Erfolg beim Management virtueller Organisationen

Durch Frühwarnung Risiken vermeiden

Birgit Benkhoff, Martin Engelien, Klaus Meißner, Peter Richter

• Verlag: Kohlhammer
• Jahr: 2011
• ISBN:
  9783170270343
• Auflage: 1
• Thema: Business
• Thema: Business General

Die Zusammenarbeit in virtuellen Organisationen stellt hohe Anforderungen an die Kompetenz der Beteiligten und ist häufig mit Konflikten verbunden. Das Buch stellt Frühwarnsysteme vor, die helfen, Defizite virtueller Organisationen schon bei ersten Anzeichen zu erkennen und somit zum Erfolg der Zusammenarbeit beizutragen. Neben einem Überblick über die psychologischen und personalwirtschaftlichen Erkenntnisse steht die praktische Umsetzung der Frühwarnsysteme und deren IT-Infrastruktur im Vordergrund. Dies ermöglicht eine automatische Auswertung und Rückmeldung der Ergebnisse sowie die Ableitung von Handlungsempfehlungen für das Management.

1 Ziele und Nutzen von virtuellen Unternehmen als Netzwerke

Birgit Benkhoff

Große Unternehmenseinheiten sind aus der Mode gekommen. In den letzten Jahren hat sich die Organisation von Wirtschaftsprozessen gründlich gewandelt. Zwar beobachten wir, dass die Märkte nach wie vor von großen Firmen dominiert werden, es treten aber immer mehr Kooperationen auch mit kleineren Firmen auf, die sich durch flexible Strukturen auszeichnen. Begriffe wie Strategische Allianzen, Joint Ventures und virtuelle Unternehmen bzw. Organisationen kennzeichnen Spielarten dieses Phänomens.

Zum Zweck der Auseinandersetzung mit dem Potential dieser flexiblen Strukturen soll hier zunächst ganz generell von interorganisationalen Netzwerken die Rede sein, also der übergeordneten Kategorie, bevor wir uns in Kapitel 2 speziell mit einer besonderen Variante, den virtuellen Unternehmen, beschäftigen. Netzwerke – und damit auch virtuelle Unternehmen – werden in der Regel als hybride Formen betrachtet, die sowohl die Spielregeln des Marktes als auch Eigenheiten von Hierarchien in sich vereinigen (vgl. z. B. Miles, Snow 1992; Sydow 1992; Thompson 2003). Sie werden nach Meinung vieler Praktiker und Wissenschaftler den Anforderungen des internationalen Wettbewerbs besser gerecht als herkömmliche Unternehmen. Mit dieser Denkweise brechen die Befürworter solcher Mischformen traditionelle Vorstellungen über die Organisation von Wirtschaftsprozessen. Die theoretischen und praktischen Hintergründe werden hier kurz skizziert, um die Besonderheiten und Herausforderungen von Netzwerken, d. h. auch von virtuellen Unternehmen, deutlich zu machen.

1.1 Wettbewerbsvorteile durch Hierarchien

Seit der industriellen Revolution und dem Wachstum der Märkte im späten 19. Jahrhundert galten Hierarchien (definiert als große Unternehmen mit funktionaler Spezialisierung) als effizienteste Organisationsform. Die funktionale Spezialisierung, die schon Adam Smith (1776) als wohlfahrtssteigernd pries, macht einen ihrer Wettbewerbsvorteile aus, die Skalenerträge, welche durch Massenproduktion möglich werden, einen anderen. Beide führen zu reduzierten Kosten. Da sie oft neben der Produktion sowohl ihre eigene Rohstoffversorgung als auch ihren eigenen Vertrieb organisieren, sorgt diese vertikale Integration zusätzlich für ein hohes Maß an Sicherheit und Planbarkeit.

Für den Erfolg großer Organisationen spielen außerdem psychologische Mechanismen eine Rolle, die Coase (1937) aufgedeckt hat. Nach seinem Transaktionskostenansatz können Hierarchien die Produktionsprozesse auch deshalb kostengünstig und zuverlässig gestalten, weil es ihnen gelingt, den Opportunismus von Individuen zu zügeln und damit Transaktionskosten zu senken. Dieser Opportunismus, nach Williamson (1979, S. 192) definiert als »Verfolgen von Eigeninteresse auch mit Hilfe hinterlistiger Methoden«, ist eine wichtige Triebkraft der ökonomischen Agenten, die am Markt beteiligt sind. Sie sehen sich in Konkurrenz zueinander und täuschen deshalb zuweilen ihre Geschäftspartner. Umgekehrt nutzen sie bei der Suche nach dem eigenen Vorteil alle verfügbaren Informationen, um Risiken durch Opportunismus anderer zu vermeiden.

Die Marktteilnehmer stehen aber vor dem Problem, dass sie nur über eine begrenzte Rationalität verfügen und bei komplexen Aufgaben und angesichts der Unvorhersehbarkeit zukünftiger Ereignisse keine optimalen Entscheidungen treffen können. Um sich in Wirtschaftsfragen ein möglichst großes Maß an Sicherheit zu verschaffen, müssen sie Kosten z. B. für die Sammlung von Informationen oder den Abschluss von Vereinbarungen mit ihren Geschäftspartnern hinnehmen, sogenannte Transaktionskosten. Doch diese Verträge, die das Verhalten anderer Marktteilnehmer festlegen sollen, sind immer unvollständig, weil sie Interpretationsspielräume lassen und sich die Umstände ändern. Das kann von opportunistischen Vertragspartnern ausgenutzt werden.

Die Transaktionskosten lassen sich reduzieren, indem Unternehmer Organisationen gründen, deren Mitglieder durch Anstellungsverhältnisse dem Wettbewerb des Marktes entzogen sind und einen Anreiz haben, ihren Opportunismus zeitweilig hinten anzustellen (Dietz 2004). Sie erhalten Arbeitsverträge (d. h. Versprechen einer langfristigen Einkommensquelle) und bieten im Austausch Unterordnung unter den Arbeitgeber und Loyalität ihm gegenüber. Entsprechend werden Arbeitsverhältnisse auch als »Herrschaftsbeziehung« bezeichnet (Sadowski 2002, S. 78). Wenn Bedarf an unterschiedlichen Arten von Dienstleistungen besteht, erlauben sie es dem Unternehmer, auf den Abschluss immer neuer separater Verträge mit den Ausführenden zu verzichten.

Durch das Beschäftigungsverhältnis entstehen in Hierarchien auf diese Weise Produktivitätssteigerungen und Koordinationsverbesserungen, die größer sind, als wenn Individuen getrennte Einzelleistungen gegen separate Bezahlung erbringen. Das Unternehmen gewinnt durch Arbeitsverträge, anstelle von Werk- oder Dienstleistungsverträgen mit externen Auftagnehmern, ein hohes Maß an Flexibilität. Allerdings sind auch die Verträge mit Beschäftigten immer unvollständig. Da es dem Arbeitgeber wegen der Unsicherheit der Zukunft nicht möglich ist, die später erforderlichen Leistungen vertraglich festzulegen, setzen Verträge bei den Partnern ein Mindestmaß an Vertrauen voraus. Auf Seiten des Beschäftigten etwa geht man normalerweise davon aus, dass die Unternehmensseite für Arbeitssicherheit und faire Behandlung sorgt, und auf Seiten des Arbeitgebers, z. B. dass der Arbeitnehmer seine Entscheidungsspielräume im Sinne der Unternehmensziele nutzt.

Um für Verhaltenssicherheit zu sorgen und etwaigen Verletzungen von Arbeitsverträgen vorzubeugen, geben Arbeitgeber den Organisationsmitgliedern Regeln an die Hand und setzen Normen (Kay 1992). Deren Einhaltung wird auf verschiedenste Weise kontrolliert, wie z. B. Beobachtung durch Vorgesetzte und Sammlung von Leistungsdaten bzw. Mitarbeiterbeurteilungen. Bei Wohlverhalten bekommen Arbeitnehmer oft zusätzliche Bezahlung oder eine Beförderung auf die höhere Hierarchiestufe. Für den Fall der Nichteinhaltung der Regeln müssen sie mit Sanktionen bzw. Entlassung rechnen.

Seit den 1980er Jahren zeigen sich viele Manager und Unternehmer unzufrieden über die Leistungsprozesse in den zentral gelenkten großen Firmen mit Hierarchiestufen. Diese bisher übliche Organisationsform erscheint ihnen als starr und unfähig, sich schnell den Anforderungen anzupassen, wie sie die neuen Marktbedingungen stellen. Skalenerträge, in denen der Vorteil von großen Hierarchien liegt, schlagen weniger zu Buche, seit Kundenwünsche spezifischer geworden sind und Märkte unerwarteten Veränderungen unterliegen. Massenprodukte, die sich durch funktionale Spezialisierung effizient herstellen lassen, sind immer weniger gefragt.

Ein hohes Maß an vertikaler Integration durch Einbeziehung von Zulieferern oder Entwicklungsabteilungen, über die große Hierarchien verfügen, erhöht zwar die Kontrolle und Zuverlässigkeit des Wertschöpfungsprozesses, birgt im Fall von Marktveränderungen aber Risiken für eingegangene Investitionen. Bei schwankender Nachfrage lässt es sich nicht immer einrichten, dass die Mitarbeiter oder Anlagen, die für spezifische Produkte vorgesehen waren, voll genutzt werden. Mangelnde Auslastung ist kostspielig. Auch ein weiteres Kennzeichen von Hierarchien, die Zügelung des Opportunismus ökonomischer Agenten bzw. der Mitarbeiter durch Arbeitsverträge, hat unwillkommene Nebeneffekte. Bei Veränderungen des Marktes kann die Bindung zwischen Arbeitgeber und Belegschaftsmitgliedern für ein Unternehmen zur Last werden, z. B. wenn Arbeitnehmer auf getroffenen Vereinbarungen bestehen und Wandel zu verhindern suchen.

Kritiker der hierarchischen Organisationsform sehen Defizite auch in der Allokation von Ressourcen. Das Prinzip, nach dem Investitionen auf verschiedene Geschäftsbereiche verteilt werden, ziele eher auf die Stärkung bestehender Projekte (und ihrer einflussreichen Führungsverantwortlichen) ab. Auf diese Weise würden veraltete Strategien überfinanziert, während unkonventionelle Ideen, die einen höheren Ertrag bringen, zu kurz kommen (Hamel, Välikangas 2003).

1.2 Potentiale von Netzwerken

Angesichts der Probleme, denen man in Hierarchien beim Umgang mit Veränderungen begegnet, und als Antwort auf harte internationale Konkurrenz und rasche technologische Veränderungen versuchen sich viele Unternehmen zu »verschlanken«. Sie konzentrieren sich auf die Aktivitäten, die sie am besten zu beherrschen meinen, ihre sogenannten Kernkompetenzen. Dazu lagern sie zahlreiche weniger wichtige Funktionen aus und stützen sich auf unabhängige Lieferanten und Vertriebsorganisationen, statt eine hohe Fertigungstiefe aufzubauen.

Auf der Basis von Geschäftsverträgen und Austauschvereinbarungen bilden sie lockere Firmen-Verbünde, also Netzwerke, die neue Möglichkeiten eröffnen:

• Teure Investitionen erübrigen sich, wenn man auf die Anlagen und Kapazitäten mehrerer Kooperationspartner zurückgreifen kann, mit denen sich eine Wertschöpfungskette bilden lässt.
  
• Die vorhandenen Ressourcen anderer Unternehmen erlauben es, auf neue Marktchancen schnell zu reagieren und die Entwicklungszeit für neue Produkte zu verkürzen, so dass diese schneller als mit herkömmlichen Verfahren auf den Markt gelangen.
  
• Investitionsrisiken, wie die Kosten und Risiken der Produktentwicklung, Aufbau von Technologien, die schnell veralten und überflüssig werden können, oder Eintritt in neue Märkte, die sich im Nachhinein als wenig profitabel erweisen, lassen sich auf andere Netzwerkteilnehmer verlagern.
  
• Die Qualität der gemeinsamen Produkte und Dienstleistungen steigt bzw. deren Preise sinken dadurch, dass die teilnehmenden Firmen danach ausgewählt werden, ob sie bezüglich Kompetenzen bzw. Kosten anderen relativ überlegen sind.
  

Bei ihren Versuchen, Kosten zu sparen und die Wertschöpfung zu erhöhen, haben Führungskräfte also das Prinzip des Marktes wiederentdeckt, der das Zusammenspiel von Gruppen einzelner Firmen oder Spezialeinheiten regeln kann. Nicht nur Vereinbarungen zu gemeinsamer Forschung und Entwicklung, ganze Marktstrategien lassen sich über interorganisationale Zusammenarbeit umsetzen, einschließlich kooperativer Lizenzierungsprogramme, Vertriebsarrangements oder Exportkooperationen.

Nach Sabel (1989) verläuft der Trend angeblich zur quasi aufgelösten Firma, die ihre Produktion entweder in Tochterunternehmen oder in unabhängige Betriebe verlagert und auf die Ausstattung von Vertragspartnern zurückgreift. Mit fortschreitendem Prozess entwickelt sie sich zu wenig mehr als einer Finanzierungs- und Organisationszentrale für ein ausgedehntes Netzwerk von Lieferanten und Auftragnehmern, über die sie keine direkte Kontrolle mehr ausüben kann. Die Firma hat keine klaren Grenzen mehr. Je nach Auftrag nehmen die Zusammenschlüsse eine andere Form an und verfügen über eine bisher unübliche Flexibilität.

Diese Netzwerke können sich zusammenziehen und ausdehnen und jeweils neuen Marktchancen nachgehen. Nicht ausgeschlossen ist, dass ein Unternehmen an mehreren Kooperationen teilnimmt und so ein Portfolio von unterschiedlichen Mitgliedschaften aufbaut, das für die Auslastung von Ressourcen bzw. eine vorteilhafte Positionierung im Markt sorgt. Seine Mitarbeiter lassen sich zur Zusammenstellung verschiedener Projektteams aus den bestehenden Abteilungen bzw. ihren Herkunftsunternehmen abziehen und kehren wieder dorthin zurück, wenn das Projekt abgeschlossen ist.

In ähnlicher Weise wurde das bisher auch in der Matrixform praktiziert, die große Hierarchien entwickelt haben. Die Matrixorganisation bewerkstelligt Projektflexibilität allerdings fast ausschließlich mit eigenen Ressourcen. Im Unterschied zu diesen machen es Netzwerke einfacher, zusätzliche Experten für die Dauer eines Auftrags bzw. Projekts hinzuzuziehen, wenn die Zahl der Mitarbeiter oder die Kompetenzen der Netzwerkteilnehmer sich nicht als ausreichend erweisen. Die Netzwerkstruktur erlaubt es entsprechend auch, sich von Arbeitskräften, die man erübrigen kann, ohne Reputationsverlust wieder zu trennen.

Anders als in Hierarchien, wo es zuweilen verborgen bleibt, wenn Mitarbeiter oder Abteilungen suboptimale Leistungen bieten, braucht die erbrachte Wertschöpfung im Markt nicht durch subjektive Einschätzung erfasst zu werden. Sie lässt sich an Preis und Profitabilität ablesen und ohne große Probleme mit den Offerten anderer Anbieter vergleichen. Sobald Leistung transparent wird, unterliegt sie im Markt dem Konkurrenzdruck, der zu erhöhten Anstrengungen motiviert. Unternehmer können sich dann die Arbeitskräfte bzw. Dienstleister mit den besten Ergebnissen aussuchen.

Durch die Auswahl unter mehreren rivalisierenden Geschäftspartnern ergibt sich für Netzwerke nicht nur Potential für eine höhere Wettbewerbsfähigkeit, sondern auch für Innovationen (Richter 1995, Thompson 2003). Netzwerke können den technologischen Fortschritt auf eine Art und Weise beschleunigen, wie es weder in Märkten noch in Hierarchien geschieht. In Märkten behindert mangelnde Transparenz und Rivalität zwischen den Firmen die Verbreitung von Wissen. Hierarchien gelten oft als zu unflexibel, als dass sie technologischen Fortschritt so schnell annehmen, wie es in den Wissensindustrien erwünscht ist. In Netzwerken besteht die Möglichkeit, dass nicht nur explizites, sondern auch implizites Wissen in großem Umfang erlernt und weitergegeben wird.

Implizites Wissen ist dadurch gekennzeichnet, dass es dem Individuum nicht immer bewusst ist. Deshalb kann es weder aufgeschrieben oder kopiert noch direkt mitgeteilt werden. Es kommt in der Art und Weise, wie Individuen vorgehen, oder in institutionellen Praktiken zum Ausdruck, wie z. B. Fehleranalysen oder Methoden des Umgangs mit Hilfsmitteln. Implizites Wissen wird übertragbar in Netzwerken, weil sich die Grenzen der Einzel-Unternehmen verwischen. Voraussetzung ist, dass die Teilnehmer sich gegenseitig bei ihren Aktivitäten beobachten können und von der Arbeitsweise anderer Mitglieder lernen. Jede Person in Netzwerken ist potentiell eine Quelle für zusätzliches wettbewerbsrelevantes Wissen. Neue Personen sollten nach Thompson (2003) in Netzwerken generell willkommen sein, weil sie neue Informationsquellen darstellen.

Für beides, Wettbewerbsfähigkeit und Innovation, ist auch wichtig, dass alle Firmen des Netzwerks sich nicht allzu eng miteinander verbinden, wie Miles und Snow (1992) argumentieren. Nur wenn jeder Netzwerkpartner weiterhin auch mit anderen Kunden Geschäfte macht, lassen sich Preis und Qualität des Outputs dem Markt-Test unterziehen und relativ eindeutig feststellen. Ohne die Teilnahme am Markt können Unternehmen auch nur schwerlich ein hohes Maß an Kompetenz und Flexibilität entwickeln. Sie kommen sonst nicht durch Kunden und Zulieferer in Kontakt mit Produkt-Innovationen und neuen Dienstleistungsformen, die sie dann für ihre eigenen Zwecke anpassen und ihren Kunden anbieten können.

So profitieren Netzwerkmitglieder nicht nur von der Expertise ihrer Partner, sondern auch vom Wissen der übrigen Marktteilnehmer. In manchen Fällen kommt es dazu, dass Unternehmen mit hohem Kompetenzniveau, die ihre Netzwerkpartner für noch entwicklungsbedürftig halten, ihr Personal in die Partnerfirmen entsenden und dort ihr Wissen vermitteln, um für die Einhaltung von Qualitätsstandards und Lieferterminen zu sorgen. Auch die gegenseitige Ausbildung von Mitarbeitern in den Produktionstechniken jeder Mitgliedsfirma wird zuweilen praktiziert.

In Anbetracht der Bedeutung, die externes Wissen anderer Marktteilnehmer für die Wettbewerbsfähigkeit des Netzwerkes und seiner Mitglieder hat, sind nach Miles und Snow (1992) alle Maßnahmen und Entwicklungen zu vermeiden, welche die Marktfähigkeit der einzelnen Netzwerkfirmen behindern. Dazu gehört auch eine eindeutige Ausrichtung von Investitionen an den Belangen der Partnerfirmen. Das einzelne Unternehmen riskiert damit, in die Abhängigkeit eines anderen zu geraten, das aber als rechtlich unabhängige Einheit nicht in der Verpflichtung steht, die entsprechenden Produkte später abzunehmen. Selbst dann, wenn sich eine verlässliche Kunden-Lieferanten-Beziehung ergibt, kann die Effizienz des Netzwerks darunter leiden, weil Qualität und Preise nicht mehr dem Wettbewerbsdruck ausgesetzt sind.

Eine Netzverbindung ist nach Miles und Snow (1992) idealerweise locker: Die einzelnen Firmen sollen möglichst zur Verfügung stehen, wenn sie gebraucht werden, aber anderen Unternehmen keine Bindungen und Verpflichtungen auferlegen, wenn sich für jene woanders bessere Geschäftschancen ergeben. Mit diesem System lassen sich Spezialisierungen in den Produktionsprozessen in ähnlicher Weise wie in Hierarchien erreichen. Die Fertigungstiefe kann man mit Hilfe anderer Firmen beliebig, aber vielfältiger und kurzfristiger, an Aufträge anpassen. Für niedrige Kosten und Innovationen soll automatisch der Markt sorgen.

1.3 Koordination und Information

Bei der Darstellung des vielfältigen Potentials von Netzwerken bleibt die Frage zu beantworten, wie Netzwerke mit dem Problem des Opportunismus umgehen, d. h. welchen Ersatz für Karriereaussichten und für Verhal...

Inhaltsverzeichnis

• Deckblatt
• Titelseite
• Impressum
• Inhaltsverzeichnis
• Abkürzungsverzeichnis
• Einleitung
• 1 Ziele und Nutzen von virtuellen Unternehmen als Netzwerke
• 2 Herausforderungen an das Management virtueller Unternehmen
• 3 Herausforderungen an die Mitarbeiterführung in virtuellen Unternehmen
• 4 Herausforderungen virtueller Arbeit
• 5 Technologische Entwicklungen und Potentiale zur Unterstützung virtueller Organisationen
• 6 Virtuelle Teams in der Praxis – Empirische Projektergebnisse
• 7 Mitarbeiterbasiertes Frühwarnsystem – Frühwarnung aus betriebswirtschaftlicher und psychologischer Sicht
• 8 Partizipatives Frühwarnsystem für Kooperation in virtuellen Unternehmen
• 9 Psychologische Aspekte der Frühwarnung im Kontext virtueller Zusammenarbeit
• 10 IT-Stützung der Frühwarnung in Virtuellen Organisationen
• 11 Evaluation des Frühwarnsystems aus informationstechnischer Sicht
• 12 Handlungsempfehlungen zu den Ergebnissen des Frühwarnsystems
• 13 Hinweise für die Zusammenarbeit in virtuellen Teams
• Anhang: Fragebögen