Einweiserbeziehungsmanagement

Wie Krankenhäuser erfolgreich Win-Win-Beziehungen zu niedergelassenen Ärzten aufbauen

Andrea Raab, Alexandra Drissner

• Verlag: Kohlhammer
• Jahr: 2011
• ISBN:
  9783170272644
• Auflage: 1
• Thema: Medicine
• Thema: Public Health, Administration & Care

Von der Entwicklung einer Einweiserstrategie bis zu deren Umsetzung führt dieses Handbuch mit Beiträgen namhafter Autoren aus der Praxis systematisch durch alle relevanten Schritte eines ganzheitlichen, prozessorientierten Einweiserbeziehungsmanagements. Fundierte Einblicke in das Verhalten niedergelassener Ärzte, detaillierte Fallbeispiele, rechtliche Hinweise und innovative Trends machen dieses Werk zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor für Krankenhäuser.

1 Einführung: Warum ist Kundenorientierung wichtig?

1.1 Rahmenbedingungen: Verschärfter Wettbewerb im Krankenhaussektor

Innerhalb des deutschen Gesundheitssektors hat sich ein beachtlicher Strukturwandel vollzogen. Der kontinuierliche Anstieg der Patientenzahlen bei gleichzeitiger Reduktion der Verweildauer, die Schließung oder Fusion der nicht konkurrenzfähigen Kliniken sowie die Veränderungen in der Trägerschaft, mit einer steigenden Tendenz zu privaten Trägern, sind die Entwicklungen des Krankenhaussektors in den letzten Jahren (vgl. Hodek et al. 2009, S. 254 f.). Die Zahl der Krankenhäuser in Deutschland ist seit 1991 um 13,6 % auf 2.083 Häuser im Jahr 2008 gesunken. Dabei nahm die Anzahl der öffentlichen Einrichtungen um 40 % ab, während die Zahl der privaten Krankenhäuser um 78 % anstieg. Im gleichen Zeitraum reduzierte sich die Anzahl aufgestellter Betten um 24,4 % und die Zahl der Vollkräfte im Krankenhaus um rund 9 %. Trotz der Reduktion der Bettenzahl und des Personals stieg die Zahl der vollstationären Behandlungsfälle von 14,6 Millionen im Jahr 1991 auf 17,5 Millionen im Jahr 2008. Eine Ursache der Reduktion der Krankenhauskapazitäten liegt in der Verkürzung der durchschnittlichen Verweildauer der Patienten. Diese konnte von 14,0 Tagen im Jahr 1991 kontinuierlich gesenkt werden und liegt 2008 nur noch bei 8,1 Tagen (vgl. Statistisches Bundesamt 2009, S. 15 f.; eigene Berechnungen). Trotz dieses Rückgangs nimmt Deutschland im internationalen Vergleich in Bezug auf die Verweildauer der Patienten noch immer eine Spitzenposition ein. Bei einer Reduktion der Verweildauer auf durchschnittlich 6,1 Tage (bedingt durch die Anreize der Diagnosis Related Groups), einer Steigerung der Bettenauslastung auf 95 % und einer Optimierung der Arbeitszeiten kann von einem weiteren signifikanten Rückgang des Bettenbedarfs bis zum Jahr 2020 ausgegangen werden. Die Überkapazitäten dürften unter diesen Annahmen und ohne weitere Anpassungen von momentan 5 % auf über 30 % bis 2020 steigen (vgl. Augurzky 2008, S. 191).

Weiterhin ist davon auszugehen, dass der Bedarf an medizinischer Leistung (unter anderem bedingt durch eine immer älter werdende Gesellschaft) und auch das Leistungspotenzial in Zukunft steigen. Dem gegenüber stehen jedoch wirtschaftlich und politisch bedingte Ausgabenlimits (vgl. Heberer 1998, S. 1305). Als Folge der notwendigen Ausgabengrenzen und Rationalisierungsmaßnahmen resultiert ein stärkerer Wettbewerb für die Anbieter medizinischer Leistung. Durch die DRG-basierte Vergütung, die zum 1. Januar 2004 verbindlich eingeführt wurde, wurden erstmalig Anreize zu einem wirtschaftlichen Handeln mit diesen knappen finanziellen Ressourcen im Gesetz verankert.

Die verschärfte Wettbewerbssituation wird von einem Großteil der Krankenhäuser bestätigt, die im Rahmen einer Studie der contec – Gesellschaft für Organisationsentwicklung mbH, einer Managementberatung der Gesundheits- und Sozialwirtschaft, zur Lage des Zuweisungsmanagements untersucht wurden. Von 71 % der 104 befragten Krankenhäuser wird die Konkurrenzsituation als eher hoch oder sehr hoch empfunden (vgl. Schmidt et al. 2008, S. 13). Um zukünftig in diesem Wettbewerb bestehen zu können, ist eine Dienstleistungs- und Kundenorientierung des Krankenhauses erforderlich. In diesem Zusammenhang gewinnt das Relationship Management im Krankenhaus zunehmend an Bedeutung, denn es setzt sich mit den Beziehungen zu den Anspruchsgruppen auseinander und will diese für alle Beteiligten vorteilhaft gestalten (vgl. Hensen 2009, S. 849). Eine der zentralen Anspruchsgruppen ist der Kunde „niedergelassener Arzt“. Dieser wird im Rahmen des Einweiserbeziehungsmanagements ausführlich betrachtet. Auch in Bezug auf die Beziehungen zu den einweisenden Ärzten haben sich die Rahmenbedingungen für Krankenhäuser in den letzten Jahren folgendermaßen verändert (vgl. Oberreuter 2010, S. 162):

• Aufbau von fachübergreifenden Ärztenetzen
  
• Gründung von Medizinischen Versorgungszentren (MVZ) oder MVZ-Ketten
  
• Intrasektoraler Wettbewerb (insbesondere aufgrund § 115 AGB V (ambulantes Operieren im Krankenhaus) und 116b SGB V (hochspezialisierte Leistungen))
  
• Institutsübergreifende Zertifizierungen
  
• Interesse der niedergelassenen Fachärzte, sich eine klinische Kompetenz zu erhalten
  
• Feminisierung des Arztberufes und die sich damit verändernden Bedarfe (z. B. Bedarf an Teilzeitstellen)
  
• Forderung der Kostenträger nach sektorübergreifenden Versorgungsmodellen
  

Viele dieser Rahmenbedingungen führen zu einem hohen Konfliktpotenzial zwischen dem ambulanten und stationären Bereich, zum Beispiel löst eine Ausweitung der prä- und poststationären Aktivitäten des Krankenhauses bei den Niedergelassenen im Normalfall Unmut aus (vgl. Riegl 2000, S. 143). Gleiches gilt für MVZ, die bei den niedergelassenen Ärzten als Konkurrenz und Substitution für den Niederlassungsbereich angesehen werden. Im Zweifelsfall zählt der einzelne Einweiser jedoch mehr als einzelne lukrative Behandlungsfälle, schließlich ist er insgesamt rund 300 Berufsmonate Großkunde der Klinik (vgl. Riegl 2000, S. 143). Da die niedergelassenen Ärzte nicht nur einen großen Einfluss auf die Auslastung der Klinik haben (vgl. Kapitel 1.4) und dies in der verschärften Wettbewerbssituation entscheidend für das Überleben der Klinik ist, sondern auch die Beziehungen zu ihnen komplexer werden, ist eine Einweiserorientierung unumgänglich.

1.2 Dienstleistungsmarketing: Welche Besonderheiten sind bei Krankenhausdienstleistungen zu beachten?

„Marketing is an organizational function and a set of processes for creating, communicating, and delivering value to customers and for managing customer relationships in ways that benefit the organization and its stakeholders“ (Kotler und Keller 2009, S. 45). Die Konzeption, Preisgestaltung und Distribution von Waren oder Dienstleistungen dient der Schaffung von Wert für den Kunden mit der Zielsetzung, einen Nutzen für die Unternehmung und ihre Anspruchsgruppen zu kreieren. Dabei soll im besten Fall auch eine (langfristige) Beziehung zum Kunden aufgebaut werden.

Marketing im Krankenhaus bedeutet die Ausrichtung der Krankenhausarbeit auf die Kunden des Krankenhauses – insbesondere auf Patienten und Einweiser – und die Darstellung des Nutzens und der Qualität der eigenen Arbeit gegenüber den Kunden und weiteren Anspruchsgruppen der Klinik (vgl. Thill 1999, S. 25 f.).

Bei den Leistungen eines Krankenhauses handelt es sich um Dienstleistungen, also um selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind. Interne (z. B. Krankenhausärzte) und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert, um an den externen Faktoren (z. B. an Patienten) nutzenstiftende Wirkungen (z. B. Heilung) zu erzielen (vgl. Meffert und Bruhn 2009, S. 33). Krankenhausdienstleistungen weisen besondere Charakteristika auf (vgl. Thill 1999, S. 44 ff.; Riegl 2000, S. 76):

• Immaterieller Charakter: Die Dienstleistungen von Kliniken sind abstrakt, stofflich nicht fassbar und zeichnen sich durch eine hohe Erklärungsbedürftigkeit aus. Dienstleistungen des Krankenhauses können kaum vorgeführt oder getestet werden. Daher bringt der Kunde dieser Leistungen demjenigen, der die Leistungen erbringt, ein großes Vertrauen entgegen. Dieses Vertrauen kann unter anderem durch Angaben über die Qualifikation des Dienstleisters, also in der Regel der Mitarbeiter des Unternehmens, aufgebaut werden. Patienten müssen dem Krankenhaus einen „Vertrauensbonus“ gewähren, da beispielsweise die fachliche Kompetenz der Ärzte für sie nicht fassbar ist. Auch niedergelassene Ärzte befinden sich in dieser Situation, falls sie das Krankenhaus, in das sie einweisen, nicht kennen. Daher spielen neben Qualitätsindikatoren Meinungsführer eine wichtige Rolle. Meinungsführer für Patienten sind beispielsweise niedergelassene Ärzte, für die Niedergelassenen sind es z. B. die Kollegen.
  
• Fehlende Lagerfähigkeit/geringe Standardisierbarkeit: Krankenhausdienstleistungen können nicht gelagert werden und somit ist eine ständige Leistungsbereitschaft erforderlich. Aus diesem Grund ist ein planbarer und kontinuierlicher Patientenzustrom zu organisieren, der durch intensive Zusammenarbeit mit den niedergelassenen Ärzten erreicht werden kann.
  
• Fehlende Transportfähigkeit: Die Leistungen des Krankenhauses sind an den Ort der Leistungserbringung, also die Klinik, gebunden. Folglich hat das Einzugsgebiet eine entscheidende Bedeutung und sollte hinsichtlich seiner Einwohner, niedergelassener Ärzte und ansässiger Wettbewerber untersucht werden.
  
• Der Kunde als Teil des Produktionsprozesses: Die Krankenhausdienstleistung wird am Kunden erbracht. Die Qualität der Leistung ist somit abhängig von seiner Kooperationsfähigkeit und -bereitschaft. Die Patienten sind teilnehmende Augenzeugen für die Krankenhausqualität, gleichzeitig treten ungleiche, subjektive Beurteilungen bei identischen Krankenhausleistungen auf. Darüber hinaus sind die Krankenhausmitarbeiter fester Bestandteil der Leistungserbringung und entscheidend für die Kundenzufriedenheit.
  
• Mangelnde Reversibilität: Die medizinischen Leistungen des Krankenhauses können in der Regel nicht rückgängig gemacht werden. Dies erschwert die Entscheidung des Patienten und führt zu einem hohen Informationsbedarf, um die Risiken abwägen zu können.
  

Bei der Vermarktung von Dienstleistungen ist zu beachten, dass die traditionellen vier Ps um ein weiteres P ergänzt werden (vgl. Meffert und Bruhn 2009, S. 44):

• Product: Welche Dienstleistungen werden angeboten?
  
• Place: An welchem Ort bzw. auf welchen Vertriebswegen werden die Dienstleistungen angeboten?
  
• Price: Was kosten die Dienstleistungen? Welche Preispolitik wird verfolgt?
  
• Promotion: Welche Strategie verfolgt die Kommunikationspolitik? Welche Kommunikationsinstrumente werden eingesetzt, um die Leistungen bekannt zu machen?
  
• People: Wer erbringt die Dienstleistungen? Wie wird die Personalpolitik gestaltet?
  

Zu beachten ist allerdings, dass die Dimension Price bei Krankenhausdienstleistungen bei den Kundengruppen Patient und niedergelassener Arzt in den Hintergrund tritt. Bei knapp 90 % der Bevölkerung werden die Kosten der Behandlung – abgesehen von einem Eigenanteil – von der gesetzlichen Krankenversicherung übernommen. Folglich besitzen die Patienten kaum Transparenz über die Kosten der Inanspruchnahme der Leistung. Bei Wahl- oder Zusatzleistungen besteht jedoch für die Krankenhäuser preispolitischer Spielraum (vgl. Janßen und Schmidt 2007, S. 125). Auch für die niedergelassenen Ärzte spielt die Preispolitik der Klinik – sofern das Krankenhaus keine verdeckten Prämien oder unzulässige Patienten-Kopfgelder bezahlt – keine Rolle. Sie erzielen Einnahmen aus der Abrechnung mit der gesetzlichen Krankenversicherung oder aus privatärztlicher Tätigkeit (vgl. Bundesministerium für Gesundheit online 2009).

Auch die logistische Komponente der Dimension Place kann von den Krankenhäusern kaum gestaltet werden, da die Nachfrage der Leistung direkt am Standort stattfindet. Wichtig sind jedoch Maßnahmen, welche die optimale Erreichbarkeit des Standortes sicherstellen, beispielsweise eine gute Erreichbarkeit mit öffentlichen Verkehrsmitteln und ausreichend Parkplätze (vgl. Deutz 1999, S. 46).

1.3 Relationship Marketing: Welche Anspruchsgruppen sind im Krankenhaus zu berücksichtigen?

Gegenstand des Relationship Marketings sind die Stakeholder des Unternehmens (Anspruch...

Inhaltsverzeichnis

• Deckblatt
• Titelseite
• Impressum
• Inhaltsverzeichnis
• Über die Verfasser
• Vorwort
• 1 Einführung: Warum ist Kundenorientierung wichtig?
• 2 Der strategische Planungsprozess: Wie entwickelt ein Krankenhaus eine Einweiserstrategie?
• 3 Der Einweiserprozess: Welche Aktivitäten unternimmt ein niedergelassener Arzt vor, während und nach der Einweisung eines Patienten?
• 4 Das Einweiserbeziehungsmanagement: Welche Maßnahmen und Instrumente sind geeignet, um langfristige Beziehungen zu den niedergelassenen Ärzten aufbauen und aufrechterhalten zu können?
• 5 Rechtliche Grundlagen: Welche rechtlichen Vorgaben müssen im Einweiserbeziehungsmanagement beachtet werden?
• 6 Einweisercontrolling: Wie kann ein Krankenhaus den Erfolg der eingesetzten Maßnahmen überprüfen?
• 7 Trends: Wohin geht die Reise in der Zusammenarbeit von Krankenhäusern und Ärzten?
• Abkürzungsverzeichnis
• Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen
• Stichwortverzeichnis