Erfolgsfaktor HR Brand

Den Personalbereich und Seine Listungen als Marke Managen

Marco Esser, Bernhard Schelenz

• Verlag: Publicis
• Jahr: 2012
• ISBN:
  9783895787027
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Personalmanagement

Beim Thema HR Brand geht es um das Markendesign und die Vermarktung von HR-Produkten und -Dienstleistungen sowie die der HR-Funktion. HR baut eine marke unter dem Dach der Corporate Brand auf - als eigenen Business Brand. Diesen positioniert und kommuniziert HR dann nach innen und außen. Für HR ist das HR Brand Management eine strategische Aufgabe des Personalressorts: Im Sinne eines Portfolio-Managements werden die einzelnen HR-Dienstleistungen und -Produkte - als Submarken - "orchestriert", priorisiert und entlang der Wertschöpfungskette und den Unternehmenszielen gemanagt. Personalmanagement braucht eine klare Identität und ein attraktives Profil, um eigene Konzepte, Maßnahmen, Produkte und Erfolge wirkungsvoll und wirtschaftlich zu kommunizieren. Die Lösung liegt in einem systematischen HR Brand Management. Auf dieser Basis kann ein erfolgreicher Dialog mit Führungskräften, Mitarbeitern und potenziellen Bewerbern geführt werden, der die Reputation und das Image von HR stärkt. Die Marke "Personal" zahlt dabei stets auf das Konto der Unternehmensmarke ein, wie das "Employer Branding" auch. HR Brand muss künftig als neue Disziplin geführt werden, denn die Marketingorientierung von HR und seiner Produkte und Dienstleistungen sichert der Personalarbeit von Unternehmen intern - und extern - Bekanntheit, Vertrauen und Image. Hierin liegt der wesentliche Wertbeitrag von HR Brand. Marco Esser, Bereichsleiter "HR Business Management" bei der Commerzbank, und Bernhard Schelenz, Geschäftsführer der "Personalkommunikation Schelenz", führen klar strukturiert, gut lesbar und mit hohem Praxisbezug in dieses aktuelle Thema ein:
- Sie zeigen, wie man einen HR Brand aufbaut, managt und kommuniziert.
- Sie präsentieren eine umfassende Fallstudie zur Implementierung eines "HR Brand" in der Commerzbank AG. "Erfolgsfaktor HR Brand" ist mit vielen praktischen Beispielen untermauert und richtet sich an Unternehmen unterschiedlicher Größe, vom Familienunternehmen bis zum Großunternehmen, an Personalmanager, Marketing- und Markenexperten, an Berater, Führungskräfte und selbstständige Unternehmer sowie Geschäftsführer und Kommunikationsverantwortliche.

1 Alles dreht sich ums Image:
Die „graue Maus“ HR

Auf der Cocktailparty, man kennt das: Gläser in der Hand, Smalltalk, nette Leute – weniger nette Leute. Stellen wir uns vor, die Gäste dieser Cocktailparty wären die internen Kunden des Human-Resources-Bereichs eines Unternehmens. Welches Image hätte dann der Herr (oder die Dame) vom Personalressort bei Geschäftspartnern, Führungskräften und Mitarbeitern? Gut, den Muff von Stehpult und Ärmelschoner verströmt er nicht mehr. Er ist der zuverlässige Kollege aus der Verwaltung; Personalentlohnung und -verwaltung sind sein Ding. Er ist freundlich und durchaus serviceorientiert, arbeitet recht zügig und gilt als zuverlässig.

Eher Attribute der „grauen Maus“ eines Unternehmens. Und die „graue Maus“ hat Schwächen. Wer von den internen Kunden einen kompetenten Mitarbeiter-Coach sucht, fahndet eher extern danach als intern. Lediglich 31 Prozent der Befragten einer Studie zum „HR-Image“ (Prof. Christoph Beck, Andreas Schubert, Dr. Jennifer L. Sparr: Die Personalabteilung im Spiegel ihrer Zielgruppen, 2009) erleben ihre Personalabteilung als Kompetenzträger in Sachen Mitarbeiter-Betreuung. Als „suboptimal“ gelten darüber hinaus Personal- und Organisationsentwicklung, eher unterentwickelt werden bedarfs- und bedürfnisgerechte Dienstleistungen wahrgenommen. Was dem Personaler kaum zugetraut wird, ist Innovationskraft – und was er nicht gut kann, zeigt die Studie auch: informieren und kommunizieren. Kurzum: Der Kollege vom HR-Ressort ist zur Cocktailparty nur eingeladen worden, weil er nun mal dazu gehört. Auf die Idee, mit dem Langweiler danach noch ein Bier trinken zu gehen, kommt keiner der Gäste.

Grund: Das Profil der Personaler ist unscharf. Resultat einer unternehmerischen Denke, die Personalarbeit als Appendix des Produktionsprozesses ins Leben gerufen hat. Mit der Philosophie des „Business-Partners“ haben sich die HR-Abteilungen zumindest großer Unternehmen zwar inzwischen ein durchaus tragfähiges Geschäftsmodell geschaffen, doch in der Wahrnehmung zahlreicher interner Kunden sind sie nach wie vor primär Verwaltungseinheiten mit einem Weiterbildungsangebot.

Die Chancen der Märkte nutzen

Das Meinungsbild bezüglich HR verkennt die Kraft, die im HR-Ressort steckt, und ihre immense Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens. Globalisierung, Technisierung und Deregulierung bieten Firmen heute große Chancen – und setzen sie zugleich einem nie dagewesenen Wettbewerbsdruck aus. Nur wer in der Lage ist, seine Geschäftstrategien schnell zu definieren und sie zügig, wirkungsvoll und wirtschaftlich umzusetzen, wird auf diesen komplexen und dynamischen Märkten die Nase vorn haben. Den Mitarbeitern kommt eine Schlüsselrolle zu. Nur die Unternehmen, die sich mit durchdachter und konsequenter Personalstrategie Wettbewerbsvorteile verschaffen, werden sich auf den Märkten von heute und morgen positionieren und halten können. Die Boston Consulting Group hat in der Studie „Creating People Advantage 2009“ vorrangig vier Herausforderungen für die Personalarbeit definiert:

•	Qualifizierte Mitarbeiter und Führungskräfte sind Ressourcen, die knapper werden als je zuvor.
•	Die Beschäftigten werden im Durchschnitt älter, und es gibt weniger Nachwuchs.
•	Qualifizierte Mitarbeiter und Führungskräfte sind Ressourcen, die knapper werden als je zuvor.
•	Die Beschäftigten werden im Durchschnitt älter, und es gibt weniger Nachwuchs.
•	Unternehmen entwickeln sich zu globalen Organisationen.
•	Dass sich die Mitarbeiter in den Unternehmen emotional wohlfühlen, ist heute wichtiger denn je.

Die Studie sieht die Verknappung bei qualifiziertem Personal als Resultat „dramatischer Veränderungen“ bei den wirtschaftlichen Strukturen und den Erwartungen der Beschäftigten. „Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital“, dieser Terminus – oft wohlfeiles Lippenbekenntnis des Managements – wird in zahlreichen Unternehmen Grundlage des Denkens werden müssen. Denn Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital der Firmen, und ihre Bedeutung wird zunehmen. Das Schicksal der Unternehmen wird davon abhängen, ob sie künftig ausreichend qualifiziertes Personal an sich binden können.

Dem Wandel stellen

Der demografische Wandel, lange vielen Firmenchefs nur als abstraktes Szenario aus der virtuellen PowerPoint-Welt präsent, verändert bereits die Arbeitswelt. Noch vor wenigen Jahren war es das Ziel von zahlreichen Unternehmen, mit den Instrumenten aus dem großen Umstrukturierungs- und Vorruhestandskoffer Belegschaften zu verringern. Die ersten haben bereits festgestellt, welches Know-how dabei „freigesetzt“ wurde – und dass es immer schwieriger wird, Schlüsselpositionen zu besetzen. Als „Top-Herausforderung“ wurde der demografische Wandel bereits in der HR-Trendstudie von Kienbaum von rund der Hälfte der Befragten identifiziert (HR-Trendstudie 2008, Managementberatung Kienbaum). Fest steht: Der demografische Wandel ist ebenso real wie der „War for Talents“, der nicht nur die guten Absolventen von wirtschaftswissenschaftlichen und juristischen Fakultäten zu Rohdiamanten erhebt, sondern auch dafür sorgt, dass der Installateur um die Ecke händeringend nach Azubis sucht, die den Dreisatz beherrschen.

Die Internationalisierung der Märkte stellt HR zudem vor große Aufgaben. Mit der Expansion in neue Märkte sind sie gefordert, sich einer wachsenden Komplexität im Personalbereich zu stellen – vor allem dann, wenn Mitarbeiter unterschiedlicher Nationalität und Kulturen integriert werden müssen. Womit letztlich auch das Thema „Wohlfühlfaktor“ verbunden ist. Früher blieb ein Mitarbeiter nach der Ausbildung in einem Unternehmen, machte dort Karriere und ging schließlich in den Ruhestand. Zumindest blieb er einer Branche treu. Diese Lebenswege werden rar. Der Arbeitnehmer überlegt heute sehr viel genauer, ob und warum er eine Stelle annimmt. Er wägt die Opfer ab, die er für den Job zu bringen bereit ist, und berücksichtigt auch viel stärker als früher familiäre Aspekte. Tenor: Arbeit ist nicht alles. Der Druck der Wirtschaft, räumlich flexibel zu sein, und der Trend, sich beruflich im Leben neu zu orientieren, tun ein Übriges dazu, dass um jeden Arbeitnehmer jeden Tag aufs Neue geworben werden muss.

Boston Consulting hat 2009 in der genannten Studie über das Talentmanagement in der Befragung von rund 4.700 Personalverantwortlichen und Führungskräften in 83 Ländern besonders kritische Personalfragen identifiziert, denen sich Unternehmen künftig stellen müssen (Boston Consulting Group: „Creating People Advantage“, 2008). Sie wurden in drei strategische Kategorien unterteilt:

•	Die besten Mitarbeiter entwickeln und binden.
	Das beschreibt die Herausforderungen in den Bereichen Talent Management, Verbesserung der Führungsqualitäten (Leadership) sowie die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben (Work-Life Balance).
•	Auf Veränderungen vorbereiten.
	Hier sind Demografie-Management, Change-Management, Transformation der Unternehmenskultur sowie Globalisierungs-Management zusammengefasst.
•	Die Organisation befähigen.
	HR muss sich zur „Learning Organization“ entwickeln und als strategischer Partner agieren.

Nur Unternehmen, die sich diesen Herausforderungen stellen, werden in der Lage sein, sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu sichern, prophezeit Boston Consulting.

Mit dem Wort „Herausforderungen“ wird jedoch kein einziger Mitarbeiter geworben oder begeistert. Im Gegenteil, es verstärkt die Befürchtungen, künftig den Anforderungen nicht mehr gewachsen zu sein. Kein Wunder, bekommt der Angestellte doch statt des freundlichen Werbens um seine Person oft sowohl im Unternehmen als auch von außen Unsicherheit vermittelt. Die Finanz- und Wirtschaftskrise hat offenbar bei zahlreichen Leistungsträgern Demotivation, weniger Engagement und Wechselbereitschaft ausgelöst. So zumindest nehmen es die deutschen Personalentscheider wahr (Kienbaum HR-Trendstudie 2009). Das Beratungsunternehmen hatte 127 Personalverantwortliche führender Unternehmen befragt. Fazit: Change Management und Talent Management stehen ganz oben auf der Agenda – für mehr als die Hälfte der Befragten sind das laut Kienbaum-Studie die zentralen Herausforderungen des HR-Managements. Zugleich setzen 84 Prozent der Befragten auf eine intensive HR- und Krisenkommunikation, um die Leistungsbereitschaft und Produktivität der Belegschaft zu sichern.

Eine klare HR-Agenda ist gefordert

„Tue Gutes und rede darüber“ könnte also eine Schlussfolgerung sein. Doch damit ist es nicht getan. Das „Darüber-Reden“ muss glaubwürdig mit Strategien und Prozessen unterfüttert sein, damit es bei den HR-Kunden wahrgenommen und adäquat gewürdigt wird. Notwendig ist daher eine klare HR-Agenda, die sich im Schnittfeld unternehmerischer Anforderungen und denen des internen und externen Personalmarkts bewegt. Ihre Themen können zum Beispiel „Führung“, „Gesundheit“, „Chancengleichheit“, „Talent Management“, „Change Management“ oder „Diversity“ sein.

Die Führungskräfteentwicklung ist ein ganz zentrales Thema, das bei vielen Unternehmen erst nach und nach in den Fokus rückt. Oft aufgerüttelt von schlechten Werten bei Mitarbeiterbefragungen, beginnen sie, der Führungsqualität ihrer Vorgesetzten endlich die Bedeutung beizumessen, die ihr zukommt. Manko: Oft hat bei den Karrierewegen innerhalb der Firmen die fachliche Expertise die entscheidende Rolle gespielt. Ob die frischgebackene Führungskraft in der Lage ist, einem Mitarbeiter auch nur in die Augen zu sehen, wenn sie mit ihm spricht, interessierte kaum. Geschweige denn, ob plausibel Ziele mit den Mitarbeitern vereinbart wurden, motiviert, gefördert, gefordert oder gar glaubhaft kommuniziert wurde.

Dabei sind zum Beispiel Führungskräfteentwicklung und Talent Management zwei Seiten einer Medaille. Nur wer sich vom Vorgesetzten ernst genommen und gefördert fühlt, wird vollen Einsatz beim Job zeigen und ein Weiterkommen innerhalb der Firma anstreben. Darüber hinaus vermitteln Führungskräfte die Werte und Ziele eines Unternehmens und seiner Organisationseinheiten. Ihre Vorbildfunktion und damit der Einfluss auf Engagement und Entwicklung ihrer Mitarbeiter ist gar nicht hoch genug einzuschätzen. Und die Führungskräfte leisten einen kritischen Beitrag zur Wertschöpfung in immer komplexer werdenden Organisationsabläufen. Wer hier als Unternehmen an den notwendigen Ressourcen spart, die Führungskräfte zügig und umfassend weiterzuentwickeln, spart an der Substanz. Eine Firma braucht neben diesen Ressourcen klar definierte spezifische Führungsmodelle, um die Mitarbeiter mit Führungsverantwortung zu beurteilen und sie gezielt zu entwickeln.

Während die Führungskräfteentwicklung in vielen Unternehmen gleichsam gerade aus dem Dornröschenschlaf erwacht, hat der „Kampf um die sieben Zwerge“ längst alle Firmen erfasst. Das Talent Management genießt in sämtlichen Regionen und Branchen Top-Priorität. Wer sich heute nicht um Gewinnung, Entwicklung und Bindung seiner Mitarbeiter mit hohem Potenzial kümmert, sorgt sicher dafür, dass sein Unternehmen verkümmert. Das Talent Management erfasst alle: Manager, Spezialisten oder andere Mitarbeiter mit „Luft nach oben“ – quer über alle Organisationsebenen hinweg. „Unternehmen könnten schon bald feststellen, dass es leichter ist, Kapital zu beschaffen, als Talente zu finden“, prophezeit die Boston Consulting Group, schließlich stünden potenziellen Kandidaten immer mehr Optionen zur Verfügung. Gute Leute, das ist kein Geheimnis, können wählen. Und wen der Headhunter nicht anruft, der hat mit wenigen Klicks im World Wide Web genügend Alternativen zum derzeitigen Aufgabengebiet auf dem Schirm.

Nach innen und außen kommunizieren

So kommen Unternehmen nicht umhin, ihr Angebot und ihre Marketingaussagen nach innen und außen zu kommunizieren. Sie müssen offensiv um die Talente werben und stetig neue Zielgruppen identifizieren, die potenzielle High Potentials beherbergen. Unabdingbar ist auch, dabei die strategische Ausrichtung des Unternehmens zu berücksichtigen. Sind künftige Schwerpunktthemen abgedeckt? Wird die internationale Ausrichtung adäquat begleitet? Ist das Unternehmen für Veränderungen des Marktes gewappnet? Nur drei Faktoren, die es dabei zu berücksichtigen gilt. Und: Nur wer es schafft, die Mitarbeiterentwicklung und -bindung erkennbar systematisch zu betreiben, wird erreichen, dass sie von den Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens positiv identifiziert wird.

Bei den Themen Chancengleichheit oder Gesundheit wird schnell in einen Bereich vorgestoßen, der einst in Unternehmen maximal als lästige Pflichtübung wahrgenommen wurde. Das betriebliche Gesundheitsmanagement beispielsweise erschöpfte sich in bester Tradition der Bismarck’schen Sozialgesetzgebung auf das Notwendige, um den Vorschriften zu genügen. Arbeitssicherheit und die Formel, ab wie vielen Arbeitnehmern ein Betriebsarzt für mehr als 30 Minuten pro Woche anwesend sein musste, bestimmten die Diskussion um die Gesundheit der Arbeitnehmer. Ein Kostenfaktor – so die Meinung der meisten Manager.

Auch hier hat längst ein Umdenken eingesetzt. Der Zusammenhang zwischen Gesundheit, Motivation und Produktivität ist den Personalverantwortlichen bekannt. Insofern gewinnt die Prävention zunehmend an Bedeutung, zugleich zwingt der demografische Wandel dazu, dass sich die Firmen Gedanken machen müssen, wie sie ihre Mitarbeiter länger gesund und leistungsfähig erhalten. Immer mehr geraten dabei Faktoren in den Fokus, die früher als vernachlässigbar eingeschätzt wurden: Die psychischen Belastungen der modernen Arbeitswelt, mit ihren immer höheren Anforderungen. Der Mensch muss mit einem Hirn, das noch auf die Anforderungen der Steinzeit programmiert ist, Informationsflut, ständige Erreichbarkeit und Arbeitsverdichtung bewältigen.

Work-Life Balance und Diversity bleiben wichtig

Beim Thema Chancengleichheit hat sich hingegen seit der Steinzeit ein wenig getan. Immer mehr Vorstände erkennen, dass es unternehmerisches Harakiri ist, die Fähigkeiten und Fertigkeiten von Mitarbeitern nur unzureichend zu nutzen, bloß weil sie Rock statt Hose tragen. In die Diskussion um Frauenquoten oder Frauenförderung soll hier nicht eingestiegen werden. Nur soviel: Der demografische Wandel und die Verknappung bei den qualifizierten Mitarbeitern wird manche Diskussion obsolet machen. Auch wer glaubt, dass beispielsweise Mitarbeiter mit Migrationshintergrund, Lesben oder Taubstumme ein Unternehmen nicht voranbringen können, irrt. Es gilt, sie dort einzusetzen, wo sie ihre Fähigkeiten optimal entfalten. Erst wenn ein Unternehmen die Vielfalt seiner externen Kunden widerspiegelt, legitimiert es sich in deren Augen – und kann schneller auf Veränderungen reagieren – beziehungsweise Entwicklungen mit moderieren – statt ihnen ausgeliefert zu sein.

Weil die Top-Leute nicht mehr sklavisch an einem Arbeitgeber kleben, werden die Unternehmen verstärkt die Themen Work-Life Balance und Diversity priorisieren müssen. Längst genügt es nicht mehr, ausreichende Gehälter zu zahlen. Wer heute eine Stelle auswählt, achtet sehr wohl auf „weiche Faktoren“: Was ist mit Kinderbetreuung? Kann ich auch mal ein Sabbat-Jahr machen? Was ist, wenn Vater zum Pflegefall wird? Nur drei der Fragen, die sich qualifizierte Mitarbeiter stellen. Auch Faktoren wie Arbeitszeitflexibilität oder Vergütungen, die zum Teil nicht-monetäre Aspekte als Anreize enthalten, werden immer wichtiger werden. So sind zum Beispiel manche ältere Mitarbeiter bereit, über das Erreichen der Altersgrenze hinaus tätig zu sein, wenn sie mehr Urlaubstage bekommen als jüngere Kollegen. Jüngere Mitarbeiter dag...

Inhaltsverzeichnis

• Titelseite
• Impressum
• Inhaltsverzeichnis
• HR als Marke? Selbstverständlich!
• HR Brand
• 1  Alles dreht sich ums Image: Die „graue Maus“ HR
• 2  Ein Brand, den keiner kennt? Warum HR Werbung braucht
• 3  Die Macht der Marke nutzen: Der Weg ins Bewusstsein
• 4  HR Brand braucht Management: Am Anfang steht die kritische Analyse
• 5  Werkzeuge für den HR Brand Manager: Was ein Markenmanager können muss
• 6  Der Marke Personal ein Gesicht geben: Die Positionierungsroute
• 7  Fortschritte belegbar machen: Seriöse Erfolgskontrolle
• Fallbeispiel: HR-Markenkommunikation in der Commerzbank
• 8  HR auf dem Weg in eine gemeinsame Zukunft: Die neue Commerzbank entsteht
• 9  „Menschen machen den Erfolg“: Die HR-Story
• 10  Bitte mitmachen! Die Gestaltung der HR-Markenkommunikation
• Perspektiven: Einsichten und Seitenblicke
• 11  HR Brand: Kennzeichen und Wirkungsverstärker moderner Personalarbeit
• 12  Noch wichtiger als ein positives Image: Ein HR Brand kann den Personalern endlich mehr Selbstbewusstsein geben
• 13  Einheit in der Vielfalt: „Deine Marke – Meine Marke“
• 14  Social Media für Personaler: Dialogaufbau in eigener Mission
• 15  Wahre Schönheit kommt von innen: HR Brand als Aufgabe des Personalressorts
• 16  Anders denken, anders handeln: Ausbruch aus dem Teufelskreis
• 17  Wie wir die Dinge benennen, so begegnen wir ihnen: Naming-Prozesse im Kontext der HR-Markenarbeit
• 18  Über die Vorteile einer Liaison: Was HR von Marke lernen kann
• Fazit und Ausblick
• 19  Ihnen gehört die Zukunft: HR Brand und sein Management
• Autoren
• Literatur