Risk Tracking and Reporting

Unternehmerisches Chancen- und Risikomanagement nach dem KonTraG

Jürgen Weber, Barbara E. Weißenberger, Arnim Liekweg

• Verlag: Wiley-VCH
• Jahr: 2012
• ISBN:
  9783527666188
• Auflage: 1
• Thema: Business
• Thema: Insurance

"Risk Tracking and Reporting" unterstützt die Unternehmensführung proaktiv bei der Auswahl wertsteigernder Maßnahmen: mit der Zuordnung dezentraler Risikoverantwortung, einer systematischen Risikoberichterstattung sowie einer ganzheitlichen Risikostrategie, der "Risk Scorecard".

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RISIKOMANAGEMENT: EINFACHE ERFÜLLUNG GESETZLICHER AUFLAGEN ODER HERAUSFORDERUNG AUCH FÜR DEN CONTROLLERBEREICH?

Unternehmen agieren seit jeher unter Unsicherheit. Chancen zu nutzen und dabei auch Risiken einzugehen, ist der Kern unternehmerischen Handelns überhaupt. Spektakuläre Unternehmenskrisen zu Beginn der 90er Jahre (z.B. die Fälle Balsam, Schneider, Metallgesellschaft oder Barings) haben jedoch dazu geführt, daß die Betrachtung der Risiken wieder in den Vordergrund gerückt ist. Worte wie „Corporate Governance“, „Risikomanagement“ und „Risiko-Controlling“ sind dabei in aller Munde.

In diesem Zusammenhang ist auch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) zu sehen, das in Deutschland am 1. Mai 1998 in Kraft getreten ist (vgl. Abschnitt 4 für Details). Das KonTraG fordert unter anderem in einem neu formulierten § 91 Abs. 2 AktG die Einrichtung eines Risikomanagementsystems. Wörtlich spricht der Gesetzgeber dabei von einem sogenannten „Überwachungssystem“, das dazu beitragen soll, „den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen“ frühzeitig aufzuzeigen. Die Einrichtung eines solchen Überwachungssystems ist letztlich eine Konkretisierung der allgemeinen Leitungsaufgabe des Vorstands (§ 76 AktG) und unterliegt damit auch dessen Sorgfaltspflicht (§ 93 Abs. 1 AktG). An eine Pflichtverletzung bei der Implementierung und dem laufenden Einsatz des Überwachungssystems ist deshalb die direkte, gesamtschuldnerische Haftung des Vorstands geknüpft. Jedes Vorstandsmitglied kann persönlich für den gesamten Schaden, der Dritten z.B. im Rahmen einer Unternehmenskrise oder gar einer Insolvenz entsteht, in Anspruch genommen werden. Verschärfend gilt noch die sogenannte Beweislastumkehr. Im Schadensfall muß jedes Vorstandsmitglied beweisen, daß es seine gesamten Pflichten ordnungsgemäß erfüllt hat. Kann ein solcher Beweis nicht erbracht werden, wird quasi automatisch eine Pflichtverletzung angenommen.

Zielsetzung dieses AC-Bandes ist es, einen Handlungsrahmen für die Implementierung eines Risikomanagementsystems vorzustellen, das

• den Anforderungen des Gesetzgebers genügt und damit einen Beleg für die pflichtgemäße Ausübung der Leitungsaufgaben des Vorstands im Falle einer Unternehmenskrise darstellt, aber gleichzeitig auch
• das Streben nach der Erwirtschaftung nachhaltiger Erträge im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung („Shareholder Value“) unterstützt.

Gerade der letztgenannte Punkt stellt die Herausforderung für die Gestaltung des Risikomanagementsystems dar, darf es hier doch nicht nur um eine einfache Warnfunktion gehen, sondern um ein effektives („do the right thing“) wie effizientes („do things right“) Abwägen von Chancen und Risiken!

Das in diesem Band vorgestellte Instrument Risk Tracking and Reporting (RTR) berücksichtigt deshalb nicht nur die Anforderungen des Gesetzgebers, sondern es unterstützt besonders die Unternehmensleitung bei ihrem Streben nach einer Erhöhung des Unternehmenswerts in einem durch Chancen und Risiken geprägten Umfeld. RTR bedeutet jedoch keinen übermäßigen organisatorischen Zusatzaufwand, da es in bereits bestehende Planungs-, Informations- und Kontrollprozesse integriert werden kann. Im folgenden wird aufgezeigt, wie die Abläufe innerhalb der Unternehmensführung angepaßt und ergänzt werden müssen, um einen adäquaten, systematischen Umgang mit unternehmerischen Chancen und Risiken erfolgreich sicherzustellen und wertorientierte Chancen-Risiko-Ziele als (neue) Steuerungsgrößen der Unternehmensführung zu operationalisieren.

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RISK TRACKING AND REPORTING: UNTERNEHMERISCHES CHANCEN- UND RISIKOMANAGEMENT ALS UMFASSENDER ANSATZ

GRUNDLAGEN DES RISK TRACKING AND REPORTING

Chancen und Risiken

Das KonTraG enthält keine Definition des Risikobegriffs. Nach herrschender Auffassung liegt der Fokus des Gesetzgebers jedoch bei Risiken im negativen Sinne, d.h. bei Gefahren für die Vermögens-, Finanzoder Ertragslage, wie beispielsweise der Verlustgefahr aus einem Warentermingeschäft oder dem Fehlschlag einer wichtigen Neuproduktentwicklung. Damit wird die „Chance“ als Kehrseite der Medaille nicht in den Pflichtumfang des Risikomanagements einbezogen. Die systematische Vernachlässigung von Chancen kann sich jedoch problematisch auswirken: Sind wichtige Entscheidungen ausnahmslos auf negative Abweichungsmöglichkeiten fokussiert, so führt dies unweigerlich zu einem bewußten Ausweichen vor Risiken – und damit regelmäßig auch vor Chancen („Vermeidungsstrategie“) !

Gleiches gilt für die externe Risikoberichterstattung, z.B. im Lagebericht: Werden dem Kapitalmarkt lediglich Risiken aufgezeigt, führt dies tendenziell zu einer Überbewertung von „risikoärmeren“ Unternehmen. Es besteht die Gefahr, daß eine solche Form der Berichterstattung mit dem Shareholder Value-Management kollidiert. Die bei amtlich börsennotierten Gesellschaften gesetzlich geforderte Prüfung des Risikomanagementsystems durch den Abschlußprüfer kann diese Problematik nicht lösen, da auch diese vornehmlich auf die Identifikation von Risiken, nicht aber von Chancen ausgerichtet ist (vgl. Abschnitt 4). Es ist deshalb notwendig, das Risikomanagement im Rahmen einer unternehmerisch umfassenden Betrachtung durch erfolgsbezogene Informationen zu ergänzen: Risikomanagement muß Teil des Wertmanagements sein, Chancen und Risiken müssen gleichzeitig berücksichtigt werden.

Umfassende Unternehmensbetrachtung

Häufig wird der Eindruck erweckt, Risikomanagement beträfe vor allem den Finanzbereich (Treasury) des Unternehmens. Dieser spielt zwar tatsächlich eine wichtige Rolle für die Identifikation potentieller Risikoquellen – immerhin stellen Liquiditätsprobleme den häufigsten Auslöser für Insolvenzverfahren dar. Ein umfassendes Chancen- und Risikomanagement muß jedoch auch die dahinterliegenden leistungswirtschaftlichen Bereiche betrachten, die die ökonomischen Ursachen der im Finanzbereich beobachteten Cash Flows darstellen: Ohne leistungswirtschaftlichen Erfolg nützt auch das beste Treasury nichts!

Integration des Instruments

Risikomanagement darf keine eigenständige, autarke „Insel“ neben anderen Führungsinstrumenten sein. Für die Ausgestaltung von Risk Tracking and Reporting als umfassendem Ansatz bedeutet dies: RTR muß in die bereits vorhandenen unternehmerischen Planungs-, Informationsund Kontrollprozesse integriert werden. Eine solche Integration sichert zudem die wirtschaftlich sinnvolle Ausgestaltung eines schlanken Chancen- und Risikomanagements – der organisatorische Zusatzaufwand bleibt überschaubar.

In der operativen Planung werden bei Einsatz von RTR neben Beschaffungszahlen, Umsätzen, Produktionsdaten, Kostenstellenbudgets und Finanzierung auch die damit einhergehenden Chancen und Risiken unternehmenseinheitlich berücksichtigt. Beispielsweise werden neben den geplanten Quartalsumsätzen eines neuen Produktes und den entsprechenden Budgets der Marketing-Abteilung auch die Einflußfaktoren, die sich positiv (Chance) oder negativ (Risiko) auf den Absatz auswirken können, in die operative Planung einbezogen.

Entsprechend ist auch bei der strategischen Planung zu verfahren: RTR fügt der strategischen Planung eine vereinheitlichte Berücksichtigung von Chancen und Risiken hinzu. Dem Vorstand wird so die Möglichkeit geboten, im strategischen bzw. taktischen Bereich Chancen und Risiken zu konkretisieren und später Ziele bzw. strategische Steuerungsvorgaben zu operationalisieren. Dem verhältnismäßig geringen Zusatzaufwand stehen hier – richtig angewendet – große Möglichkeiten der Effizienzsteigerung gegenüber. Ein effizientes Chancen- und Risikomanagement ist mithin mehr als das bloße Umbenennen des „Handbuch Controlling“ in „Handbuch Risikomanagement“ (im Sinne einer rein formalen Erfüllung der gesetzlichen Vorschriften), wie die folgenden Abschnitte verdeutlichen.

KERNELEMENTE DES RISK TRACKING AND REPORTING

Bevor der Prozeß des Risk Tracking and Reporting (RTR) dargestellt werden kann, müssen wir zunächst die Begriffe „Unsicherheit“, „Chance“ und „Risiko“ erläutern. Die einheitliche Festlegung und Verwendung dieser Begriffe im Unternehmen stellt auch bei der Implementierung von RTR einen wichtigen Erfolgsfaktor dar (vgl. zu diesem und weiteren Erfolgsfaktoren Abschnitt 3 des vorliegenden AC-Bandes).

Unternehmerische Unsicherheit ist der Oberbegriff für Veränderungen von Einflußfaktoren, die in Verbindung mit dem Aktivitätsprofil (exposure) und dem Aktionspotential des Unternehmens Chancen bzw. Risiken ausmachen. So ist beispielsweise eine Mehrwertsteuererhöhung auf 17 bis 20 Prozent eine mögliche, absehbare Veränderung, nämlich ein Abweichen vom status quo. Das relevante Aktivitätsprofil des Unternehmens wird z.B. über das Umsatzvolumen gemessen. Das Aktionspotential leitet sich in diesem Fall aus der Frage ab, inwieweit das Unternehmen die Möglichkeit besitzt, die Mehrwertsteuererhöhung über Kostenreduktionen bzw. Preissenkungen aufzufangen. Daraus ergibt sich ein Ri...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Titelseite
• Impressum
• EDITORIAL
• GRUSSWORT
• 1: RISIKOMANAGEMENT: EINFACHE ERFÜLLUNG GESETZLICHER AUFLAGEN ODER HERAUSFORDERUNG AUCH FÜR DEN CONTROLLERBEREICH?
• 2: RISK TRACKING AND REPORTING: UNTERNEHMERISCHES CHANCEN- UND RISIKOMANAGEMENT ALS UMFASSENDER ANSATZ
• 3: ERFOLGSFAKTOREN FÜR DIE EINFÜHRUNG UND UMSETZUNG VON RISK TRACKING AND REPORTING: EINIGE GESTALTUNGSHINWEISE
• 4: DAS GESETZ ZUR KONTROLLE UND TRANSPARENZ IM UNTERNEHMENSBEREICH (KONTRAG)
• 5: EXECUTIVE SUMMARY: WORUM GEHT ES BEIM THEMA RISIKOMANAGEMENT UND -BERICHTERSTATTUNG?
• 6: LITERATUR: WO KÖNNEN SIE SICH WEITERGEHEND INFORMIEREN?
• In eigener Sache