Neue Ideen erfolgreich durchsetzen

Das Handbuch der Innovationskommunikation

Claudia Mast, Ansgar Zerfass, Claudia Mast, Ansgar Zerfass

• Verlag: Frankfurter Allgemeine Buch
• Jahr: 2010
• ISBN:
  9783899814477
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Unternehmenskommunikation

Neue Ideen sind der Schlüssel für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ebenso wie für den Standort Deutschland. Doch in der Medienberichterstattung werden sie immer noch stiefmütterlich behandelt. Dabei können Innovationen ihr ökonomisches und gesellschaftliches Potenzial nur dann entfalten, wenn für ihre Akzeptanz auch geworben wird.Was macht die Positionierung neuer Ideen, Produkte und Technologien in den Medien so schwierig? Was interessiert Journalisten und ihre Leser wirklich? Wie informiert man Mitarbeiter, Entwicklungspartner, Kunden und Meinungsführer über technische Neuerungen?Das "Handbuch der Innovationskommunikation" zeigt, warum Innovationen so schwierig darstellbar sind, welche Hürden zu überwinden sind und wie pragmatische Handlungsansätze aussehen. In zahlreichen Fallbeispielen erfahren Sie, wie Sie neue Ideen durch Marketing, PR und Interne Kommunikation erfolgreich durchsetzen können.

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Innovationskommunikation:
Status quo, Strategien, Handlungsmöglichkeiten

Innovationsmanagement und Innovationskommunikation:
Erfolgsfaktor für Unternehmen und Region

Ansgar Zerfaß

In Zeiten des globalen Kostenwettbewerbs stellt sich mehr denn je die Frage, wie Unternehmen ihre Erfolge sichern können und der Standort Deutschland zukunftsfähig bleibt. Die wichtigste Antwort heißt: Wir müssen die Innovationskraft auf allen Ebenen stärken. Dabei gilt es jedoch Abschied zu nehmen von einem klassischen Innovationsverständnis, das allein auf die Durchsetzungskraft von Forschern und Unternehmen setzt. Gefragt ist eine integrative Sichtweise, die die Bedeutung interner und externer Bezugsgruppen im Innovationsprozess (Stakeholderorientierung) ebenso berücksichtigt wie die Relevanz regionaler und branchenspezifischer Innovationssysteme (Clusterbildung). Dieses neue Konzept soll als „Innovation Readiness“ bezeichnet werden. Es macht deutlich, dass einfallsreiche und zielgerichtete Kommunikation bei der Durchsetzung von neuen Ideen, Produkten und Dienstleistungen immer wichtiger wird. Darüber hinaus erläutert dieser Beitrag den Begriff der Innovationskommunikation und Erfolg versprechende Strategien und Maßnahmen. Beispiele aus der Unternehmenspraxis zeigen: Integrierte Kommunikationskonzepte, Campaigning, die Orientierung an Nachrichtenwerten, formatgerechte Aufbereitung und Visualisierung sowie die konsequente Nutzung aller Informationskanäle ermöglichen es, komplexe Neuerungen zu verdeutlichen und die Innovationsfähigkeit zu steigern.

Innovationen als Treiber für Profitabilität und Wachstum

Der Strukturwandel in der Wirtschaft hat sich in den letzten Jahren drastisch beschleunigt. Das hat verschiedene Gründe (BMWA 2004, S. 7 ff.): Der globale Wettbewerb ist durch die im Frühjahr 2004 vollzogene Erweiterung der Europäischen Union und den Aufholprozess vieler Schwellenländer, insbesondere Chinas, intensiver geworden. Gleichzeitig sorgt die Informations- und Kommunikationstechnik dafür, dass räumliche Entfernungen und Zeitzonen an Bedeutung verlieren. Knowhow wird in Entwicklungsteams weltweit virtuell zusammengezogen; erfolgreiche Produkte und Geschäftskonzepte sind in kürzester Zeit überall bekannt und finden Nachahmer. Beide Entwicklungen verstärken den Trend zum Outsourcing von Unternehmensfunktionen und zur Verlagerung von Arbeitsplätzen und Wertschöpfung ins Ausland (Offshoring). Das betrifft längst nicht mehr nur die Produktion, sondern inzwischen auch wissensintensive und anspruchsvolle Tätigkeiten wie Softwareentwicklung, Kundenbetreuung und Produktdesign – also jene Domäne, die Deutschland und andere westeuropäische Industrieländer bislang für sich reklamieren. Als Ausweg propagieren Wirtschaftsforscher und Politiker die Stärkung der Innovationsfähigkeit. Aus volkswirtschaftlicher Sicht sind die positiven Wirkungen von Innovationen auf Wachstum und Beschäftigung weitgehend unstrittig (OECD 2004). Deutlich wird dies nicht nur auf internationaler Ebene. Auch innerhalb Deutschlands sind – bei weitgehend identischen rechtlichen, steuerlichen und tariflichen Rahmenbedingungen – jene Bundesländer überdurchschnittlich erfolgreich, die stark in Forschung und Entwicklung investieren.

Ein ähnliches Bild ergibt sich, wenn man Innovationen aus der betriebswirtschaftlichen Perspektive beleuchtet. Sie gelten als Schlüssel für den Unternehmenserfolg (Gerybadze 2004, S. 3 ff.) und wichtigster Ansatzpunkt für die Steigerung der Profitabilität. Deshalb setzen 90 Prozent der Führungskräfte von Unternehmen in Deutschland und Österreich auf eine Stärkung der Innovationsfähigkeit (ADL 2004). Aber die entsprechenden Anstrengungen bleiben in vielen Fällen erfolglos. Etwa 40 Milliarden Euro pro Jahr gehen deshalb verloren (Friedmann/Maurer 2003). Woran liegt das? – Ein bislang kaum berücksichtigter Grund des Scheiterns ist die unzureichende Kommunikation von Innovationen. Denn im Zusammenhang mit neuen Technologien, Produkten und Dienstleistungen gilt es, frühzeitig Hintergründe und Chancen zu verdeutlichen, vielfältige Handlungen zu koordinieren und möglicherweise widerstreitende Interessen zu klären. Die in diesem Buch dokumentierte Trendstudie INNOVATE 2004 hat gezeigt, dass Unternehmen hierbei auf ganz spezifische Hürden stoßen (Mast/Huck/Zerfaß 2005). Drei Viertel der befragten Kommunikationsfachleute und Journalisten sagen, dass der Informationstransfer von den Fachbereichen zur Kommunikationsabteilung nicht funktioniert. Mehr als 60 Prozent sind der Meinung, dass dies vor allem am Konkurrenzdenken liegt: Man will nicht, dass neue Ideen zu früh bekannt werden und den Wettbewerbern in die Hände fallen. Häufig mangelt es aber auch schlicht an der notwendigen Professionalität. Die Qualität der Unternehmenskommunikation steht teilweise im diametralen Gegensatz zum Innovationsgrad. Redaktionen von Fachmagazinen beklagen, dass gerade kleinere und mittelständische technologiegetriebene Firmen mit dem ABC der Medienarbeit nicht vertraut sind.

Fallbeispiel Roslin

Doch auch Großunternehmen und renommierte Forschungsinstitute müssen dazulernen. Das wird deutlich, wenn man sich an eines der vielleicht wichtigsten Ereignisse in der Genforschung erinnert. Dem schottischen Roslin-Institut war es 1996 gelungen, ein Schaf zu klonen. Weil es aus einer Euterzelle entstanden war, benannte es sein Schöpfer Ian Wilmut nach der vollbusigen Dolly Parton – das „Klonschaf Dolly“ sorgte weltweit für Aufsehen. Doch der Schuss ging nach hinten los. Der Spiegel titelte: „Der Sündenfall“ und schnell verankerte sich das Bild von irrwitzigen Forschern, die ein widernatürliches Wesen basteln. Denn über die unpassende Namensgebung hinaus vergaßen die Forscher zu sagen, wofür Dolly gut war. Das Klonschaf sollte ein lebenswichtiges Eiweiß produzieren, mit dem die Stoffwechselkrankheit Cystische Fibrose (CF) beim Menschen behandelt werden kann. Später besann sich die Presseabteilung des Roslin-Instituts darauf und ließ Dolly mit zwei CF-kranken Kindern ablichten. Aus der Wolle des Schafs wurde ein Pullover gestrickt und eine CF-kranke Schauspielerin übergab ihn dem Londoner Science Museum. Das Bild ging um die Welt – denn die komplexe Botschaft wurde menschlich und sympathisch vermittelt.

Notwendigkeit einer interdisziplinären Annäherung

Die Bedeutung der Kommunikation im Innovationsprozess wurde bislang in Theorie und Praxis kaum thematisiert. Die Gründe hierfür liegen auf der Hand: Im Zusammenhang mit technologiegetriebenen Problemen mangelt es Entscheidern bis heute häufig an hinreichendem Wissen um die Bedeutung und Rahmenbedingungen von Kommunikationsprozessen. Umgekehrt fehlt in der Wissenschaft eine fundierte interdisziplinäre Auseinandersetzung mit entsprechenden Problemen. Antworten auf die Fragen der Praxis bietet deshalb – wie bei jeder Auseinandersetzung mit den Grundlagen und Zukunftsfragen der Unternehmenskommunikation (Zerfaß 2004) – nur ein Brückenschlag zwischen betriebswirtschaftlichen, kommunikationswissenschaftlichen und sozialtheoretischen Erkenntnissen. Dabei gilt es zunächst, das klassische Innovationsverständnis aufzuzeigen und zu hinterfragen.

Das klassische Innovationsverständnis und seine Grenzen

Das herkömmliche Verständnis von Innovation leitet sich von dem entsprechenden lateinischen Wort ab und steht zunächst für etwas Neues, also etwas, das bislang in dieser Form nicht vorhanden war. Viele denken dabei zunächst an technische Erfindungen wie die Entwicklung des Telefons durch Bell, das von Benz und Daimler konstruierte Automobil, die Zündkerze von Bosch oder auch den Personal Computer von IBM. Joseph Schumpeter hat in seiner 1912 erschienenen „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“ grundlegend darauf hingewiesen, dass solche Erfindungen (Inventionen) aus ökonomischer Sicht erst dann zu Innovationen werden, wenn sie erfolgreich eingeführt und wirtschaftlich genutzt werden (Schumpeter 1997). Technologische Neuerungen sichern nur dann den wirtschaftlichen Fortschritt, wenn sie von dynamischen Unternehmern im Zuge einer „schöpferischen Zerstörung“ der bisherigen Verhältnisse im Markt durchgesetzt werden. Innovationen können nicht nur technologiegetrieben sein, sondern auch durch eine grundlegende Neustrukturierung von Dienstleistungen, Marketing- und Vertriebsansätzen, Finanzierungsmodellen sowie in der Struktur und Kultur von Unternehmen entstehen. Dadurch wird es möglich, den Kundennutzen zu erhöhen (und damit höhere Preise bzw. Marktanteile durchzusetzen) oder aber Management und Leistungserstellung zu optimieren, also die Kosten zu senken. Auf diese Weise wird die Wettbewerbsfähigkeit erhöht und der Erfolg des Unternehmens gesichert.

Von Bedeutung ist die Unterscheidung verschiedener Typen der Innovation (Thom 1980, S. 32 ff.): Produktinnovationen wie teflonbeschichtete Pfannen oder DVD-Recorder mit integrierter Festplatte zum zeitversetzten Fernsehen bieten konkreten Kundennutzen. Gleiches gilt für Dienstleistungsinnovationen, beispielsweise das rund um die Uhr verfügbare Online- und Telefon-Banking. Dagegen fokussieren Prozessinnovationen wie die Einführung des Fließbands im Automobilbau oder die Ablösung chemischer Versuche durch computergestützte Simulationen (Bioinformatik) in der Pharmaindustrie auf die Produktion. Sie bleiben für die Abnehmer häufig unsichtbar und berühren stattdessen die Interessen von Arbeitnehmern und – aufgrund der notwendigen Investitionen und der erhofften Rendite – von Kapitalgebern. Schließlich macht es einen Unterschied, ob Innovationen schrittweise und kontinuierlich geschehen, beispielsweise als Verbesserung von bereits bestehenden Produkten, oder ob sie die Form radikaler Neuerungen annehmen. Solche „disruptiven Innovationen“ (Christensen 1997) sind selten, verändern aber den gesamten Markt. Beispielsweise hat eBay mit seiner Handelsplattform im Internet sowohl den Gebrauchtwarenmarkt für Privatleute revolutioniert als auch allein in Deutschland die Gründung von über 10.000 Kleinstfirmen ermöglicht, die als Online-Händler aktiv geworden sind.

Einige grundlegende Merkmale gelten für alle Innovationen (Thom 1980, Strebel 2003): Sie sind gekennzeichnet durch Neuartigkeit, d. h. es handelt sich um vorher nicht bekannte oder umsetzbare Zweck-Mittel-Kombinationen. Innovationen verfügen über eine hohe Komplexität, da sie in ihren Wechselwirkungen schwer überschaubar sind. Zudem ist der konkrete Nutzen häufig nicht sofort ersichtlich – deshalb ist der hohe Abstraktionsgrad ein weiteres Merkmal. Schließlich bergen Innovationen ein Veränderungspotenzial für die betroffene Organisation und große Unsicherheit im Hinblick auf den Markterfolg. Diese konstitutiven Merkmale der Innovation stellen – wie zu zeigen sein wird – besondere Hürden für die Kommunikation auf.

Mit der Gestaltung von Innovationsprozessen in Unternehmen befasst sich das Innovationsmanagement als Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre. Dabei geht es um das Formulieren von Zielen und Strategien, um Entscheidungsfindung und Kontrolle, sowie um die notwendigen personellen und organisatorischen Rahmenbedingungen (Hauschildt 2004, S. 29 ff.; Gerybadze 2004, S. 10 ff.). Früher ging man davon aus, dass Innovationen in einem geradlinigen Prozess entstehen, also von der Grundlagenforschung über die angewandte Forschung zur experimentellen Entwicklung, Prototypenbildung, Markteinführung und schließlich Marktdurchdringung (Gerybadze 2004, S. 23 ff.; Tuomi 2002, S. 8 ff.). Dieses Modell greift allerdings zu kurz und berücksichtigt nicht, dass viele Beziehungen und Rückkopplungen zwischen den einzelnen Phasen bestehen. Der Innovationsprozess wird heute als eine ganzheitliche, kooperative und iterative Vorgehensweise verstanden, der strategisch geplant und gesteuert werden muss (Hauschildt 2004, Gerybadze 2004).

Dabei wird der Einfluss der Kommunikation auf den Innovationsprozess nur am Rande betrachtet. Das verwundert nicht. Denn die betriebswirtschaftliche Innovationsforschung geht vorwiegend davon aus, dass Innovationen in Unternehmen entstehen und von diesen kontrolliert werden sollten (Kontroll-Paradigma) und dass die Steigerung der Innovationsfähigkeit demzufolge in erster Linie eine Aufgabe der Wirtschaft ist (Wettbewerbs-Paradigma). Noch grundlegender ist freilich die implizite Annahme, dass eine Innovation in objektiv beschreibbaren Gegenständen bzw. Vorgängen zum Ausdruck kommt (Ontologisches Paradigma), beispielsweise in einem High-Tech-Elektronikgerät wie dem Apple iPod als Speichermedium für digitale Musik, in einem neuen Medikament oder in einer neuen Fertigungsstraße in einem Automobilwerk. Die Kommunikation kommt bei der Verbreitung dieser Innovationen in den Blick, wenn z. B. Early Adopter und Meinungsführer als Multiplikatoren angesprochen werden (Rogers 2003), bleibt letztlich aber eine operative Hilfsfunktion.

Der soziologisch geschulte Leser erkennt sogleich, was dies bedeutet: In Unternehmen wird Kontrolle primär durch Macht und legitimierte Herrschaftssysteme ausgeübt. Kommunikation hat hier nur eine dienende Funktion. Das Gleiche gilt für die Wirtschaft, die sich über den Markt und einen per se sprachfreien Geldcode koordiniert (Zerfaß 2004, S. 226 ff.). Und wenn Innovationen gegenständlich definiert werden, dann geschieht dies durch die jeweiligen Erfinder bzw. Protagonisten; die Information von Anwendern und anderen Interessenten ist (scheinbar) nur eine nachrangige Angelegenheit. Der geringe Stellenwert der Kommunikation im heute weithin vorherrschenden, klassischen Innovationsverständnis hat also paradigmatische Gründe.

Das Konzept der Innovation Readiness

In jüngster Zeit wird dieses Innovationsverständnis jedoch aus sehr unterschiedlichen Richtungen in Frage gestellt. Eine Durchsicht der betriebswirtschaftlichen, industrieökonomischen und sozialtheoretischen Literatur zeigt, dass die skizzierten Paradigmen nicht länger haltbar sind. Die entsprechenden Argumentationsstränge können hier nur kurz skizziert werden. Sie sollen jedoch in einem Rahmen zusammengefasst werden, der ein ganzheitliches Bild der Innovationsfähigkeit von Unternehmen und Standorten präsentiert und den steigenden Stellenwert der Kommunikation verdeutlicht. Dieses Konzept der Innovation Readiness speist sich aus drei aktuellen Theoriediskussionen, die unter den Stichworten Open Innovation, Innovation Systems und Networks of Innovation bekannt geworden sind.

Open Innovation

Die angloamerikanische Managementforschung hat überzeugend nachgewiesen, dass Innovationen heute nicht mehr als ein Vorgang zu verstehen sind, in dem Unternehmen vornehmlich eigene Ideen entwickeln und kontrolliert zur Marktreife bringen. Wir bewegen uns vielmehr in einem Zeitalter der „Open Innovation“ (Chesbrough 2003), in der vielfältige Bezugsgruppen im internen und externen Umfeld systematisch in den Innovationsprozess eingebunden werden müssen. Der Unterschied zwischen klassischen, vom Unternehmen kontrollierten Innovationsprozessen und der Open Innovation wird deutlich, wenn man einige zentrale Annahmen beider Paradigmen gegenüberstellt (Chesbrough 2003, S. xxvi). Jahrzehntelang waren forschungsintensive Firmen darauf bedacht, die besten Entwickler und Marketingexperten der Branche für das eigene Unternehmen zu verpflichten. Verfechter der Open Innovation gehen dagegen davon aus, dass es niemals gelingen wird, alle exzellenten Kräfte zu bündeln. Deshalb muss man grundsätzlich sowohl mit eigenen als auch mit fremden Experten zusammenarbeiten.

Externe Forschung und Entwicklung ist sehr wertvoll, internes Knowhow jedoch notwendig, um überhaupt an externem Wissen partizipieren zu können. Nicht nur Erfinder oder Forschungsabteilungen, sondern auch Kunden und selbst Konkurrenten können Innovationen antreiben (von Hippel 2005, Prahalad/Ramaswamy 2003). Es geht deshalb nicht darum, die meisten und besten Ideen in der Branche zu haben. Vielmehr wird sich das Unternehmen durchsetzen, das eigene und fremde Ideen am besten nutzen kann. Deshalb stößt auch das alte Credo auf Grenzen, demzufolge das eigene intellektuelle Kapital möglichst weitgehend kontrolliert und geheim gehalten werden muss, damit die Konkurrenten nicht von diesen Ideen profitieren.

Demgegenüber verweist das Paradigma der Open Innovation darauf, dass man davon profitieren kann, wenn andere das eigene Know-how nutzen, und dass man gezielt fremdes Wissen einkaufen sollte. Beispiele hierfür finden sich vor allem in High-Tech-Branchen. Der Siegeszug von Open Source Software zeigt, wie eine Innovations-Community von vielen unabhängigen Einzelpersonen, Firmen und Anwendern gemeinsam weltweit erfolgreiche Technologien und Produkte entwickeln kann (Osterloh/Rota/Kuster 2004). Ein anderes Beispiel ist die Mobilkommunikation. Hier arbeiten Gerätehersteller, Inhalte-Anbieter, Netzbetreiber, Serviceprovider und Regulierungsbehörden zusammen, um neuartige Services – beispielsweise breitbandige Kommunikationslösungen auf GPRS- und UMTS-Basis – be...

Inhaltsverzeichnis

• Innovationen: Motor für Zukunftsfähigkeit in Deutschland
• Wegweiser durch das Handbuch
• I. Innovationskommunikation: Status quo, Strategien, Handlungsmöglichkeiten
• II. Produktinnovationen: Nutzwert kommunizieren
• III. Innovative Dienstleistungen: Wie Kommunikation zum Markterfolg beiträgt
• IV. Neue Technologien kommunizieren: Themen setzen, Interessen verdeutlichen
• V. Kommunikation von Prozessinnovationen: Die Mitarbeiter im Blick
• VI. Wettbewerbsfähigkeit durch Kommunikation und Innovationsjournalismus
• VII. Innovation: Ein Thema für die Medien?
• Die Herausgeber und Autoren