Veränderungskommunikation

So unterstützen Sie den Change-Prozess wirkungsvoll. Themen, Prozesse, Umsetzung

Jörg Pfannenberg

• Verlag: Frankfurter Allgemeine Buch
• Jahr: 2010
• ISBN:
  9783899814491
• Auflage: 1
• Thema: Sozialwissenschaften
• Thema: Medienwissenschaften

Existenziell - Die richtige Kommunikation bei VeränderungenDas Veränderungstempo in der Wirtschaft hat sich in den vergangenen Jahren rasant beschleunigt: Fusionen und Übernahmen, Restrukturierungen und Neuausrichtungen der Unternehmensstrategie sind heute in vielen Unternehmen an der Tagesordnung. Veränderungskommunikation ist der entscheidende Faktor für den Erfolg dieser Change-Prozesse.Die zweite, völlig überarbeitete und ergänzte Auflage des Standardwerks bereitet den aktuellen Wissensstand des Kommunikationsmanagements in Change-Prozessen übersichtlich auf. Als Handbuch für den Kommunikationsverantwortlichen in Veränderungsprojekten bietet es einen aktuellen Überblick über die typischen Projekte und Aufgabenfelder der Veränderungskommunikation; Prozessdiagramme und Checklisten geben Anregungen für die praktische Umsetzung: Wie kann das Kommunikationsmanagement die richtigen Themen setzen und die aktive Unterstützung der Stakeholder sichern?Wie müssen die Führungskräfte unterstützt werden, damit sie ihre Rolle als Promotoren des Wandels erfolgreich spielen können?Wie kann Veränderungskommunikation erfolgreich gesteuert und ihr Erfolgsbeitrag transparent gemessen werden?Acht Best-Practice-Beispiele zu den wichtigsten Projekttypen von BASF, Cognis, Deutsche Post DHL, E-Plus, Evonik Industries, IBM in Deutschland, orizon und Siegwerk runden das Standardwerk ab.

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Grundlagen und Aufgabenfelder der Veränderungskommunikation

1 Strategien der Veränderungskommunikation

Jörg Pfannenberg

„Das Veränderungstempo wird auch künftig nicht mehr abnehmen. In den meisten Branchen wird sich der Wettbewerb eher noch verschärfen.“ Dies schrieb John P. Kotter Mitte der 1990er Jahre in seinem bahnbrechenden Werk „Leading Change“ (1996: 161). Und in der Tat: Das Veränderungstempo von Unternehmen hat sich weiter verschärft. Fusionen und Übernahmen, Restrukturierungen, Neuausrichtungen des Geschäftsmodells und der Unternehmensstrategie stehen in immer kürzeren Abständen auf der Agenda.

Veränderungskommunikation ist die Kommunikation in Change-Prozessen. Als Schlüsselfunktion des Change-Managements liegt ihr Ziel darin, die kommunikativen Hindernisse für Veränderungen in Unternehmen aus dem Weg zu räumen und nachhaltigen Wandel zu ermöglichen. Veränderungskommunikation ist integrierte Kommunikation, sie bezieht alle Kommunikationsfelder und Stakeholder des Unternehmens ein:

• Interne Kommunikation: Mitarbeiter und Führungskräfte,

• Marketing-Kommunikation: Kunden und Lieferanten,

• Finanzkommunikation: Aktionäre und Financial Community,

• Externe (Unternehmens-)Kommunikation: Standortöffentlichkeit, Politik und Behörden sowie allgemeine Öffentlichkeit.

Risikowahrnehmung der Stakeholder in Veränderungsprozessen

Strategische Veränderungsprozesse in Unternehmen sind „Second Order Changes“, das heißt: Die Wandlungsaktivitäten haben eine hohe Intensität. Sie sind gekennzeichnet durch Paradigmenwechsel in der Strategie, innerhalb kurzer Zeit werden neue Strukturen aufgebaut. Dies geschieht multidimensional: Alle wesentlichen Aspekte des Verhaltens müssen sich verändern (vgl. Levy/Merry 1986: 9). Dabei ist die Erlebnisverarbeitung der Stakeholder durch eine intensivierte Wahrnehmung von Umfeldturbulenzen und Risiken geprägt (vgl. Liebl 2000: 10).

Bei der (intuitiven) Risikoeinschätzung sind Wissen und Mutmaßungen über die Konditionen des Risikos entscheidend (vgl. Jungermann/Slovic 1993: 97ff.):

• Freiwilligkeit. Risiken, die man freiwillig übernimmt, werden weniger kritisch eingeschätzt als Risiken, denen man unfreiwillig ausgesetzt ist.

• Kontrollierbarkeit. Risiken, die kontrollierbar scheinen, werden als geringer eingestuft als solche, auf die man selbst keinen Einfluss zu haben glaubt.

• Verantwortlichkeit. Als unvermeidlich betrachtete, „natürliche“ Risiken werden weniger stark gewichtet als von Menschen verursachte Risiken.

Gemäß ihrer Situation – der empfundenen Relevanz, der Konstellation in der eigenen Gruppe und der dort geltenden Agenda – nehmen die Stakeholder des Unternehmens in Veränderungsprozessen unterschiedliche Risiken wahr:

Mitarbeiter und Führungskräfte fragen sich, welche Bedeutung die Veränderungen für ihre berufliche Zukunft haben: Fördern sie den Erfolg des Unternehmens oder gefährden sie ihn? Vermindern oder vergrößern sich die Karrierechancen? Inwieweit verändern sich Strukturen und Arbeitsprozesse und damit die Qualität der eigenen Arbeit? Sind Arbeitsplätze oder gar der Standort gefährdet? Lohnt es sich noch, sich für die Unternehmensziele einzusetzen? Oder ist es besser, sich anders zu orientieren, solange noch genug Zeit ist?

Kunden und Lieferanten hinterfragen, welche Bedeutung die Veränderungen für die Geschäftsbeziehung haben: Bleibt das Unternehmen ein zuverlässiger Geschäftspartner? Wird es in Zukunft die gleichen Leistungen in ähnlicher oder besserer Qualität erbringen als bisher? Genieße ich als Kunde im Service weiterhin Priorität oder richtet sich das Unternehmen auf andere Kundenkreise aus? Bekomme ich einen anderen Ansprechpartner? Ist das Unternehmen im Veränderungsprozess jetzt eher mit sich selbst beschäftigt anstatt mit mir?

Aktionäre und Financial Community fragen sich, ob die angekündigten Veränderungen den Wert des Unternehmens tatsächlich steigern: Ist die Strategie zielführend? Und ist sie realistisch? Ist dem Management die Umsetzung der Strategie zuzutrauen? Akzeptieren Mitarbeiter und Umfeld die Veränderungen? Gibt es Hindernisse bei der Umsetzung der Strategie?

Behörden und Politiker beschäftigt, ob ein Regelungsbedarf beziehungsweise die Notwendigkeit politischer Einflussnahme besteht: Entsteht zum Beispiel durch einen Zusammenschluss von Unternehmen eine marktbeherrschende Stellung im Sinne des Kartellrechts? Sind Arbeitsplätze in größerem Ausmaß bedroht, so dass sich zum Beispiel in strukturschwachen Gebieten die Arbeitslosigkeit erhöht?

Die Standortöffentlichkeit fragt sich, welche Bedeutung die Veränderungen für den Standort und sein regionales Umfeld haben: Sind Arbeitsplätze oder gar der gesamte Standort gefährdet? Ändert sich das Verhalten des Unternehmens, bleibt es ein „Good Citizen“? Hält sich das Unternehmen mit dem neuen Management/dem neuen Eigentümer an die abgeschlossenen Vereinbarungen? Führen neue Eigentumsverhältnisse/-strukturen dazu, dass das Unternehmen seine Steuern künftig (teilweise) andernorts bezahlt?

Die Wahrnehmung eines erhöhten Risikos beziehungsweise von Gefahren verstärkt Konflikte zwischen den Stakeholdern im Unternehmen, wie zum Beispiel zwischen Unternehmensleitung und Mittelmanagement, zwischen Produktion und Vertrieb, zwischen Abteilungen und Funktionen, zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat. Über die Medien und direkt intensiviert sich der Austausch von Informationen und Meinungen zwischen den Stakeholdergruppen des Unternehmens, es bilden sich themenbezogene Teilöffentlichkeiten. Hinzu kommt, dass viele Personen in unterschiedlichen Rollen gleichzeitig mehreren Stakeholdergruppen angehören – zum Beispiel als Kunde und gleichzeitig Aktionär oder auch als Mitarbeiter und Teil der Standortöffentlichkeit.

Die Ziele der Veränderungskommunikation

In der Komplexitätsbewältigung von Unternehmen stellt Kommunikation die Verbindung zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt her (vgl. Luhmann 1984: 204f.). Über die interne Steuerungsfunktion (Command Function) und den Aufbau tragfähiger Beziehungen (Relational Function) hinaus hat Kommunikation in Unternehmen die Funktion, Ambiguität zu managen (Ambiguity Management Function): In angstbesetzten und konfliktbeladenen Situationen befähigt Kommunikation die Beteiligten, Mehrdeutigkeiten und Unsicherheiten zu bewältigen (vgl. Conrad 1985: 8ff.). Die Aufgabe der Veränderungskommunikation liegt darin, die riskante Komplexität für die internen wie externen Stakeholder zu reduzieren und sie auf die Ziele des Change-Projekts zu orientieren. Die Wirkungen der Kommunikation werden im Rahmen von Change-Prozessen zu Werttreibern (vgl. S. 92ff.):

Abbildung 1: Werttreiber und Value Links der Internen Kommunikation in Veränderungsprozessen

Interne Kommunikation. Veränderungskommunikation fördert ein Verhalten, das die Verbesserung der operativen Exzellenz im Unternehmen beschleunigt. Dafür muss die Kommunikation die Veränderungsbereitschaft (Readiness for Change) von Mitarbeitern und Führungskräften stärken. Sie muss die Veränderungsnotwendigkeit verdeutlichen (Sense of Urgency) und das Commitment der Mitarbeiter und Führungskräfte für das Unternehmen ausbauen (vgl. S. 24f.). Wichtige Faktoren dafür sind Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter und Führungskräfte mit der eigenen Situation, Vertrauen in die Unternehmensführung, aber auch Wissen über Ziele, Strategien und Maßnahmen des Change-Prozesses und die Ausrichtung auf diese Ziele und Strategien (vgl. Abbildung 1).

Abbildung 2: Werttreiber und Value Links für die Kommunikation gegenüber externen Stakeholdern in Veränderungsprozessen

Externe (Unternehmens-)Kommunikation. Gegenüber Stakeholdern wie der allgemeinen Öffentlichkeit, Politik und Behörden sowie der Standortöffentlichkeit geht es vor allem um die Legitimität der Veränderungsziele. Dies ist die Voraussetzung dafür, dass das Unternehmen im Veränderungsprozess nicht durch NGOs, Politik und/oder Behörden angegriffen und die geplanten Veränderungsmaßnahmen nicht verlangsamt oder unterbunden werden. Um die Veränderungen durchführen zu können – für seine „Licence to Operate“ -, muss das Unternehmen die sozialen Wertbeiträge der Unternehmenstätigkeit und insbesondere der Veränderung verdeutlichen (vgl. Abbildung 2).

Marketing-Kommunikation. Die Loyalität von Kunden/Lieferanten muss aufrechterhalten werden, gegebenenfalls müssen durch den Change- Prozess bedingte Belastungen der Geschäftspartner angesprochen und plausibilisiert werden. Das Wissen über die Ziele und Strategie des Veränderungsprozesses ist die Basis für die Akzeptanz und damit Unterstützungsbereitschaft der Geschäftspartner (vgl. Abbildung 2).

Finanzkommunikation sichert das Verständnis und die Unterstützung von Aktionären und der Financial Community für die veränderte/neue Strategie und deren Implementierung, so dass das Unternehmen (weiterhin) Zugang zu kostengünstigem Kapital hat.

Handlungsleitende Botschaften der Veränderungskommunikation

Um relevant und damit handlungsleitend zu sein, muss Veränderungskommunikation in die Erwartungen der Stakeholder einzahlen und handlungsleitende Antworten auf ihre Fragen geben. Dabei helfen weder Floskeln („Die Zufriedenheit des Kunden ist unser oberstes Ziel“) noch allgemeine Verhaltensmaximen („Wir tun alles, um unsere Kunden zufriedenzustellen“). In Change-Prozessen wollen Stakeholder wissen, was wann passiert – und was von ihnen erwartet wird:

• Aktive Kommunikation statt Schweigen. Wenn das Management auf „Tauchstation“ geht, überlässt es den Meinungsmarkt einer unkontrollierten Eigendynamik, zudem wirkt Schweigen wenig souverän und führt zu Reputationsverlusten.

• Konkrete Ankündigungen statt allgemeiner Statements. In negativen Kontexten lassen gut gemeinte Versicherungen der Unternehmensleitung das Schlimmste befürchten, heizen Spekulationen und Gerüchte erst recht an.

• „Bad news first“ statt Salamitaktik. Die schrittweise Kommunikation von schlechten Nachrichten soll das Skandalierungspotential vermindern. Doch führt die Salamitaktik zu unkontrollierter Gerüchtebildung. Das Nachladen negativer Nachrichten blockiert die Ansätze zu konstruktiver Veränderung. Die möglichst frühzeitige, vollständige Kommunikation der negativen Nachrichten macht den Weg frei für zukunftsorientiertes Handeln.

Veränderung der Unternehmenskultur?

In den 1980er und 1990er Jahren ließ die Tatsache, dass Normen und Werte Verhaltensdispositionen sind, die Veränderung der Unternehmenskultur als Königsweg der strategischen Unternehmensführung erscheinen. Die Kodifizierung von Normen und Werten in Leitbildern oder die Etablierung von Markenbildern im Employer Branding reichen jedoch nicht aus, um Veränderung zu bewirken. Unternehmensleitsätze und Markenbilder sind zu unspezifisch, um verhaltensrelevant zu sein. Selbst wenn sie von allen Mitarbeitern geteilt werden, machen sie eine bestimmte Verhaltensänderung nicht wahrscheinlicher, als wenn es sie nicht gäbe.

Leitsätze und Markenbilder zielen auf die Einstellungen der Mitarbeiter. Doch anders als vielfach angenommen, sind Einstellungen keineswegs mentale Orientierungen, die spezifisches Verhalten steuern (vgl. LaPiere 1934; Festinger 1964; Seibold 1975). Einstellungen erfüllen zahlreiche Funktionen ohne oder nur mit minimaler Handlungsrelevanz – zum Beispiel beim Impression Management. In vielen Fällen überwiegt die Ausdruckskomponente: In Einstellungen schlagen sich unter anderem politische oder soziale Überzeugungen nieder. Einstellungen sind dann verhaltensrelevant, wenn sie spezifisch für ein bestimmtes Verhalten sind: Die Einstellung muss genau das fragliche Verhalten betreffen. Weiterhin müssen die Einstellungen Varianz – unterschiedliche Inhalte bei verschiedenen Personen – aufweisen: Wenn Einstellungen in einer sozialen Gruppe derartig habitualisiert oder normiert sind, dass die einzelnen Personen hierin keine oder nur geringe Unterschiede aufweisen, sind sie für das Verhalten nicht bedeutsam (vgl. Fishbein/Ajzen 1974; Fishbein/Ajzen 1975; Six 1990: 15ff.).

Verhaltensdispositionen werden durch soziale Interaktion in der Situation modifiziert. Alle Kraft der Veränderungskommunikation muss sich deshalb auf die Verhaltensänderung richten. Erst wenn das neue Verhalten vielfach wiederholt worden ist, sind neue Normen und Werts...

Inhaltsverzeichnis

• Vorwort
• I. Grundlagen und Aufgabenfelder der Veränderungskommunikation
• II. Typische Veränderungsprojekte in Unternehmen
• III. Best-Practice-Beispiele
• Literatur
• Die Autoren