Projektgruppenmoderation im Krankenhaus

Techniken - Umsetzung - Praxisbeispiele

Heidemarie Haeske-Seeberg

• Verlag: Kohlhammer
• Jahr: 2010
• ISBN:
  9783170272361
• Auflage: 1
• Thema: Medizin
• Thema: Gesundheitswesen, Verwaltung & Pflege

Interdisziplinäre Arbeit in Projekt- und Arbeitsgruppen ist heute aus dem Klinikalltag nicht mehr wegzudenken. Viele Sitzungen und Besprechungen werden jedoch weder ausreichend vorbereitet noch professionell moderiert und sind oft auch zu wenig strukturiert. Dabei gehört das ergebnisorientierte Leiten von Arbeitsgruppen zu denjenigen Kompetenzen, die heute von Führungskräften und Gruppenleitern in jeder Branche benötigt werden.Dieses Buch zeigt anhand immer wiederkehrender Moderationssituationen im Krankenhaus Techniken auf, wie man erfolgreicher darin wird, eine Sitzung vorzubereiten oder eine Besprechung zu leiten und nachhaltige, konsensfähige Ergebnisse zu erzielen. Hierzu erhält der Leser praktische Tipps von einer erfahrenen Moderatorin.

1 Kleingruppenarbeit im Krankenhaus

Wenn zwei je einen Apfel besitzen und ihn austauschen, bleibt jedem der beiden danach nur ein Apfel. Wenn aber die selben je eine Idee haben und sie aus tauschen, hat jeder dadurch zwei Ideen.

George Bernhard Shaw

Qualitätszirkel und Projektgruppen stellen wichtige Arbeitsformen der Kleingruppenarbeit im Qualitätsmanagement dar. Sie sind einer der wichtigsten Faktoren zur Einbeziehung zahlreicher Mitarbeiter vor allem der unteren Hierarchieebenen in die Unternehmensentwicklung und die Weiterentwicklung von Prozessen und Abläufen.

Schon lange werden verschiedene Formen der Kleingruppenarbeit in Krankenhäusern genutzt, doch nicht immer mit dem größtmöglichen Erfolg. Für einen erfolgreicheren Einsatz gilt es, entsprechende Voraussetzungen zu schaffen. Ihre Arbeit muss in die hierarchischen Strukturen des Krankenhauses und in die Aufbauorganisation zum Qualitätsmanagement eingebunden werden.

Der Erfolg der Qualitätszirkel und Projektgruppen hängt von der richtigen Auswahl von Projekten, der Auswahl der geeigneten Gruppenteilnehmer und -leiter, der Einbindung in ein Gesamtkonzept zur Einführung eines Qualitätsmanagementsystems und vor allem von der Umsetzung der entwickelten Lösungen ab.

Die Arbeitsweise von Qualitätszirkeln und Projektgruppen ist strukturiert und wird durch speziell dafür entwickelte, aber auch andere geeigneten Arbeitsmethoden unterstützt. Der Moderator1 einer Kleingruppe muss diese Techniken beherrschen und anwenden. Projekte, die durch Qualitätszirkel und Projektgruppen entwickelt wurden, müssen dokumentiert, der Krankenhausbetriebsleitung vorgestellt und allen Betroffenen bekannt gemacht werden.

1.1 Historische Entwicklung von Qualitätszirkeln

Die Idee der Qualitätszirkel entwickelte sich nicht isoliert, sondern war Bestandteil der Entwicklung von Management- und Qualitätssicherungsansätzen. Bedingt durch den Wiederaufbau der japanischen Wirtschaft nach dem 2. Weltkrieg und die Unterstützung des asiatischen Wirtschaftsraumes durch führende amerikanische Unternehmensberater erfolgte im Zeitraum 1949–1954 die Erarbeitung der Grundlagen der statistischen Qualitätskontrolle und die Weitergabe dieses Wissens an erste Unternehmen durch William E. Deming. Ausgelöst durch die Vortragsreihe von Joseph M. Juran wurde zwischen 1955–1961 die Durchführung von Qualitätskontrollen als Aufgabe des Top-Managements forciert. Mit fortschreitender Entwicklung der theoretischen Grundlagen erfolgte der Übergang zum Qualitätsmanagement. Dabei waren Kleingruppen von Anfang an ein integraler Bestandteil der Theorien.

Dieses Gedankengut wurde in Japan mit Hilfe einer Rundfunkserie und später einer Fernsehserie einer breiten Öffentlichkeit zugänglich gemacht. Bereits 1962 wurde hier der erste offizielle Qualitätszirkel registriert. Ab diesem Datum erfolgte die Entwicklung der theoretischen Grundlagen für die Qualitätszirkelarbeit durch Kaoru Ishikawa, der eine Reihe von „Werkzeugen“ zusammenstellte bzw. selbst entwickelte, die leicht zu erlernen und anzuwenden waren und in vielen Situationen Unterstützung bei der Problemlösung boten. Nach einer ersten Qualitätszirkel-Konferenz im Jahr 1963 verbreitete sich die Idee so rapide, dass bereits 1967 10.000 Qualitätszirkel registriert waren, ihre Zahl 1969 auf 20.000 anstieg und heute jeder vierte japanische Mitarbeiter in einem Qualitätszirkel mitwirkt (Deppe 1986, S. 20ff.).

Die Idee der Qualitätszirkel verbreitete sich darauf zunächst in Asien. Bereits 1968 finden sich erste Meldungen über Qualitätszirkel aus Südkorea. Zunächst wurde angenommen, dass diese Arbeitsform an die asiatische Mentalität und Unternehmenskultur geknüpft sei. Mit der Ausbreitung der Idee in Entwicklungs- und Schwellenländer zeigte sich jedoch, dass sie prinzipiell auch in andere Kulturkreise übertragen werden kann. Durch die engen Beziehungen amerikanischer Unternehmensberater in den asiatischen Raum wurde die Idee der Arbeit in Qualitätszirkeln dann in die USA transferiert und fand über europäische Niederlassungen amerikanischer Firmen auch in Europa Verbreitung.

1. Phase (1949–1954):

Erarbeitung der Grundlagen der statistischen Qualitätskontrolle und Weitergabe an erste Unternehmen durch Deming.

2. Phase (1955–1961):

Ausgelöst durch eine Vortragsreihe von Juran: Durchführung von Qualitätskontrolle als Aufgabe des Top-Managements; Übergang zum Qualitätsmanagement.

3. Phase (ab 1962):

Entwicklung der theoretischen Grundlagen für Qualitätszirkelarbeit durch Ishikawa und breite Einführung zunächst in Asien und schließlich in den USA und Europa.

1.2 Formen der Kleingruppenarbeit

Kleingruppenarbeit umfasst alle bewusst installierten, von der Teilnehmerzahl her begrenzten Gruppen, denen in ihrem Unternehmen eine konkrete Aufgabe zugeordnet ist (Deppe 1986, S. 17ff.).

Zahlreiche Formen der Kleingruppenarbeit lassen sich voneinander abgrenzen, wobei es keine verbindliche Definition, sondern vielmehr fließende Übergänge zwischen den einzelnen Arbeitsformen gibt. Die wichtigste Unterscheidung ist in Bezug auf die konkrete Arbeitsausführung zu treffen. So ist Kleingruppenarbeit während der konkreten Arbeitsausführung im Team in autonomen oder teilautonomen Gruppen anzutreffen. Hier wird die eigentliche Arbeitsausführung durch die Kleingruppe organisiert.

In besonders formierten Gruppen, die Gruppenarbeit als gesonderte Tätigkeit neben ihrer konkreten Arbeitsausführung leisten, sind klassische Ansätze wie die Projektgruppe, die ad-hoc-Arbeitsgruppe, die task-force und andere zu unterscheiden. Neuere Ansätze werden als Lernstatt, Werkstattzirkel oder Qualitätszirkel bezeichnet (vgl. Abb. 1). In diesen Gruppen wird über die Organisation und Veränderung der eigentlichen Arbeits- bzw. Produktionsabläufe nachgedacht.

Abb. 1: Formen der Kleingruppenarbeit (Quelle: Deppe J (1989) Qualitätszirkel und Lernstatt. Wiesbaden: Gabler. Mit freundlicher Genehmigung des Verlages)

Die im vorliegenden Buch beschriebenen Projektgruppen sollen nicht als klassische Arbeitsform verstanden werden. Vielmehr dient die Unterscheidung lediglich einer sprachlichen Abgrenzung. Beide Arbeitsformen sollten die Arbeitsprinzipien und Werkzeuge von Qualitätszirkeln und Projektmanagement mit unterschiedlicher Intensität verwenden.

1.3 Kleingruppenarbeit als Kern des Qualitätsmanagements

Kleingruppenarbeit ist ein wichtiges Prinzip im Qualitätsmanagement. Der Gedanke der Gruppe, des Teams ist ein wesentlicher Bestandteil des Gedankengebäudes „Umfassendes Qualitätsmanagement“. Aber warum Kleingruppenarbeit?

Die Arbeit in Gruppen bietet eine Reihe von Vorteilen: Gruppen denken ganzheitlicher, haben nicht nur einen Teil des Prozesses der Leistungserbringung im Blick, sondern übersehen einen größeren Prozessabschnitt oder sogar den gesamten Prozess. Dadurch werden Reibungsverluste an Schnittstellen besser erkannt und können im Rahmen der Gruppenarbeit behoben werden.

Gruppen erzeugen einen positiven Leistungsdruck, wo einzelne Gruppenmitglieder nicht oder nur eingeschränkt ziel- und leistungsorientiert arbeiten. Voraussetzung dafür ist, dass Ziele und Anforderungen explizit bekannt sind. Gruppen erhöhen aber auch die Leistungsfreude ihrer Mitglieder, indem sie Wissen und Fähigkeiten bündeln und Schwächen einzelner durch Stärken anderer Gruppenmitglieder auszugleichen helfen. „Vier Augen sehen mehr als zwei“ – in diesem Sprichwort wird bereits deutlich, warum Gruppen mehr Informationen aufnehmen und mehr Probleme erkennen als Einzelpersonen, aber auch über ein größeres Problemlösungsvermögen verfügen. Da die Mitglieder einer Gruppe unterschiedliche Arbeitsfelder haben und oft aus unterschiedlichen Abteilungen und Berufsgruppen kommen, bringen sie verschiedenste Informationen, Kenntnisse und Fähigkeiten in die Gruppe ein.

Schließlich bieten Gruppen auch persönlichen Schutz bei Misserfolgen. Kann für ein Problem keine wirklich zufriedenstellende Lösung gefunden werden, so ist dies nicht das persönliche Versagen eines Einzelnen. Vielmehr verteilt sich die Verantwortung auf sämtliche Mitglieder der Gruppe.

Auch wird das persönliche Ansehen der Mitglieder hier nicht über deren Engagement für die eigene Karriere oder den eigenen Bereich gesteuert, sondern nach dem Nutzen für die Gruppe und ihren Auftrag bewertet. Diese Mechanismen unterstützen den Gedanken des umfassenden Qualitätsmanagements besonders.

Gruppen ...

• denken ganzheitlicher
  
• machen Druck und erhöhen die Leistungsbereitschaft
  
• nehmen mehr Informationen auf
  
• erkennen mehr Probleme
  
• haben mehr Problemlösungsvermögen als Einzelpersonen,
  
• bieten persönlichen Schutz bei Misserfolgen
  
• steuern persönliches Ansehen über den Gruppennutzen
  

1 Zur Verbesserung der Lesbarkeit wurde auf die durchgängige Verwendung beider Geschlechtsformen verzichtet. Männliche Bezeichnungen sind insofern immer auf Personen beiderlei Geschlechts bezogen.

2 Voraussetzungen für erfolgreiche Kleingruppenarbeit im Krankenhaus

Erfolg ist das Ergebnis von richtigen Ent-
scheidungen. Richtige Entscheidungen
sind das Ergebnis von Erfahrungen.

Erfahrungen sind das Ergebnis von Miss-
erfolgen und falschen Entscheidungen.

Unbekannt

Bevor der erste Qualitätszirkel bzw. die erste Projektgruppe z. B. im Rahmen der Einführung eines QM-Systems in einem Krankenhaus die Arbeit aufnimmt, sollte zunächst ein Konzept für die Arbeitsweise der Kleingruppen entwickelt werden, das u. a. die folgenden Fragen beantwortet:

Konzeptionelle Überlegungen vor der Einführung von Kleingruppenarbeit

• Was ist das Thema für den ersten Qualitätszirkel/die erste Projektgruppe, damit d...

Inhaltsverzeichnis

• Deckblatt
• Titelseite
• Impressum
• Inhaltsverzeichnis
• Kurzinformation zur Autorin
• 1 Kleingruppenarbeit im Krankenhaus
• 2 Voraussetzungen für erfolgreiche Kleingruppenarbeit im Krankenhaus
• 3 Werkzeuge für die Kleingruppenarbeit
• 4 Moderation von Gruppen mit Kartentechnik
• 5 Sitzungen leiten und Besprechungen moderieren
• 6 Anwendungsbeispiele von Moderations- und Projektmanagement-Werkzeugen im Verlauf einer Problemlösung
• 7 Fazit
• Literatur