Beratung anders.

Consulting für Betriebsräte und Gewerkschaften Gewerkschaften im Umbruch - neue Anforderungen, neue Antworten

Klaus Kost

• Verlag: Schüren Verlag
• Jahr: 2013
• eBook-ISBN:
  9783894728021
• Thema: Business
• Thema: Industrial Management

In Zeiten der Globalisierung und vielschichtiger sozio-ökonomischer Veränderungen steigt der Stellenwert richtungweisender Konzepte einer nachhaltigen Standort- und Arbeitsplatzsicherung. Darüber hinaus müssen Antworten auf Fragen zukünftiger Arbeitsformen und der Zukunft sozialer Sicherungssysteme in der Gesellschaft gefunden werden. Wie können Berater zur Stärkung von Mitbestimmung, Beteiligung und Sozial(staats-)prinzip beitragen? Welche Projekte und Programme sind geeignet, auch mit Hilfe von externem Sachverstand ein soziales und demokratisches Europa zu schaffen, in welchem Gewerkschaften und betriebliche Interessenvertreter die Belange der Beschäftigten und ihrer Familien effektiv sichern können? Zielgruppenspezifische Beratung für Gewerkschaften und Betriebsräte sowie wissenschaftliche Forschung können auf der Suche nach betrieblichen und gesamtgesellschaftlichen Lösungen Unterstützung bei der Bewältigung dieser Herausforderungen anbieten. Vor diesem Hintergrund versucht das vorliegende Buch "Beratung anders. Consulting für Betriebsräte und Gewerkschaften" Einblicke in Erfahrungswelten und Perspektivendebatten verschiedener Akteursgruppen zu eröffnen. Dieses Buch richtet sich sowohl an Gewerkschaftsvertreter/innen und Betriebsräte als auch an interessierte Fachleute (Wissenschaft, Stiftungen, Berater, etc.).

Mireille Battut / Philippe Duchamp / Pascal Nonat / Alpha Conseil

Beratung von Betriebsräten in Europa: von der Diagnose zur Antizipation

Ob auf Ebene der Unternehmen oder in der Politik – die Notwendigkeit eines qualitativ hochwertigen Dialogs zwischen den Sozialpartnern wird heutzutage von allen Handlungsträgern anerkannt. Zahlreiche Studien haben gezeigt, dass der Dialog zwischen den Sozialpartnern ein für den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen bedeutender Faktor geworden ist. Aber unabhängig vom Land und den nationalen Traditionen – die ja bekanntermaßen gerade im sozialen Bereich sehr vielfältig sind – sind trotz dieser formellen Anerkenntnis noch oft genug Hindernisse zu überwinden und entsprechende Voraussetzungen zu schaffen. Hierzu zählen u. a.:

1. Korrektur der Asymmetrien der Beziehung zwischen den Sozialpartnern¹: Die Geschäftsleitung des Unternehmens führt das Unternehmen und wird beim Verständnis des Marktes, bei der Entscheidungsfindung und bei der Umsetzung ihrer Aktionspläne von zahlreichen Sachverständigen bzw. Beratern unterstützt. Die Arbeitnehmervertreter verfügen selbstredend nicht über einen derartigen Zugang zu externen Informationen und Kompetenzen.

2. Sowohl die Geschäftsleitung als auch die Arbeitnehmervertreter müssen bereit sein, in gewissem Maße althergebrachte Denk- und Verhaltensmuster in Frage zu stellen.²

Dieser Aspekt ist sicherlich eher in Ländern wie Frankreich von Bedeutung, wo der Dialog der Sozialpartner lange Zeit durch eine Konfrontationshaltung beeinträchtigt wurde, als in Ländern wie Schweden, wo traditionell die Suche nach einem Konsens im Vordergrund steht. Unter diesen Umständen können selbst die ältesten Traditionen des sozialen Dialogs heutzutage in multinationalen Unternehmen kaum leistungsfähig bleiben.

3. Ermöglichung eines ausreichenden Zeitrahmens für die Entwicklung der kognitiven Prozesse³.

Hinzu kommt, dass die durch Krisen bedingten Restrukturierungsprozesse der 80er Jahre zu Phänomenen des ständigen Wandels geworden sind. Die rechtlichen Grundlagen für die Unterrichtungs- und Anhörungsverfahren im Rahmen der Restrukturierungen bleiben jedoch in einer Sichtweise der Restrukturierung als «Krise» verhaftet. Die gewünschte Entwicklung in Richtung anderer Strukturmuster, die die Antizipation und ein vorausschauendes Management begünstigen, ist also bei Weitem noch nicht gegeben, obwohl die Entwicklung der Vertragspraxis – in einigen Fällen vom Gesetzgeber gefördert – die Fähigkeit der Handlungsträger zur «Lösungsfindung», d. h. zur Innovation, unterstreicht.

Welche Rolle spielen unter diesen Bedingungen die Berater? Wer sind sie? Was wird von ihnen erwartet? Welche Rolle spielen sie im Verlauf der Restrukturierungsprozesse? Der vorliegende Artikel soll diese Fragen unter besonderer Berücksichtigung der Fallstudien des Projekts AgirE beantworten.⁴

A – Ausgangssituation: Die Vielfalt der Bedingungen in Europa

Ein umfassender Überblick über die Tätigkeit von arbeitnehmerorientierten Beratern in Europa ergibt eine beeindruckende Vielfalt der Bedingungen je nach Land und Traditionen.

Das französische Arbeitsrecht bietet, im Vergleich mit anderen in der Europäischen Union geltenden nationalen Gesetzgebungen, den umfassendsten Rahmen für die Tätigkeit der Berater in den Unternehmen.⁵ Dies hat zur Entwicklung einer arbeitnehmernahen Beratertätigkeit geführt, wie es sie außerhalb Frankreichs nicht gibt:

• Zunächst hat die beständige Unterstützung des Betriebsrats durch Berater seit 1945 dazu beigetragen, die Unterrichtung und die Information über die finanzielle und wirtschaftliche Situation des Unternehmens voranzutreiben.

Abb. 1 Vielfalt der Bedingungen in Europa

• Weiterhin unterstreicht die Tätigkeit von Beratern im Rahmen von Restrukturierungen seit 1982 den unternehmensbezogenen Charakter ihrer Tätigkeit.

• Zudem stehen seit 2002 die Diskussion (Möglichkeit zur Vorstellung von Alternativen) und die Verhandlung (Methodenvereinbarungen) mit einem starken Anreiz zur Antizipation durch Vereinbarungen zum «antizipierenden Arbeitsplatzmanagement» im Vordergrund. Hierdurch geht die Tätigkeit der Berater über die Unterrichtung/Anhörung hinaus und sie beteiligen sich auch an Verhandlungen.

In den meisten Ländern hat sich die Tätigkeit von Beratern jedoch in Verbindung mit Restrukturierungsprozessen entwickelt. So ermöglicht das deutsche Betriebsverfassungsgesetz in der Fassung von 2001 zum Beispiel in Paragraph 111 die Hinzuziehung eines Beraters bei Betriebsänderungen oder Restrukturierung von Unternehmen mit mehr als 300 Arbeitnehmern. Diese Entwicklung ist auch in den neuen Mitgliedsstaaten zu beobachten.

Das gemeinschaftliche Sozialrecht umfasst nun Bestimmungen, die die Hinzuziehung eines Beraters bei Restrukturierungen fördern sollen.⁶

Gemeinschaftliche Richtlinien fördern die Hinzuziehung von Beratern

In allen Fällen soll die Hinzuziehung eines Beraters die Kompetenz der Arbeitnehmervertreter in wirtschaftlichen Fragen stärken. Dies kann geschehen, um die Interessen der Arbeitnehmer im Vorgriff auf die Restrukturierung zu verteidigen, um eine fundierte Meinung zur wirtschaftlichen Berechtigung und zur Qualität der sozialen Begleitmaßnahmen für die von der Restrukturierung betroffenen Arbeitnehmer einzuholen oder um Inhalt und Folgen der Restrukturierung zu verhandeln. So hat der Europäische Metallgewerkschaftsbund (EMB) jüngst ein Expertennetzwerk auf europäischer Ebene gebildet, um die Kenntnisse insbesondere zu den Unternehmensstrategien im Rahmen der Globalisierung zu bündeln. Auch die Einrichtung von Europäischen Betriebsräten bietet einen neuen Raum der Begegnung für Arbeitnehmervertreter und Berater, insbesondere bei Restrukturierungen.⁷

B – Versuch einer Typologie der Beratungstätigkeit auf Grundlage von Fallstudien

Im Rahmen der Fallstudien des Projekts AgirE wurde eine «funktionale» Definition des Beraters verwendet: Es handelt sich um einen «Außenstehenden», der von außen an das im Umbau oder in der Restrukturierung begriffene Unternehmen herantritt und der über Kompetenz und Erfahrung verfügt. Die Tätigkeit des Beraters ist entweder vom Gesetz oder durch Billigung der Parteien sanktioniert.

1. Wer ist der Berater?

Die große Vielfalt der Kategorien von Beratern erklärt sich aus der Tatsache, dass das Verständnis eines «Außenstehenden» je nach Land und...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Titel
• Impressum
• Inhalt
• Vorwort
• Gewerkschaften im Umbruch – Neue Anforderungen, neue Antworten
• Perspektiven der arbeitsorientierten Beratung – Neue Handlungsfelder aus Sicht der Gewerkschaften
• Michael Vassiliadis, Mitglied des Geschäftsführenden Vorstandes der Industriegewerkschaft Bergbau, Chemie, Energie im Gespräch mit Klaus Kost (Hrsg.) und Uwe Knape
• Gewerkschaftliche Beratung und europäische Netzwerke
• Tarifverträge und Berater – Neue Handlungsfelder für Arbeitnehmerinteressen
• Die gewerkschaftliche Innovations- und Strukturpolitik und die Rolle der Berater
• Betriebsräte und Berater – Betriebsratsarbeit als Innovationstreiber
• «Immer nur Restrukturierung – und wo bleiben die Beschäftigten?» Restrukturierungsprozesse und arbeitsorientierte Berater
• Verhandeln mit Strategie
• Neuansätze der arbeitsrechtlichen Unterstützung für Betriebsräte und Gewerkschaften
• Externe Berater und Sachverständige für den Betriebsrat
• Beratung von Betriebsräten in Europa: Von der Diagnose zur Antizipation
• «Äpfel und Birnen» vergleichbar machen: Berater im interkulturellen Kontext
• Arbeitnehmerbeteiligung jenseits nationaler Grenzen. Anforderungsprofil an Beratung für Betriebsräte und Gewerkschafter 194
• Von der Technologieberatung zur Gestaltung sicherer und guter Arbeit
• Die Einführung von Informationsmanagement im Mitbestimmungsumfeld
• Arbeitsorientierte Forschung und Beratung – Gemeinsamkeiten und Unterschiede
• Vom Personaltransfer zur Personalentwicklung
• Autoreninformationen