Personalmanagement demografiegerecht gestalten

Martina Zölch, Anja Mücke, Alexander Haubrock

• Verlag: Kohlhammer Verlag
• Jahr: 2018
• ISBN:
  9783170311695
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Personalmanagement

Der demografische Wandel stellt für die Arbeitswelt und die Unternehmen eine große Herausforderung dar: Es gilt, den unterschiedlichen Altersgruppen im Unternehmen gerecht zu werden, beispielweise alternde Belegschaften möglichst lange gesund, motiviert und leistungsfähig im Erwerbsleben zu halten. Die anstehende Verrentungswelle der Babyboomer-Generation und der befürchtete Verlust von Know-how und Erfahrungswissen, die Konkurrenz um qualifizierte Fachkräfte, die Einbindung der Generation Y in die Unternehmen sowie höhere Lohn- und Rekrutierungskosten müssen rechtzeitig angepackt werden, um für die kommenden Jahre gerüstet zu sein. Wie das Personalmanagement "demografiegerecht" gestaltet werden kann, wird anhand der fünf Säulen des Demografiemanagements aufgezeigt. Beispiele aus der Praxis sowie Checklisten und Instrumente des Demografiemanagements erhöhen die Anschaulichkeit des Lehrtextes.

1          Einleitung

 

 

 

Mit der demografischen Entwicklung werden Veränderungen in der Zusammensetzung der Bevölkerung beschrieben, die u. a. durch die Sterblichkeit, die Geburtenrate sowie die Zu- und Abwanderung beeinflusst werden. In vielen westlichen Industrienationen aber auch in asiatischen Staaten wie China, Japan oder Südkorea haben die demografischen Entwicklungen in den letzten Jahrzehnten zu einer Überalterung der Gesellschaft geführt. Damit einhergehend verändert sich auch die Struktur der Erwerbsbevölkerung: Sie altert und dies in den nächsten Jahren verstärkt, da die Babyboomer-Generation in die späte Erwerbsphase eintritt und es gleichzeitig zu wenig jungen Nachwuchs auf dem Arbeitsmarkt gibt (

 Infobox 1).

Entsprechend zählt der demografischen Wandel neben der Digitalisierung, Flexibilisierung und Globalisierung der Arbeit zu den Megatrends, denen sich Wirtschaft, Politik und Gesellschaft stellen müssen (Zukunftsinstitut, 2015). Denn der demografische Wandel lässt sich nicht kurz- oder mittelfristig aufhalten oder umkehren wie dies beispielsweise bei konjunkturellen Schwankungen durch staatlich regulierende Eingriffe möglich ist. Vielmehr handelt es sich bei der Überalterung von Gesellschaft und Erwerbsbevölkerung um relativ stabile und damit auch vorhersehbare Entwicklungen.

Der demografische Wandel stellt viele Unternehmen bereits jetzt vor große Herausforderungen, die sich in den nächsten Jahren verschärfen werden: Unausgewogene Altersstrukturen, ein Mangel an qualifizierten Fachkräften, nicht besetzte Lehrstellen, eine Zunahme der Rekrutierungskosten, erhöhte Fluktuationsraten als Folge knapper Arbeitsmärkte sowie der Verlust von Know-how und Erfahrungswissen von älteren Beschäftigten, die in sehr großer Anzahl in den Ruhestand gehen (werden).

Von diesen Entwicklungen ist das Personalmanagement in vielen Unternehmen in großem Maße betroffen. So findet sich in der internationalen Studie der Boston Consulting Group (2014/15, S. 5) das Thema Demografiemanagement unter denjenigen Themen, denen eine sehr hohe Bedeutung beigemessen wird. Gleichzeitig werden jedoch die Fähigkeiten des Unternehmens bzw. des Personalmanagements, diese Herausforderung zu bewältigen als eher gering eingeschätzt. Aber auch in der Priorisierung anderer Personalthemen zeigen sich die Herausforderungen des demografischen Wandels. Hierzu gehört beispielsweise der bereits seit einigen Jahren sehr hohe Stellenwert des Talentmanagements sowie die Priorisierung von Maßnahmen rund um das Thema Rekrutierung einschließlich dem Employer Brand sowie der Erschließung von Potenzialen des Arbeitsmarkts 65plus. Diese Gewichtung verweist auf einen der wesentlichen Treiber, das Thema Demografiemanagement in den Unternehmen auf den Radar zu nehmen: den Fachkräftemangel in vielen Branchen und Berufen. Das Personalmanagement ist hier gefordert, die Personalressourcen sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht sicherzustellen, welche nötig sind, um die Geschäftsziele zu erreichen oder den Leistungsauftrag einer öffentlichen Verwaltung erfüllen zu können. Darüber hinaus erwachsen auch aus der demografischen Entwicklung der Kundenmärkte neue Herausforderungen für das Personalmanagement, beispielsweise im Rahmen der Qualifizierung des Personals für eine zunehmend älter werdende Kundschaft.

Allerdings wäre es verkürzt, das Thema des demografischen Wandels auf den Fachkräftemangel sowie die älteren Beschäftigten zu reduzieren. Zum einen stehen sehr viele Beschäftigte aus der Babyboomer-Generation, die in weniger qualifizierten Jobs tätig sind, in absehbarer Zeit vor dem Renteneintritt und dies häufig vorzeitig beispielsweise aus gesundheitlichen Gründen. Andererseits sind aus Perspektive der Rekrutierung und Mitarbeitendenbindungen alle Generationen sowohl Frauen als auch Männer, Menschen mit und ohne Migrationshintergrund zu berücksichtigen, um den Personalbedarf auch künftig decken zu können.

Vor diesem Hintergrund ist es erforderlich, das Personalmanagement in einem Unternehmen demografiegerecht zu gestalten. Konkret bedeutet dies, vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklungen im Unternehmen sowie auf den für das Unternehmen relevanten Arbeits- und Kundenmärkten personalstrategische Ziele abzuleiten sowie entsprechende Instrumente und Maßnahmen zu entwickeln und zu implementieren, um den quantitativen und qualitativen Personalbedarf zur Erreichung der Geschäftsziele auch künftig sicherstellen zu können.

Welche Schwerpunkte im Rahmen einer demografiegerechten Gestaltung des Personalmanagements gesetzt werden, hängt maßgeblich von den Unternehmenszielen, der Branche und Größe eines Unternehmens ab. Je nach Ausgangslage eines Unternehmens können sehr unterschiedliche Prozessfunktionen des Personalmanagements betroffen sein: Vom Personalmarketing und der Rekrutierung, über das Retentionmanagement, das Talentmanagement und die Nachfolgeplanung, über die Personalentwicklung bis hin zum Personalaustritt und dem Wissensmanagement.

Leider muss konstatiert werden, dass dem Demografiemanagement immer noch zu wenig Aufmerksamkeit in vielen Unternehmen gewidmet wird (vgl. Schirmer, 2016; Swoboda & Zölch, 2015) und dies obwohl die Zahlen zur demografischen Entwicklung eine andere Sprache sprechen.

Vor dem Hintergrund dieser Ausgangslage ist der vorliegende Band entstanden. Er zielt darauf ab, der interessierten Leserin, dem interessierten Leser einen fundierten Überblick sowohl über aktuelle Forschungsergebnisse als auch über die praktischen Ansätze eines demografiegerechten Personalmanagements zu geben. Hierbei leiten uns unsere vielfältigen Erfahrungen in anwendungsorientierten Forschungsprojekten und im Rahmen von Beratungsmandaten sowie folgende grundlegenden Gedanken zu einer demografiegerechten Gestaltung des Personalmanagements (vgl. Mücke & Zölch, 2015, S. 21 ff.).

Auch wenn den älteren Mitarbeitenden – schon alleine aufgrund ihrer zunehmenden Anzahl – ein großer Stellenwert zukommt, ist der demografischen Wandel nicht nur das Thema dieser Altersgruppe, sondern aller Altersgruppen bzw. Generationen im Unternehmen. Adressiert das Personalmanagement nur eine bestimmte Altersgruppe kann dies als ausgrenzend und stigmatisierend erlebt werden. Ein demografiegerechtes Personalmanagement berücksichtigt daher alle Altersgruppen, Lebensphasen oder Generationen im Unternehmen.

Es geht nicht nur um das Alter als absolute Zahl oder um die Zughörigkeit zu einer Altersgruppe oder Generation, sondern um den Prozess des Älterwerdens. Das Personalmanagement demografiegerecht zu gestalten, bedeutet daher auch den Prozess des Älterwerdens im Unternehmen zu betrachten. Denn die Prozessperspektive ermöglicht Ansatzpunkte für präventive Maßnahmen beispielsweise im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements oder einer lebenszyklusorientierten Personalentwicklung zu finden. Ein demografieorientiertes Personalmanagement möchte eine mögliche Altersproblematik durch proaktives Handeln vermeiden.

Das Alter ist für sich alleine genommen ein wenig aussagekräftiges Merkmal. Oftmals sind die Unterschiede innerhalb einer Altersgruppe sogar größer als die zwischen unterschiedlichen Altersgruppen. Weitere Merkmale wie das Qualifikationsniveau, Lebenssituation oder die Langjährigkeit mit der eine Tätigkeit ausgeübt wird, entscheiden wesentlich darüber, wie gesund und leistungsfähig eine Person beim Älterwerden bleibt. Das Personalmanagement demografiegerecht zu gestalten, bedeutet daher individuelle Lösungen für die einzelnen Mitarbeitenden zu finden und vorhandene Maßnahmen entsprechend anzupassen. Hierbei sind vor allem die Führungskräfte gefordert, die es zu sensibilisieren gilt.

Das Personalmanagement demografieorientiert zu gestalten bedeutet zudem, Diversität zu fördern. Es ist davon auszugehen, dass der Fachkräftemangel neben einer Förderung der Erwerbsbeteiligung Älterer nach wie vor auch durch verstärkte Migration sowie durch eine erhöhte Erwerbstätigkeit der Frauen ausgeglichen werden muss. Dies bedeutet Mitarbeitende mit unterschiedlichem kulturellem Hintergrund zu integrieren, Arbeitsbedingungen anzubieten, die es Frauen und Männern ermöglicht Familie und Erwerbsleben zu vereinbaren sowie vielfältiger zusammengesetzte Teams zu führen.

Und letztlich ist es wichtig, den demografischen Wandel auch als Chance für ein Unternehmen und das Personalmanagement zu sehen und es nicht rein problem- und defizitorientiert zu betrachten. Er ist nicht nur Damoklesschwert, sondern auch Treiber von Innovationen. Er kann neue Marktchancen eröffnen, dem Personalmanagement verstärkt Handlungs- und Gestaltungsmöglichkeiten bieten, und damit zu dessen Professionalisierung beitragen sowie die Zusammenarbeit zwischen Personalmanagement und Führung stärken.

Ein demografiegerechtes Personalmanagement beteiligt unterschiedliche betriebliche Akteure in einem Unternehmen. Dies ist nicht nur das Personalmanagement alleine, sondern gerade in kleinen Unternehmen häufig auch die Geschäftsleitung, die gleichzeitig verantwortlich für das Personalmanagement ist (wenn es keine eigene Personalfunktion gibt), aber auch die Führungskräfte im Unternehmen, Fachspezialisten wie Arbeitssicherheitsexperten, Betriebsärzte oder Qualitätsmanager und nicht zuletzt die Mitarbeitenden selbst, als Experten und Expertinnen ihrer Arbeit.

Anhand der fünf Säulen des Demografiemanagements wird in Kapitel 2 zunächst beschrieben, welches wesentliche Voraussetzungen sind, um ein Maßnahmenpaket für ein demografiegerechtes Personalmanagements strategiebasiert zu entwickeln und nachhaltig umzusetzen. Hierzu gehört die Bestandesaufnahme im Unternehmen (

 Kap. 3), die demografiegerechte Ausrichtung der Personalstrategie (

 Kap. 4), zu wissen, wo die Mitarbeitenden stehen (

 Kap. 5) sowie die Qualifizierung der Führungskräfte (

 Kap. 6). Das Lernen von Beispielen »Guter Praxis« ist ein weiterer wichtiger Baustein. Anhand ausgewählter Kernthemen wird in Kapitel 7 erörtert, wie das Personalmanagement demografiegerecht gestaltet werden kann. Dies wird anhand von Beispielen »Guter Praxis« veranschaulicht und durch thematische Checklisten ergänzt, um Anregungen für die eigene Unternehmenspraxis zu geben sowie den Handlungsbedarf in einem Unternehmen abzuschätzen zu können. In Kapitel 8 werden abschließend Dilemmata und Erfolgsfaktoren eines demografiegerechten Personalmanagements diskutiert.

Infobox 1 Demografische Entwicklung in Deutschland

In der Prognose bis zum Jahr 2060 zeigt sich für Deutschland, dass die Zahl der Sterbefälle trotz steigender Lebenserwartung die Zahl der Geborenen immer mehr übersteigen wird. Letztere resultiert aus einer über viele Jahre anhaltend geringen Geburtenrate. Die Geburtenrate liegt bei durchschnittlich 1,47 Kindern (OECD, 2016). Dies ist für sich alleine jedoch nicht ausreichend, um die Bevölkerungszahl stabil zu halten (Bestandhalteniveau). Dafür müsste die Geburtenrate bei 2,1 Kindern liegen. Das dadurch wachsende Geburtendefizit kann längerfristig nicht von der Nettozuwanderung kompensiert werden. Die Bevölkerungszahl in Deutschland sank deshalb bereits in den Jahren 2003 bis 2010. Ein weiterer Bevölkerungsrückgang konnte seit 2011 nur aufgrund der ungewöhnlich hohen Zuwanderung verhindert werden. Bei Fortsetzung der langfristigen demografischen Trends wird die Einwohnerzahl von rund 80 Millionen (2013) auf – je nach Szenario – 67,6 bzw. 73,1 Millionen im Jahr 2060 abnehmen. Das Altern der heute stark besetzten mittleren Jahrgänge führt zu gravierenden Verschiebungen in der Altersstruktur. Im Ausgangsjahr 2013 bestand die Bevölkerung zu 18 Prozent aus Kindern und jungen Menschen unter 20 Jahren, zu 61 Prozent aus 20- bis unter 65-Jährigen und zu 21 Prozent aus 65-Jährigen und Älteren. Im Jahr 2060 wird der Anteil der unter 20-Jährigen auf 16 Prozent und der Anteil der 20- bis 65-Jährigen auf 51 bis 52 Prozent sinken. Bereits jeder Dritte (32 bis 33 Prozent) wird mindestens 65 Jahre alt sein. Die Alterung schlägt sich insbesondere in den Zahlen der Hochbetagten (80 Jahre und älter) nieder, die kontinuierlich steigen und mit fast 10 Millionen im Jahr 2050 den bis dahin höchsten Wert erreichen wird. Die Bevölkerung im Erwerbsalter (d. h. zwischen 20 und 64 Jahren) wird von Schrumpfung und Alterung stark betroffen sein. 2013 gehörten 49,2 Millionen Menschen dieser Altersgruppe an. Ihre Zahl wird nach 2020 deutlich zurückgehen und 2030 etwa 44 bis 45 Millionen betragen. 2060 werden dann je nach Prognose zwischen 34 bis 38 Millionen Menschen im Erwerbsalter sein. Der Bevölkerung im Erwerbsalter werden künftig immer mehr Seniorinnen und Senioren gegenüberstehen. Das zahlenmäßige Verhältnis von potenziellen Empfängern von Leistungen der Alterssicherungssysteme zu den potenziellen Erbringern dieser Leistungen (Altersquotient) wird sich folglich verschlechtern. Im Jahr 2013 entfielen auf 100 Personen im Erwerbsalter von 20 bis unter 65 Jahren 34 Personen, die 65 Jahre und älter waren. Im Jahr 2060 wären es – je nach Variante – 61 bis 65 ältere Menschen; bei der Altersgrenze von 67 Jahren zwischen 54 bis 57. Der Anstieg des Altersquotienten wird sich nicht gleichmäßig bis 2060 vollziehen, sondern besonders schnell bis Mitte der 2030er Jahre verlaufen. Das Verhältnis zwischen den jungen Menschen unter 20 und der Bevölkerung im Erwerbsalter – der sogenannte Jugendquotient – bleibt dagegen relativ stabil. Insgesamt wird sich das Verhältnis zwischen den potenziellen »Empfängergruppen« (unter 20-Jährige plus ab 65-Jährige) und der Bevölkerung im Erwerbsalter von 64 im Jahr 2013 auf je nach Szenario 93 bis 101 verändern wird. Dies bedeutet, dass 100 Personen im Erwerbsalter fast bzw. genauso viele Personen aus den potenziellen Empfängergruppen gegenüberstehen werden (Statistisches Bundesamt, 2015, S. 5 ff.).

2 Die fünf Säulen ei...

Inhaltsverzeichnis

• Deckblatt
• Titelseite
• Impressum
• Geleitwort des Herausgebers
• Danksagung
• Inhaltsverzeichnis
• 1 Einleitung
• 2 Die fünf Säulen eines demografiegerechten Personalmanagements
• 3 Wissen, wo das Unternehmen steht
• 4 Die Personalstrategie demografiegerecht ausrichten
• 5 Wissen, wo die Mitarbeitenden stehen
• 6 Führungskräfte sensibilisieren und qualifizieren
• 7 Von Beispielen »Guter Praxis« lernen
• 8 Das Personalmanagement ist gefordert
• Literaturverzeichnis
• listofauthors