Wissensmanagement wird in Zeiten der Digitalisierung zu einem unverzichtbaren Handlungsfeld, um Wettbewerbsvorteile zu entwickeln und zu gestalten. Dieses Lehr- und Praxisbuch gibt einen Überblick zu den theoretischen Grundlagen und zur praktischen Umsetzung von Wissensmanagement und organisationalem Lernen. Im Zentrum steht das Konzept des integrativen Wissensmanagements mit den Dimensionen Mensch, Organisation und Technik. Der thematische Bogen spannt sich vom Wandel zur Wissensgesellschaft, Ansätzen neuer Unternehmensführung in Verbindung mit Digitalisierung und Entmaterialisierung über Fragen des Lernens von Organisationen, wissensorientierter Führung bis zur Wissensbewertung und konkreten Umsetzung von Wissensmanagementansätzen, -tools, -instrumenten und Implementierungsstrategien. Die Wirksamkeit von Wissensmanagement wird in einer umfangreichen empirischen Unternehmensanalyse im Hinblick auf monetäre Performance und Innovationsleistungen von Unternehmen dargestellt. Damit bietet das Buch systematische Handlungsempfehlungen, um ein zielbezogenes Wissensmanagement umzusetzen.
- Mit zahlreichen Beispielen und Fallstudien
- Mit Reflexionsfragen am Kapitelende
- Mit ausführlichem Glossar und Links
- Das Buch richtet sich an Studierende der BWL/Managementlehre, akademisch Interessierte und an Praktiker, die Wissensmanagement in Organisationen umsetzen wollen.
Über den Autor: Peter Pawlowsky ist Professor für BWL – Lehrstuhl Personal und Führung – an der Technischen Universität Chemnitz, Gründungsmitglied der Gesellschaft für Wissensmanagement sowie ehem. Direktor des "Executive Masters in Knowledge Management" (TUC). Arbeitsschwerpunkte: HR-Management, Führungsforschung, Wissensmanagement, Hochleistungsmanagement, digitale Transformation.
Häufig gestellte Fragen
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In diesem Kapitel stellt nicht das Wissen an sich und die Bedeutung von Wissen für Unternehmen bzw. Organisationen das Novum dar, sondern die bewusste Fokussierung der Wissensprozesse und deren geplante Förderung sowie die strategische Verankerung der Thematik in Anlehnung an die Unternehmensstrategie.
So behandeln wir in diesem Kapitel, wie Wissensprozesse in Organisationen gehandhabt werden können. Im ersten Teil werden typische Zugangsformen als Eintrittspfade zu einem Wissensmanagement im Unternehmen bzw. in einer Organisation beschrieben. Die Kenntnis dieser Zugangswege erleichtert die Implementierung geeigneter Ansätze. Im zweiten Teil werden Phasen und Funktionen des Managements von Wissensprozessen unterschieden. Nach der Bearbeitung dieses Kapitels kennen Sie die dargestellten Prozessmanagementphasen und können ein integratives Vorgehen selbstständig und problemorientiert konzipieren.
10 Warum Wissensmanagement?
Der Einstieg einer Organisation in das Wissensmanagement kann sehr unterschiedlich sein. So mag der Ausgangspunkt, über Wissensmanagement nachzudenken, beispielsweise darin bestehen, dass Informationen und Dokumente schwer aufzufinden sind oder dass Mitarbeiter mit wichtigem Erfahrungswissen das Unternehmen verlassen. Oder das Unternehmen beabsichtigt, durch ein strategisches Wissensmanagement einen Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Hauptkonkurrenten aufzubauen. In diesem Kapitel wird erläutert, welche Ausgangspunkte bzw. Zugangspfade sich unterscheiden lassen und welche Implikationen sich daraus für ein Wissensmanagement ergeben.
Nach Bearbeitung dieses Kapitels haben Sie folgende Lernziele erreicht:
– Sie wissen, dass sich aus strategischen Zielen des Unternehmens auch Wissensziele ableiten lassen, die einen Zugang zum Wissensmanagement eröffnen.
– Sie können erläutern, inwiefern der Reifegrad eines Unternehmens den Umgang mit Wissen bzw. Wissensmanagement beeinflusst und welche Implementierungspfade von Wissensmanagement unterschieden werden können.
– Sie können erklären, was unter strategiegestaltender Weiterbildung zu verstehen ist und welcher Bezug zum Wissensmanagement besteht.
– Sie können das geschäftsprozessorientierte Wissensmanagement in seinen Grundzügen charakterisieren.
– Sie wissen, dass über die Erstellung von Wissensbilanzen die Unternehmen für ihre immateriellen Ressourcen sensibilisiert werden können. Zudem sind Sie in der Lage, bei der Erstellung derartiger Wissensbilanzen mitzuwirken.
– Sie kennen Diagnostik- und Analyseverfahren als einen weiteren Zugangspfad zum Wissensmanagement im Unternehmen.
10.1 Ausgangspunkt: Strategiebildung
Welches Wissen braucht eine Organisation und welches Wissen gilt es zu managen? Diese grundlegende Frage ist einer der zentralen Ansatzpunkte für erfolgreiches Wissensmangement, da es keinen Selbstzweck darstellt, sondern der organisationalen Entwicklung und dem organisationalen Lernen dient und die Überlebens- und Wettbewerbsfähigkeit unterstützt (Al-Laham 2003). Im Grunde geht es hier um eine veränderte Perspektive bei der Strategieentwicklung. Waren wir es gewohnt, den organisationalen Transformationsprozess als Abfolge von arbeitsteiligen Schritten bei der Veredlung von Rohstoffen oder Halbfertigprodukten zu systematisieren, geht es nun um eine zweite Ebene, bei der immaterielle Wissensziele und -prozesse im Vordergrund stehen. Angesichts der aus wettbewerbsrelvanten Gründen nowendigerweise hohen Intelligenz von Produkten bzw. hybriden Produkt-Dienstleistungskombinationen stellt sich diese Frage nicht nur bei reinen Wissensprodukten, sondern auch in klassichen Geschäftsfeldern: Welches ist das integrierte Wissen bzw. welches sind relevante Wissensprozesse, die in die Geschäftsprozesse einfließen müssen bzw. aus ihnen abgleitet werden können? Im Zuge der Digitalisierung (vgl. Gassmann, Sutter 2016), die letzlich eine hochdynamische Entmaterialisierung wirtschaftlicher Prozesse darstellt, geht es mehr denn je um das Wissensfiltrat, dass eine Optimierung alter und Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle ermöglicht. Ein Hersteller klassischer Heizungsanlagen beispielsweise konzentriert sich nicht mehr nur auf seine innovativen technischen Kernprodukte, sondern sucht nach neuen Anknüpfungspunkten („Touchpoints zum Kunden“), die sich aus der Konnektivität der Wärmeerzeuger und aus dem Nutzungsverhalten von Kunden ergeben. So bietet er inzwischen Wärme und Kühlung als Komplettlösungen im Abonnement an. Oder in der Versicherungswirtschaft mit nutzungsabhängigen Kundendaten wie z. B. „Pay how you drive“, werden komplett neue Geschäftsmodelle entwickelt (vgl. Kapitel 5.1.6 Phase 6).
Beispiel Porsche „Porsche hat es durch Echtzeit- und voraussagenden Analysen geschafft, das Kundenmanagement auf eine ganz neue Ebene zu bringen. Das Unternehmen hat es verstanden, dass die Anforderungen ihrer schon jetzt sehr anspruchsvollen Kunden immer anspruchsvoller wird – und hat deshalb seine Prozesse und Serviceleistungen einem digitalen Tuning unterzogen. Porsche kann nun viel flexibler und schneller auf die wechselnden Anforderungen reagieren oder sogar pro aktiv agieren. Dank einer speziellen Kundendatenbank, automatischen und reproduzierbaren Prozessen sind bei Porsche die Kundendaten in der gesamten Organisation zugänglich. Wenn in einer Porsche-Niederlassung ein Auto durch einen potentiellen Kunden konfiguriert wird, der Kunde sich aber erst einmal gegen eine Kauf entscheidet, greift Porsche auf die Stammdaten des Kunden zurück und schickt eine personalisierte Kommunikation an den Kunden. Das ganze ist 100 % automatisiert. Porsche macht das auch nur für Kunden, die für einen Kauf eines Sportwagens potentiell in Frage kommen. Um diese Kunden herauszufiltern, analysiert Porsche die Kaufbereitschaft mit Hilfe von Echtzeit-Analysen und Echtzeit-Segmentierung, um Kaufverhalten zu identifizieren. Diese personalisierte und smarte Herangehensweise wandelt mehr potentielle Kunden in echte Kunden um.“ (Denecken 2014).
Wie kann nun praktisch aus diesen neuen strategischen Chancen Wissensmanagement abgeleitet werden?
Lehner benennt eine Reihe von Methoden bzw. Audits zur systematischen Erhebung von „relevantem wettbewerbskritischen Wissen“ (Lehner 2006: 214):
– „Wissensaudits und Wissensanalyse,
– Methoden des strategischen (Wissens‑)Managements: z. B. Skill Mapping, Skill-Cluster-Analyse, wissensbasierte SWOT-Analyse sowie Identifikation von Kernkompetenzen,
– Methoden der Wissenserhebung in Verbindung mit dem Kompetenz- bzw. Skillmanagement,
– Methoden der Wissenserhebung in Verbindung mit der Erstellung von Wissenskarten und
– Erhebung von Wissen in bzw. aus Geschäftsprozessen.“
Auch wenn man mit diesen Methoden verfügbares Wissen auf unterschiedlichen Systemebenen der Organisation (vgl. Kapitel 2) erhebt, entbindet dies einen nicht von der wesentlichen Aufgabe, Wissensziele zu spezifizieren. Eine Präzisierung von Wissenszielen ist immer auch eng mit der Unternehmensstrategie verbunden. Der Prozess zur Definition von Wissenszielen ist im Kern ein Strategieentwicklungsprozess, bei dem eine gemeinsame Konstruktion der betrieblichen Ziele und der relevanten Umwelt(‑entwicklungen) erfolgen muss.
Probst et al. (2006) beschreiben den Zugang zum Wissensmanagement anhand des Schrittes „Wissensziele definieren“. Hier steht im Vordergrund, die Wissensvorteile gegenüber anderen Mitbewerbern auszubauen und für das operative Geschäft nutzbar zu machen, indem normative, strategische und operative Wissensziele definiert werden. So unterscheiden sie Strukturen, Aktivitäten und Verhalten auf drei Zielebenen (vgl. Probst et al. 2006: 40 f.):
– Normatives Management: Normative Wissensziele betreffen die Ebene der Unternehmensverfassung (z. B. rechtliche Strukturen und deren Auswirkung auf Wissensmanagement, Geheimhaltungsregeln), der grundlegenden Unternehmenspolitik (z. B. Vision, Wissensleitbilder, kritische Wissensfelder) sowie alle Aspekte der Unternehmenskultur (z. B. Kultur der Wissensteilung, Innovationsgeist, Kommunikationsintensität).
– Strategisches Management: Mithilfe strategischer Wissensziele, die für langfristige Programme festgelegt werden, soll die Vision des Unternehmens verwirklicht werden. Betroffene Bereiche sind vor allem: Organisationsstrukturen (z. B. Konferenz- bzw. Berichtssysteme, Erfahrungszirkel, Managementsysteme), Programme (Kooperationen, Aufbau von Kernkompetenzen und Informatisierung) sowie Problemverhalten (Orientierung an Wissenszielen, problembezogene Wissensidentifizierung).
– Operatives Management: Operative Wissensziele sollen zur Umsetzung der strategischen Programme auf der Ebene der täglichen Unternehmensaktivitäten beitragen. Dies betrifft vor allem organisatorische Prozesse (z. B. Steuerung von Wissensflüssen, Wissensinfrastruktur), Aufträge (Wissensprojekte, Expertensysteme etc.) sowie Leistungs- und Kooperationsverhalten (z. B. Wissensteilung und Wissensumsetzung in Verhalten).
Nur selten wird ein Unternehmen jedoch ad hoc Wissensmanagement als ganzheitliche Unternehmensführungsstrategie einführen und entsprechend umsetzen wollen. Wissensziele werden selten explizit formuliert – Unternehmensstrategien konzentrieren sich auf markt- und wettbewerbsrelevante Ansatzpunkte und Ziele. Auch operative Ziele, wie beispielsweise die Erhöhung der Kundenzufriedenheit in einem Geschäftsfeld, haben ebenso wenig expliziten Bezug zu Wissenszielen. Aber aus derartigen strategischen Zielen lassen sich in der Regel Wissensziele ableiten.
10.2 Ausgangspunkt: Reifegrade und Einführungspfade
Zumeist stehen Einstiegsmuster im Vordergrund, die zu gewissen Grade von der bisherigen Entwicklung, Ausrichtung und Kultur sowie den Märkten der Organisation abhängig sind. Dies veranschaulicht North (2005) mit seiner Annahme vom Reifegrad eines Unternehmens, wobei Reifegrad hier etwas undifferenziert unterstellt, dass es fortschrittliche und weniger fortschrittliche Unternehmen gibt. Zweifellos gibt es jedoch Unternehmen, die im Hinblick auf ihre imateriellen Ressourcen eine mehr oder minder ausgeprägte Sensibilität haben, nicht zuletzt auch aufgrund der Geschäftsprozesse und der Marktbedingungen, in denen sie angesiedelt sind. North (2005: 27 ff.) unterscheidet zwischen den „wissensmäßig unsensibilisierten Unternehmen“ und den „wissens-orientierten Unternehmen“ durch Einschätzung der Kultur, des Unternehmensleitbildes, der Führungsgrundsätze, der Kennzahlen in Verbindung mit Wissensprozessen, der Berücksichtigung von non-finanziellen Indikatoren im Berichtswesen und der Bewertung von Wissensträgern.
Ein ähnlicher Zugang wird von North (2005) in Abhängigkeit vom Umgang mit Wissen in der Organisation beschrieben. Je nachdem, in welcher „Veredelungsstufe“ die Ressource Wissen in der Unternehmung eingesetzt wird (d. h. auf welcher Stufe der Wissenstreppe das Unternehmen sich befindet), unterscheidet er unterschiedliche Reifegrade (siehe dazu auch die Ausführungen zu den Merkmalen von Wissen im Kapitel 8 sowie Abbildung 10.1).
Abb. 10.1: Reifegrade wissensorientierter Unternehmensführung (vgl. North 2005: 36).
IT-Lösungen stehen im Vordergrund, wenn es primär um ein Informa...
Inhaltsverzeichnis
Cover
Titelseite
Impressum
Inhalt
Teil I Wissensgesellschaft und Trends in Wirtschaft und Arbeitswelt
Teil II Organisationales Lernen und Wissensmanagement
Teil III Erfassung und Bewertung von Kompetenz und Wissen
