Demographiebewusstes Personalmanagement

Strategien und Beispiele für die betriebliche Praxis

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• Verlag: Bertelsmann Stiftung
• Jahr: 2010
• ISBN:
  9783867932196
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Business allgemein

Die demographische Entwicklung erfordert eine grundlegende Neuorientierung auch auf der Ebene der betrieblichen Personalpolitik. Arbeitnehmer sind heute vitaler und leistungsfähiger als je zuvor. Statt sie vorzeitig aus dem Arbeitsprozess auszugliedern, wird es zukünftig darauf ankommen, ihre Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten und ihre Potenziale im Sinne einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung zu nutzen. Die Autoren des Instituts für Sozialforschung und Sozialwirtschaft stellen praktikable Handlungsansätze vor, wie sich die Wirtschaft schon heute auf die sich schleichend verändernden Altersstrukturen einstellen kann. Unternehmen - so zeigen die zahlreichen Praxisbeispiele deutlich -, die eine vorausschauende Personalpolitik betreiben, schaffen damit zugleich die Voraussetzungen, um den demographischen Wandel produktiv zu bewältigen.Diese Publikation ist die vollständig überarbeitete und ergänzte Neuauflage des Leitfadens "Erfolgreich mit älteren Arbeitnehmern". Auch in diesem Werk findet sich ein Serviceteil mit Checklisten und eine Übersicht zu den arbeitsmarktpolitischen Förderinstrumenten. Die Publikation ist eine praktische Hilfestellung sowohl für Geschäftsführer und Personalverantwortliche wie auch für Personalberater und Betriebsräte.

II

Handlungsansätze und Beispiele guter Praxis

1 Ältere Arbeitnehmer gesucht! Altersgrenzen überwinden und die besonderen Fähigkeiten Älterer gezielt nutzen

Als ein wachsendes Problem der Unternehmen gilt der Fachkräftemangel, in manchen Regionen und Branchen mehr, in anderen weniger. Bereits Anfang des Jahrzehnts sahen Betriebe nach einer Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft (2001: 4) Gefährdungen von Wachstum und Konkurrenzfähigkeit als drohende Folgen des Fachkräftemangels. Innovationsstaus, Produktionsengpässe, Kostennachteile durch Zukauf von Produkten und Dienstleistungen wurden von nahezu jedem zweiten Unternehmen konstatiert. Zwei Drittel der Unternehmen gaben an, dass sie eine über drei Monate dauernde Vakanz ihrer Stellen hatten.

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Zunehmender Fachkräftemangel

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In Phasen des wirtschaftlichen Aufschwungs wird das Thema Fachkräftemangel zunehmend virulent. Eine aktuelle Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft im Auftrag des Bundeswirtschaftsministeriums nennt Engpässe vor allem im Maschinenbau, der Metall- und Elektroindustrie, im Fahrzeugbau und bei unternehmensnahen Dienstleistungen. Vor allem fehle es an Nachwuchskräften bei Technikern und Meistern sowie an Absolventen der Mathematik und Informatik, naturwissenschaftlicher und technischer Fächer (Süddeutsche Zeitung, 20.8.2007).

Gleichwohl besteht insbesondere unter den Älteren weiterhin eine hohe Arbeitslosigkeit. Die Arbeitslosenquote der 55- bis 59-Jährigen war in den 90er Jahren von einem bereits doppelt so hohen Ausgangswert nochmals stärker angestiegen als bei den anderen Altersgruppen. Auch heute liegt sie, vor allem in den ostdeutschen Bundesländern, noch deutlich über der durchschnittlichen Arbeitslosenquote (Kistler 2006: 136 ff.). Welche Faktoren beeinflussen aus Sicht der Personalverantwortlichen die Beschäftigung Älterer?

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Worin Personalverantwortliche Beschäftigungshemmnisse für Ältere sehen

Beschäftigungshemmnisse resultieren laut Koller und Gruber (2001) insbesondere aus folgenden Erwägungen und Einschätzungen der Personalverantwortlichen:

• Für körperlich und nervlich belastende Tätigkeiten wird die Leistungsfähigkeit Älterer kritisch eingeschätzt.

• Aus der Dauer der Arbeitslosigkeit Älterer ergeben sich Defizite.

• Es sind nicht in hinreichendem Maße Stellen zur Nutzung des den Älteren zugeschriebenen besonderen Leistungsprofils (höhere Qualifikation, Verantwortungsbewusstsein, soziale Kompetenz) im Betrieb verfügbar.

• Viele Betriebe orientieren sich noch an der Vorstellung einer »normalen« Personalpolitik mit »normaler« Altersstruktur.

• Die Amortisation von Einarbeitungskosten erfordert eine Mindestbeschäftigungsdauer.

• Gehaltsstufe und Sozialklauseln schränken die betrieblichen Handlungsmöglichkeiten ein.

Nach den Befragungsergebnissen der »Equib-Studie« (Benedix, Hammer und Knuth 2002: 38 f.) sind vier Argumente zentral, aufgrund derer Personalverantwortliche ältere Arbeitnehmer bei Neueinstellungen nicht ins Blickfeld nehmen:

• Vorbehalte gegen (Langzeit-)Arbeitslose: Wer entlassen wurde, gilt als »Spreu«, die vom »Weizen« getrennt wurde. Echte Leistungsträger, so ist in diesem Zusammenhang zu hören, würden eben seltener entlassen.

• Betriebsspezifische Anforderungen: Nach Einschätzung der Befragten sind ältere Bewerber mit der passenden Qualifikation auf dem Arbeitsmarkt nicht zu finden. Die stark betriebsspezifisch definierten Anforderungen an die Mitarbeiter bringen es mit sich, dass die erforderlichen Spezialisten im Betrieb selbst »produziert« werden müssen.

• Einarbeitungs- und Qualifizierungskosten: Einarbeitung, Aktualisierung der fachlichen Qualifikation und betriebsspezifische Qualifizierung erfordern einen finanziellen und zeitlichen Aufwand, der in Bezug zur »Nutzungsdauer« der auf diese Weise herzustellenden nutzbaren Qualifikation gesetzt wird.

• Systematische Personal- und Qualifizierungspolitik: Insbesondere in Betrieben, in denen Qualifizierung systematisch geplant wird, ist die Neueinstellung im Wesentlichen auf die Ausbildung der benötigten Fachkräfte für den konkreten Bedarf des Betriebs und die sich anschließende kontinuierliche Qualifikationsanpassung ausgerichtet.

In der regelmäßigen repräsentativen Betriebsbefragung des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (Betriebspanel) gaben im Jahr 2002 15 Prozent der befragten Unternehmen an, dass sie prinzipiell nicht bereit wären, Ältere einzustellen. Weitere 31 Prozent knüpften eine Einstellungsbereitschaft an Bedingungen wie etwa die Gewährung von Lohnkostenzuschüssen (Bellmann u.a. 2006: 74 f.). Eine Vertiefung der Fragestellung im Betriebspanel von 2004 ergab folgende weitere Informationen:

• In drei von vier Betrieben, die Stellen besetzt hatten, lagen keine Bewerbungen von über 50-jährigen Bewerbern vor.

• Von den Betrieben, die entsprechende Bewerbungen vorliegen hatten, aber keine Älteren einstellten, sahen wiederum drei Viertel das Qualifikationsprofil oder die Persönlichkeit der älteren Bewerber als nicht passend an (Bellmann und Leber: 2005).

• Im Ergebnis zeigte die Befragung des IAB aber auch, dass nur gut jede zehnte zuletzt besetzte Stelle mit einem über 50-jährigen Mitarbeiter besetzt wurde. Bei gleichen Einstellungschancen der Altersgruppe hätte es hingegen mehr als die doppelte Zahl sein müssen (Knuth u. a. 2006).

Abb. 12: Erwerbspersonenpotenzial der Altersgruppe 15 bis unter 30 Jahre (in Millionen)

Quelle: Fuchs und Thon 2001

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Die Ergebnisse der aufgeführten Studien machen deutlich, dass eine ganze Gemengelage von Gründen und Motiven den Ausschlag geben wird, wenn Ältere geringere Chancen am Arbeitsmarkt haben. Ein wichtiger, übergreifend genannter Grund lautet: wahrgenommene Qualifikationsdefizite bei älteren Bewerbern bzw. erwartete Einarbeitungs- und Qualifizierungskosten. Hinzu mögen »verborgene« Gründe treten, wie beispielsweise eine als problematisch eingeschätzte Führung älterer Mitarbeiter durch jüngere Vorgesetzte.

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Junge Fachkräfte - eine knapper werdende Ressource

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Die Verfügbarkeit jüngerer Fachkräfte wird jedoch weiter zurückgehen. Der Anteil der unter 30-Jährigen im Erwerbspersonenpotenzial, schon in der Vergangenheit rückläufig, wird ab dem Jahr 2010 deutlich sinken (Fuchs und Thon 2001). Diesem Mangel an jungen Fachkräften wird gleichzeitig ein großes Bewerberspektrum in den mittleren und höheren Altersgruppen gegenüberstehen.

Auf dem Gebiet der Personaleinstellungen wird es zu einem Paradigmenwechsel kommen. Personalabgänge können nicht allein durch junge Nachwuchskräfte ausgeglichen werden. Quereinsteiger aus allen Generationen rücken vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels zunehmend in den Fokus der Personalabteilungen. Je mehr fachübergreifende oder gar dispositive Kompetenzen am Arbeitsplatz benötigt werden, desto stärker wird sich die Rekrutierung auch älterer Mitarbeiter als wirtschaftlich sinnvoll erweisen.

(BDA 2003: 28)

Aus der Not eine Tugend machen - ein innovativer Vorsprung

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Stereotype widerlegen, Alternativen entdecken

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Während die Unternehmen durch verstärkte Ausbildung, Ausweitung der Praktika für Schüler und Studenten, Werbeaktionen an Schulen und Hochschulen, Unterstützung bei Diplomarbeiten, Trainee-Programme, berufsbegleitende Ausbildung zu Facharbeitern, Technikern und Ingenieuren, Einrichtung von Teilzeitarbeitsplätzen, Teleheimarbeit und eine Vielzahl weiterer Maßnahmen des Personalmarketing in zunehmenden Wettbewerb um das knappe Gut »junge Fachkraft« treten, haben andere für sich inzwischen eine Alternative entdeckt.

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Netto Supermarkt GmbH & Co, Berlin

Netto ist ein Tochterunternehmen des dänischen Lebensmitteldiscounters Dansk Supermarket und seit 1990 vor allem in den ostdeutschen Bundesländern mit heute rund 250 Filialen vertreten. Die Supermarktkette fand ein breites Presseecho, als sie erstmals 1999 in einer neuen Filiale in Berlin-Lichtenberg ausschließlich Mitarbeiter ab 45 Jahren einstellte. Vorbild für diese Initiative war ein Markt des Konzerns in Kopenhagen, in dem ebenfalls nur ältere Beschäftigte arbeiten. Dort hatte man sehr gute Erfahrungen mit der Akzeptanz bei den Kunden gemacht. Im Jahre 2003 wurde dann in Neuruppin ein zweiter Markt eröffnet, der ebenfalls nur Mitarbeiter beschäftigt, diemindestens 45 Jahre alt sind.

Auch nach vier Jahren sind noch fast alle anfangs eingestellten Mitarbeiter beschäftigt. Geschäftsführerin Margit Kuhn hebt hervor, dass ausschließlich Kräfte, die über eine kaufmännischen Ausbildung verfügen, eingestellt wurden. Die Älteren, die zuvor teils längere Zeit arbeitslos waren, bringen alle Erfahrungen im Umgang mit Kunden mit.

Die Mitarbeiter sind hoch motiviert, der Krankenstand liegt unter dem Durchschnitt der Filialen. Insgesamt setzt Netto in Deutschland heute aber explizit auf einen Generationen-Mix und plant deshalb nicht, weitere Märkte ausschließlich mit Älteren zu führen. Das Experiment hat aber insofern auf das ganze Unternehmen ausgestrahlt, als in der Folge auch in anderen Märkten häufiger ältere Arbeitnehmer eingestellt wurden.

Aus der Not haben manche Unternehmen inzwischen eine Tugend gemacht. Ihnen ist es gelungen, ihre durch die Sogwirkung namhafter Unternehmen im Umfeld oder durch die mangels Größe und Attraktivität des regionalen Standortes gegebenen Nachteile bei der Fachkräfterekrutierung auszugleichen. Sie haben den Wert der älteren Arbeitskraft - nicht nur unter den eigenen, langjährigen Mitarbeitern, sondern auch unter den Bewerbern von draußen - schätzen gelernt und sind dabei, die teilweise noch bestehenden Stereotype praktisch zu widerlegen.

BMW Werk Leipzig

Das Werk Leipzig von BMW machte bereits vor seiner Eröffnung im Jahr 2005 mit der Ankündigung Schlagzeilen, dass bei der Personalrekrutierung ausdrücklich auch ältere Arbeitnehmer gesucht werden und dies auch für die Fertigungsbereiche gelte. Tatsächlich war BMW, wie sich bei den Einstellungen schließlich zeigte, auch an der Beschäftigung von über 50-Jährigen gelegen. Bei insgesamt weit über 100.000 Bewerbungen für das Werk in Leipzig war allerdings zunächst der Anteil von Bewerbungen bereits von über 40-Jährigen gering. Erst nach gezielten Marketingkampagnen und der Einbindung der Arbeitsagenturen stieg die Zahl der älteren Bewerber deutlich, die möglicherweise zuvor das Angebot des Automobilherstellers nicht wirklich ernst nahmen oder letztlich doch Absagen befürchteten.

Bei BMW selbst wird zur Begründung für diese Einstellungsinitiative immer wieder auf die Erfahrungen in dem 1986 gegründeten Werk Regensburg verwiesen, in dem fast ausschließlich Jüngere eingestellt wurden. Auf Jahrzehnte bedeutete dies, dass praktisch keine Beschäftigten das Werk in den Ruhestand verließen; Nachwuchskräfte konnten oft nicht in gewünschtem Umfang eingestellt werden, die Belegschaft alterte gemeinsam.

Eine solche Entwicklung sollte in Leipzig von Anbeginn vermieden werden. Personalchef Rudolf Reichenauer betont - wie Spiegel-Online im Juni 2005 zur Eröffnung des Werks berichtete - die Vorteile einer natürlichen Altersfluktuation, die es erleichtert, regelmäßig aktuelles Know-how ins Werk zu holen. Betriebsrat Jens Koehler hebt zudem hervor, dass bei den umfangreichen Qualifizierungen, die der Betriebsaufnahme in Leipzig vorausgingen, sich im Durchschnitt keineswegs die Älteren als besonders unflexibel zeigten.

Von den schließlich in Leipzig neu eingestellten 2.100 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen waren rund 30 Prozent über 40 Jahre alt. Darunter waren auch einige erfahrene Fachkräfte, die bereits über 55 Jahre alt waren und damit nur für eine begrenzte Zeit im Unternehmen arbeiten werden. Bemerkenswert ist schließlich auch, dass rund 600 der neu eingestellten Beschäftigten zuvor arbeitslos waren.

Auf diese Weise können Unternehmen, die gezielt in ihren Stellenausschreibungen und Personalanfragen bei Vermittlern nach älteren Mitarbeitern suchen, mit guter Praxis weitere Nachahmer dazu anregen, ihre Rekrutierungspolitik breiter aufzustellen.

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Gezielte Rekrutierung hoch qualifizierter Ingenieure aus der Altersgruppe der ab 45-Jährigen Fahrion Engineering GmbH & Co. KG

Die Neuorientierung in seiner Einstellungspolitik begann f...

Inhaltsverzeichnis

• Titel
• Impressum
• Vorwort
• Einleitung und Zusammenfassung
• I - Alter(n) als Chance
• II - Handlungsansätze und Beispiele guter Praxis
• III - Strategien und Erfolgsvoraussetzungen
• IV - Serviceteil
• Literatur