studenten - die Attraktivität des Controllerberufs generell betrachtet. Anschließend werden auf Basis von Tiefeninterviews mit Mitgliedern des Centers for Controlling & Management die beiden Kernthemen des Personalmanagements - Personalakquisition und Personalentwicklung - im Detail analysiert sowie Denkanstöße für praktische Veränderungen und konkrete Maßnahmen geliefert.

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Einführung

Überblick und Motivation

Personal ist die zentrale Ressource des Controllerbereichs. Deswegen bedarf ihr Management großer Sorgfalt und besonderer Aufmerksamkeit. Ziel dieses Bandes der Schriftenreihe Advanced Controlling ist es, einen Überblick über die gegenwärtige Praxis des Personalmanagements im Zentralcontrolling zu geben sowie wesentliche Themen und Handlungsfelder aufzuzeigen.

Die Bedeutung von Humanressourcen ist aufgrund sich ändernder Umfeldfaktoren gestiegen, die auch während der gegenwärtigen Finanz- und Wirtschaftskrise – und über diese hinaus – aktuell bleiben. Einer dieser Faktoren ist die Entwicklung der Gesellschaft weg von einer Industrie-, hin zu einer Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft: In Letzterer sind Menschen der zentrale Inputfaktor, weil sie diejenigen sind, die Dienstleistungen erbringen. Insbesondere der Controllerbereich als interner Dienstleister benötigt daher die richtigen Humanressourcen als kritischen Input- und letztlich auch Erfolgsfaktor.

Verstärkt wird dieser Effekt durch eine Verknappung des Arbeitsangebots. Unabhängig von der steigenden Nachfrage nach qualifizierten Mitarbeitern führt die demographische Veränderung in Deutschland zu einem geringeren Angebot qualifizierter Mitarbeiter. Gleichzeitig verändern sich im Controlling die Profile: Es findet eine Verschiebung der Rolle vom ausschließlichen Datenlieferanten hin zum internen Berater statt, was veränderte Anforderungen an die Fach- und insbesondere auch die Sozialkompetenz bedeutet. Dadurch wird es immer schwerer, geeignete Talente zu identifizieren, zu gewinnen und nachhaltig an das Unternehmen zu binden. So entsteht ein verschärfter Konkurrenzkampf zwischen den Unternehmen, auch bekannt unter dem Stichwort »War for Talents«.

Die veränderten Anforderungen an die Controller haben vor allem zwei Ursachen: Neue Aufgabenbereiche für Controller gewinnen zunehmend an Bedeutung, vor allem aus dem erweiterten Finanzbereich. So fallen beispielsweise das Risikocontrolling, aber auch operative Geschäftskenntnisse immer stärker in den Fokus. Dies ist zudem der zweiten Ursache für die geänderten Anforderungen an Controller geschuldet: der stärkeren Positionierung des Controllers als interner Berater und Sparringspartner für das Management. Um von diesem als Gesprächspartner auf Augenhöhe wahrgenommen zu werden, ist das detaillierte Verständnis des operativen Geschäfts eine zwingende Voraussetzung. Deswegen sollten bei der Karriereplanung von Controllern zunehmend Stationen im operativen Geschäft eingeplant werden. Auch zur Weiterqualifikation für höhere Managementpositionen empfiehlt sich die Übernahme operativer Verantwortung.

Obwohl die gegenwärtige Finanzund Wirtschaftskrise scheinbar andere Themen als das Personalmanagement in den Vordergrund gerückt hat, bleibt es insbesondere während der Krise relevant. Die Nachfrage nach Dienstleistungen des Controllings hat sich stark erhöht, weil das Management einen verstärkten Informationsbedarf hat. Darüber hinaus hat sich das Aufgabenspektrum der Controller krisenbedingt stark erweitert. So zeigen unsere empirischen Untersuchungen (vergleiche Controllerpanel, Umfrage vom September 2009), dass Controller zunehmend auch bei Themen des Cash-Managements mitarbeiten. Diese erhöhte Nachfrage nach Controllern führt zu einer steigenden Arbeitsbelastung, sodass sich für die Unternehmen die Herausforderung ergibt, wertvolle (Controlling-) Mitarbeiter nicht zu verlieren. Langfristig angelegten Personalentwicklungskonzepten kommt bei der Bindung der Mitarbeiter eine bedeutende Rolle zu, weil sie helfen, Talenten innerhalb des Unternehmens eine konkrete, langfristige Perspektive zu geben und gleichzeitig Anreize für Entwicklung und Engagement schaffen.

Zusammenfassend lässt sich daraus ableiten, dass das Thema Personalmanagement im Sinne der Gewinnung und Entwicklung der richtigen Mitarbeiter für den Controllerbereich durchaus erfolgskritisch ist. Deswegen widmet sich dieser AC-Band der Attraktivität des Controllerberufs für Studenten, also für potenzielle zukünftige Controller, dem tatsächlichen Einstieg in das Zentralcontrolling sowie der Personalentwicklung innerhalb des Zentralcontrollings, inklusive den weiteren Karriereverläufen.

Untersuchungsvorgehen und -inhalt

Grundlage aller Maßnahmen des Personalmanagements – sei es der zielgerechte Einsatz oder die adäquate Weiterentwicklung der Mitarbeiter – ist zunächst die Gewinnung geeigneter Nachwuchskräfte. An erster Stelle soll deshalb in Kapitel 2 betrachtet werden, wie der Controllerberuf durch potenzielle Nachwuchskräfte wahrgenommen wird. Basis der Darstellungen bildet eine großzahlige, empirische Erhebung unter Studenten verschiedener Hochschulen, die vom Institut für Management und Controlling der WHU – Otto Beisheim School of Management durchgeführt wurde. Im Mittelpunkt der Studie stehen dabei vor allem die folgenden Fragen:

• Welche Eigenschaften sind für die Berufswahl von Nachwuchskräften von größter Bedeutung?
• Wie wird der Controllerberuf entlang dieser Eigenschaften wahrgenommen?
• Wie attraktiv ist der Controllerberuf insgesamt für potenzielle Nachwuchskräfte?

In den nachfolgenden Kapiteln 3 und 4 wird der Kern der Untersuchung zum Personalmanagement innerhalb des Controllings dargestellt. Dabei werden die Ergebnisse der umfangreichen Untersuchungen bei den Partnerunternehmen des Centers for Controlling & Management detailliert vorgestellt und erläutert. Die Grundlage dafür bildeten zunächst intensive Literaturrecherchen, bevor das Untersuchungskonzept in Absprache mit den befragten Konzerncontrollingleitern auf die beiden Hauptbereiche des Personalmanagements, Personalakquisition (Kapitel 3) und Personalentwicklung (Kapitel 4), eingegrenzt wurde. Der Schwerpunkt der Analyse liegt aufgrund des Interesses der Befragten im Konzerncontrolling; das Fachcontrolling sowie das dezentrale Controlling werden nur selektiv in die Untersuchung mit einbezogen. Detaillierte Teilprozesse, beispielsweise die Interaktion mit der Personalabteilung, werden nicht betrachtet.

Die Untersuchung hat die Absicht, folgende Fragen zu beantworten:

• Welche Ziele werden mit der Personalakquisition und -entwicklung verfolgt?
• Welche Instrumente und Methoden kommen dabei jeweils zum Einsatz?
• Welche Anforderungen werden an die Bewerber gestellt?
• Zielen die CCM-Partnerunternehmen bei der Rekrutierung eher auf Berufseinsteiger oder auf Berufserfahrene beziehungsweise auf Unternehmensexterne oder Unternehmensinterne ab?
• Auf welchen Themen liegt der Schwerpunkt bei der Personalentwicklung?
• Wie verlaufen (typische) Karrieren von Konzerncontrollern?
• Welche Erfolgsfaktoren lassen sich für die Personalakquisition und -entwicklung identifizieren?
• Was sind Probleme oder Schwachstellen in der Personalakquisition und -entwicklung?
• Wie ist die Zufriedenheit mit der Personalakquisition und -entwicklung?

Um diese Fragen zu beantworten, wurde ein detaillierter Fragebogen erstellt, der mit zehn Leitern des Konzerncontrollings von namhaften deutschen Unternehmen (neun davon im DAX-30 gelistet) in 90-minütigen Interviews diskutiert wurde. Daher spiegeln die im Folgenden präsentierten Ergebnisse vornehmlich die Meinung der befragten Personen wider und beleuchten deren Perspektive auf das Personalmanagement im Zentralcontrolling. Beispielsweise sind in den Ergebnissen zu Bewerbern nur diejenigen Bewerber enthalten, die von den Controllingleitern tatsächlich gesehen wurden und nicht alle Bewerbungen, die bei dem Unternehmen eingegangen sind – diese wurden vielfach durch die Personalabteilung gefiltert und vorselektiert. Der Band schließt mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse in Kapitel 5.

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Attraktivität des Controllerberufs

Kapitel 2 beginnt zunächst mit einer allgemeinen Einführung in die Thematik der Attraktivität des Controllerberufs und einer Darstellung der Untersuchungsinhalte. Anschließend werden die konzeptionellen Grundlagen dargelegt und die empirischen Ergebnisse der Studie erläutert. Das Kapitel schließt mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse zur Attraktivität des Controllerberufs sowie sich daraus ableitenden Implikationen.

Einführung in die Thematik

Die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen wird in zunehmendem Maße durch die Qualität der Mitarbeiter bestimmt, die somit eine der wichtigsten Ressourcen der Unternehmen darstellen. Die Gewinnung qualifizierter Nachwuchskräfte ist deshalb wesentliche Voraussetzung für den langfristigen Erfolg von Unternehmen. Allerdings wird die Beschaffung qualifizierter Mitarbeiter gerade in den westlichen Industriestaaten zunehmend schwieriger. Die wachsende Überalterung der Gesellschaften wird mittelfristig zu akuten Problemen der Mitarbeitergewinnung führen. Bereits heute gehören die Gewinnung, Bindung und Förderung qualifizierter und talentierter Nachwuchskräfte genauso wie die langfristige Planung des Mitarbeiterbedarfs zu den prioritären Personalthemen für viele Unternehmen (vergleiche BCG/EAPM 2009).

Gerade für Controllerbereiche besitzt die Gewinnung geeigneter Mitarbeiter herausragende Bedeutung. Die Leistungen der Controllerbereiche – als unternehmensinterne Dienstleister – sind im Wesentlichen immateriell und werden damit weitestgehend durch die beteiligten Mitarbeiter bestimmt. Somit sind Wissen, Fähigkeiten und Motivation der Mitarbeiter die entscheidenden Erfolgsfaktoren für den Beitrag des Controllings zum Unternehmenserfolg. Hier nimmt zudem die Bedeutung qualifizierter und motivierter Mitarbeiter aufgrund der steigenden Anforderungen und des immer breiteren Aufgabenspektrums von Controllern weiter zu.

Allerdings finden sich Indizien, dass es gerade für Controllerbereiche zunehmend schwieriger wird, geeignete Nachwuchskräfte zu rekrutieren. Controllerbereiche stehen in einem starken unternehmensinternen und -externen Wettbewerb um qualifizierte und talentierte Bewerber. Die daraus resultierenden Schwierigkeiten, Mitarbeiter für das Controlling und andere Finanzfunktionen zu akquirieren, wurden bereits in verschiedenen empirischen Studien belegt (vergleiche Robert Half 2008; Robert Half 2007 sowie Deloitte Touche Tohmatsu/Economist Intelligence Unit 2007). Darüber hinaus sind Controllerbereiche häufig mit einer hohen Fluktuation konfrontiert, da Controllerpositionen vielfach als Ausgangspunkt (»Sprungbrett«) für die Erlangung von Führungspositionen angesehen werden. Dies verstärkt die Notwendigkeit der Beschaffung qualifizierter Mitarbeiter. Vor diesem Hintergrund erscheint eine vertiefte Auseinandersetzung mit der Gewinnung von Nachwuchskräften für den Controllerberuf von hoher Relevanz.

Für eine erfolgreiche Nachwuchsgewinnung muss Transparenz geschaffen werden, welche Ansprüche potenzielle Nachwuchskräfte an eine Berufstätigkeit stellen und wie attraktiv insbesondere der Controllerberuf wahrgenommen wird. Nur so sind eine gezielte Ansprache und eine gezielte Kommunikation von Arbeitstätigkeit und Arbeitsbedingungen im Controllerberuf möglich.

Eine weitere Motivation der Studie ergibt sich aus der hohen Bedeutung der Mitarbeiterzufriedenheit für Einstellung, Verhalten und Leistung am Arbeitsplatz. Dieser Zusammenhang konnte speziell für Controllerbereiche in einer großzahligen, empirischen Studie des Instituts für Management und Controlling der WHU – Otto Beisheim School of Management nachgewiesen werden. Die Ergebnisse sind im AC-Band 67 »Mitarbeiterzufriedenheit im Controllerbereich« zusammengefasst (vergleiche Weber/Pfennig 2009). Die Studie zeigt, dass sich die Zufriedenheit von Controllern an ihrem Arbeitsplatz signifikant auf die Qualität ihrer Leistungen, ihre emotionale Bindung an das Unternehmen sowie ihre Absichten, das Unternehmen zu verlassen, auswirkt. Mangelnde Zufriedenheit und erhöhte Fluktuation können auch auf enttäuschte Erwartungen zurückgeführt werden, die vor dem Berufseinstieg gebildet, aber im Berufsalltag nicht erfüllt werden (vergleiche Dean/Ferris/Konstans 1988). Um solche Enttäuschungen zu vermeiden, ist die Förderung realistischer Erwartungen von großer Bedeutung. Auch hierfür ist es zunächst notwendig, Klarheit über die Wahrnehmung des Controllerberufs durch potenzielle zukünftige Mitarbeiter zu erlangen.

Untersuchungsinhalte

Im ersten Schritt wird der Status Quo der Attraktivität des Controllerberufs dargestellt. Hierzu werden verschiedene Dimensionen betrachtet, welche die Attraktivität des Controllerberufs bestimmen. Unter Dimensionen der Attraktivität werden die für Nachwuchskräfte relevanten Eigenschaften eines Berufs verstanden, wie etwa die Arbeitstätigkeit, die Bezahlung oder die möglichen Kollegen. Zum einen wird untersucht, welche Bedeutung verschiedene Dimensionen für Nachwuchskräfte haben. Dadurch können Präferenzen von Nachwuchskräften ermittelt und besonders wichtige Dimensionen identifiziert werden. Beispielsweise wird ermittelt, welche Bedeutung eine interessante Arbeitstätigkeit oder eine gute Bezahlung aufweisen. Zum anderen wird betrachtet, wie attraktiv der Controllerberuf entlang dieser Dimensionen wahrgenommen wird. So wird unter anderem analysiert, wie die Tätigkeit oder die Bezahlung von Controllern beurteilt werden. Dadurch wird aufgezeigt, welche Charakteristika des Controllerberufs als besonders attraktiv oder als eher unattraktiv angesehen werden.

Im zweiten Schritt wird der Frage nachgegangen, welche Einflussfaktoren die Attraktivität des Controllerberufs bestimmen. Hier wird also untersucht, welche Erfahrungen von Nachwuchskräften die Wahrnehmung des Controllerberufs beeinflussen. Dadurch können mögliche Ansatzpunkte zur Steigerung der Attraktivität des Controllerberufs identifiziert werden.

Im dritten Schritt wird schließlich die Bedeutung der Attraktivität für die konkrete Berufsentscheidung überprüft. Hier wird ermittelt, inwieweit die Einschätzung des Controllerberufs als »attraktiver« oder »unattraktiver« Beruf die Entscheidung für oder gegen den Controllerberuf beeinflusst.

Konzeptionelle Grundlagen

Zur Erreichung der Untersuchungsziele wurde durch das Center for Controlling & Management eine großzahlige Befragung unter Hochschulstudenten durchgeführt. Basis der Befragung war ein umfassendes Forschungsmodell, dessen wesentliche Bestandteile nachfolgend vorgestellt werden sollen.

Bestimmung der Attraktivität des Controllerberufs

Zur Bestimmung der Attraktivität des Controllerberufs für Nachwuchskräfte wurde ein Modell zur Messung der Attraktivität aufgestellt. Die Attraktivität wurde als Bewertung des Controllerberufs im Hinblick auf bestimmte Dimensionen verstanden. Dem lag die Annahme zugrunde, dass sich die Gesamtattraktivität des Controllerberufs aus der Attraktivität dieser einzelnen Dimensionen zusammensetzt. Dabei sollte berücksichtigt werden, dass bestimmte Dimensionen für Nachwuchskräfte von größerer Bedeutung sind als andere.

Acht Dimensionen wurden untersucht, die auf Basis eines intensiven Literaturstudiums sowie empirischer Vorstudien ausgewählt wurden. Die acht Dimensionen wurden wie folgt definiert:

• Die Dimension »Arbeitsbelastung« umfasst die Erwartungen von Nachwuchskräften hinsichtlich Arbeitszeiten, Arbeitsumfang und Arbeitsdruck.
• Die Dimension »Arbeitstätigkeit« bezieht sich auf die Art der im Controllerberuf erwarteten Aufgaben und Tätigkeiten.
• Die Dimension »berufliche Entwicklungsmöglichkeiten« berücksichtigt die erwarteten Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung.
• Die Dimension »Beschäftigungsaussichten« bildet die wahrgenommenen arbeitsmarktbezogenen Aussichten im Controllerberuf ab.
• Die Dimension »Bezahlung« bezieht sich auf die erwartete monetäre Entlohnung von Controllern.
• Die Dimension »Einflussmöglichkeiten« umfasst die Bewertung des Controllerberufs in Bezug auf den Einfluss, den Controller auf Entscheidungen in Unternehmen ausüben können.
• Die Dimension »Image« bezieht sich auf die wahrgenommene R...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Autor
• Titelseite
• Impressum
• Vorwort
• 1: Einführung
• 2: Attraktivität des Controllerberufs
• 3: Personalakquisition
• 4: Personalentwicklung
• 5: Fazit und Ausblick
• 6: Literaturverzeichnis
• 7: Weiterführende Literatur
• In eigener Sache
• Das WHU-Controllerpanel: Benchmarks für die Controller-Praxis