Personalcontrolling in Krankenhaus und Rehaklinik

Systematischer Überblick und praktische Umsetzung

Julia Schuster, Gerald Schmola, Tobias Nemmer, Boris Rapp

• Verlag: Kohlhammer Verlag
• Jahr: 2018
• ISBN:
  9783170331228
• Auflage: 1
• Thema: Medizin
• Thema: Gesundheitswesen, Verwaltung & Pflege

Im Spannungsfeld von medizinischer Leistung und wirtschaftlichem Handeln von Krankenhäusern und Rehakliniken kommt der Ressource Personal ein besonderer Stellenwert zu. Durch ein Personalcontrolling-System können zum einen personalwirtschaftliche Informationen quantifiziert und strukturiert werden und zum anderen unterstützt es dabei, Potenziale festzustellen und zu nutzen.Das Buch gibt einen systematischen Überblick über das Thema. Sämtliche Instrumente des Personalcontrollings, z.B. Soll-Ist-Vergleiche, Balanced Scorecard und Szenario-Technik, werden nicht nur theoretisch beschrieben, sondern mit zahlreichen Beispielen praxisnah vermittelt. Hierbei fließen die Erkenntnisse einer großen Befragung von Führungskräften im Krankenhaus ein. Ein Kapitel widmet sich ergänzend der Systematik von Personalbedarfsberechnungen, ein weiteres der Prozesskostenrechnung.

1 Besonderheiten des Personalmanagements in Kliniken

Einer der Schwerpunkte dieses Fachbuches bildet das Krankenhausmanagement. Zunächst soll daher der Begriff des Krankenhauses näher eingegrenzt werden. Dies geschieht mittels einer Definition und einer Differenzierung nach Trägerschaften sowie nach Versorgungsstufen. Anschließend wird auf die Besonderheiten der Personalarbeit in der Klinik eingegangen, die aufgrund vielfältiger Herausforderungen allen Handlungsfeldern eines ganzheitlichen Personalmanagements gerecht werden muss.

1.1 Definition und Differenzierung des Krankenhauses

Neben der heutigen Definition, dass das Krankenhaus als ein sich auf dem neuesten Stand befindendes Kompetenzzentrum, das vorwiegend für die stationäre Medizin zuständig ist, anerkannt wird (Fleßa 2013, S. 24), differenziert der Gesetzgeber den Begriff des Krankenhauses im Krankenhausfinanzierungsgesetz (KHG) und im Sozialgesetzbuch Fünftes Buch (SGB V) detaillierter. Das Krankenhausfinanzierungsgesetz (§ 2 Nr. 1 KHG) definiert Krankenhäuser als

»Einrichtungen, in denen durch ärztliche und pflegerische Hilfeleistungen Krankheiten, Leiden, Körperschäden festgestellt, geheilt oder gelindert werden sollen oder Geburtshilfe geleistet wird und in denen die zu versorgenden Personen untergebracht und verpflegt werden können«.

Diese Definition beschreibt alle Voraussetzungen, die für das rechtmäßige Bestehen eines Krankenhauses erfüllt sein müssen und grenzt hierbei das Krankenhaus in Bezug auf die Unterbringungs- und Verpflegungsmöglichkeiten von der ambulanten Versorgung ab (Münzel/Zeiler 2010, S. 16). Das Sozialgesetzbuch definiert in § 107 SGB V neben den Voraussetzungen aus § 2 Nr.1 KHG noch weitere ergänzende Voraussetzungen. Somit müssen Krankenhäuser gemäß § 107 Abs. 1 Nr. 2, 3 SGB V zusätzlich fachlich-medizinisch unter ärztlicher Leitung stehen, den Versorgungsauftrag entsprechend nach wissenschaftlich anerkannten Methoden erfüllen und allzeit verfügbares Personal in allen relevanten Bereichen bereitstellen, um das Erkennen, die Heilung, Verhütung und Linderung von Krankheiten zu gewährleisten. Zudem sind in § 107 Abs. 2 SGB V – im Gegensatz zum KHG – die Vorsorge- oder Rehabilitationskliniken von der Krankenhauseinrichtung gesondert definiert. Auch wenn sich die Gesetzestexte des § 2 Nr.1 KHG und des § 107 Abs. 1 SGB V ähneln, unterscheiden sie sich im Detail. Demnach kann nicht ausgeschlossen werden, dass ein Krankenhaus zwar die Voraussetzungen des KHG erfüllt, aber den detaillierteren Voraussetzungen des SGB V nicht gerecht wird. Sie haben dennoch die Bereiche Krankheitserkennung bzw. -heilung und die Möglichkeit zur Unterbringung bzw. Verpflegung gemeinsam, die somit das Wesen des Krankenhausbegriffs bilden (Münzel/Zeiler 2010, S. 16, 17).

Diejenige natürliche oder juristische Person, die ein Krankenhaus nach den Voraussetzungen des § 2 Nr. 1 KHG und § 107 Abs. 1 SGB V betreibt und damit auch die entsprechende Finanzierungslast trägt, ist der Krankenhausträger (Kösters/Schliephorst 2013, S. 19). In Deutschland wird die Krankenhausträgerschaft in öffentliche, freigemeinnützige und private Träger unterteilt. Öffentliche Krankenhäuser sind Einrichtungen, die sich in Trägerschaft von Gebietskörperschaften z. B. Bund, Land, Kreis, Gemeinde oder in Trägerschaft von Zusammenschlüssen dieser Körperschaften, wie z. B. Zweckverbände, befinden. Auch können öffentliche Krankenhäuser von Sozialversicherungsträgern, wie z. B. Berufsgenossenschaften, geführt werden. Frei-gemeinnützige Krankenhäuser werden meist von kirchlichen Trägern unterhalten. Alternativ stammen die Träger auch aus der freien Wohlfahrtspflege, Vereinen oder Stiftungen (Fleßa 2013, S. 30). Das Handeln dieser Krankenhausträger orientiert sich an der Gemeinnützigkeit und am Prinzip der Freiwilligkeit (Kösters/Schliephorst 2013, S. 19). Im Gegensatz zu privaten Krankenhausträgern dürfen diese Träger nur in eingeschränktem Maß Gewinne erzielen, die anschließend dem Gemeinnutzen zuzuführen sind (Hildebrandt 2013, S. 5). Aufgrund der verfassungsrechtlichen Stellung kirchlicher Vereinigungen gilt für diese Krankenhausträger eine Besonderheit. Diesen wird hierbei ein umfangreicher Selbstbestimmungsfreiraum gewährt, in den der Staat nur dann eingreifen darf, wenn hierfür ein zwingender Grund besteht und das Allgemeinwohl gefährdet ist (Kösters/Schliephorst 2013, S. 19). Einrichtungen, die als private Krankenhäuser auf dem Gesundheitsmarkt vertreten sind, werden durch natürliche oder durch juristische Personen des Privatrechts geführt, also Gesellschaften oder auch Einzelpersonen. Hierfür benötigt der Krankenhausträger als gewerbliches Unternehmen eine Konzession gemäß § 30 Gewerbeordnung (Hildebrandt 2013, S. 5). Die privaten Klinikträger verfolgen hauptsächlich das Ziel der Gewinnerzielung und orientieren ihre Handlungen somit am erwerbswirtschaftlichen Leitgedanken (Kösters/Schliephorst 2013, S. 19). Über die Rechtsform, in der das Krankenhaus betrieben wird, sagt die Trägerschaft von den Krankenhäusern häufig nichts mehr aus. Vielmehr gibt es mittlerweile auch eine Vielzahl kommunaler GmbHs und AGs genauso wie gemeinnützige AGs bei den freigemeinnützigen Krankenhausbetreibern (Hildebrandt 2013, S. 32, 33).

Unterschiedliche Krankenhäuser haben eine unterschiedliche Intensität der Patientenversorgung bzw. des Leistungspotentials. Nach diesen Gesichtspunkten werden die Kliniken verschiedenen Versorgungsstufen zugeordnet. Auch wenn es bei der Einteilung keine bundeseinheitliche Strukturierung gibt, kann generell von vier Versorgungstufen gesprochen werden (Landauer 2016, S. 15).

• Krankenhäuser der Grundversorgung (Versorgungsstufe 1) stellen eine einfache und ortsnahe Patientenversorgung mit den Fachabteilungen Innere Medizin, Chirurgie und Gynäkologie sicher. Krankenhäuser dieser Art sind eher kleinere Einrichtungen mit 100–200 Betten und beziehen sich auf ein Einzugsgebiet aus dem örtlichen bzw. städtischen Bereich.

• Die Krankenhäuser der Regelversorgung (Versorgungsstufe 2) umfassen ebenfalls die Fachbereiche der Grundversorgung und verfügen zusätzlich noch über weitere Fachrichtungen wie Anästhesie, Augenheilkunde, Geriatrie, HNO und Intensivmedizin. Dies sind in der Regel Krankenhäuser mit 201 bis zu 450 Betten, die das Einzugsgebiet der Landkreise umfassen.

• Eine Einrichtung mit Schwerpunktversorgung (Versorgungsstufe 3) garantiert zudem überörtliche Schwerpunktaufgaben mit zusätzlichen Fachabteilungen wie Dermatologie, Neurologie, Pädiatrie, Orthopädie, Urologie und weitere spezielle Disziplinen. Die Bettenanzahl dieser Kliniken beläuft sich auf 451 bis zu 850 Betten und hat ein Einzugsgebiet aus dem jeweiligen Bezirk.

• Unter Krankenhäuser der Maximalversorgung (Versorgungsstufe 4) versteht man Einrichtungen, die noch über weitere als die bisher genannten Fachabteilungen verfügen. Diese erstrecken sich über die Labormedizin, Nuklearmedizin, Strahlentherapie, Pathologie und noch über weitere Disziplinen. Die Anzahl der Betten in einer Klinik mit Schwerpunktversorgung umfasst über 850 Betten und versorgt Patienten landesweit (Schmola/Rapp 2014, S. 23, 24).

Auch die Einteilung der Bettenanzahl zu den verschiedenen Versorgungstufen kann je nach Bundesland variieren.

1.2 Definition und Differenzierung der Rehaklinik

Der Bereich der Rehabilitation ist im Sozialgesetzbuch IX geregelt. Es werden in § 6 verschiedene Träger der Rehabilitation definiert, deren Zuständigkeitsbereiche teilweise überlappend sind. Mit einem Ausgabenanteil von über zwei Dritteln aller Ausgaben für Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen tragen die gesetzliche Renten- und Krankenversicherung hierbei den größten Anteil (Statistisches Bundesamt, Gesundheitsberichterstattung des Bundes 2016). Weitere Träger der Rehabilitation sind die Gesetzliche Unfallversicherung, die öffentliche Jugendhilfe, die Sozialhilfe sowie die Bundesagentur für Arbeit.

Im Bereich der gesetzlichen Krankenversicherung haben Versicherte nach § 11 Abs. 2 und § 23 Abs. 4 SGB V Anspruch auf stationäre Vorsorge- und medizinische Rehabilitationsleistungen, die im Wesentlichen auf die Wiederherstellung oder Verbesserung der Gesundheit zur Verhinderung von Pflegebedürftigkeit oder Behinderung abzielen. Deren Zielsetzung lässt sich mit dem Leitsatz »Rehabilitation vor Pflege« zusammenfassen. Hierbei ist wichtig, dass die Rehaklinik, in der die Leistungen erbracht werden, einen Versorgungsvertrag nach § 111 bzw. § 111a SGB V hat, der zu einem medizinisch-therapeutischen Konzept, einer apparativen Ausstattung, einer entsprechenden Gebäudestruktur und qualifiziertem medizinisch-therapeutischen Personal verpflichtet. Darüber hinaus müssen sich die Kliniken gemäß § 135a SGB V verpflichten, selbst Qualitätsmanagement zu betreiben und zusätzlich an klinikübergreifenden Maßnahmen zur Qualitätssicherung mitzuwirken. Das einheitliche Berichts- und Steuerungsverfahren heißt QS-Reha und vergleicht Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität der einzelnen Einrichtungen.

Anders als im Krankenhausbereich erfolgt vor dem Abschluss eines Versorgungsvertrages keine Bedarfsprüfung durch die Träger der gesetzlichen Krankenversicherung; der Betreiber der Rehaklinik trägt das Risiko der Auslastung und hat keine Garantie für eine Belegung. Dies eröffnet der Gesetzlichen Krankenversicherung Möglichkeiten, Rehabilitationsfälle in spezielle Einrichtungen, z. B. sehr günstige oder leistungsstarke Kliniken zu lenken und damit Belegungen und auch die Höhe der Rehabilitandenzahlen zu beeinflussen.

In der Gesetzlichen Rentenversicherung ist der entsprechende gesetzliche Auftrag in § 9 SGB VI festgeschrieben. Er lässt sich mit dem Ziel »Rehabilitation vor Rente« zusammenfassen, also den Erhalt der Arbeitsfähigkeit von Arbeitnehmern, die in die gesetzliche Rentenversicherung einzahlen.

Weitere Differenzierung zur Gesetzlichen Krankenversicherung ist, dass stationäre Rehabilitationsleistungen gemäß § 15 SGB VI in einem größeren Umfang auch durch die Rentenversicherung selbst, das bedeutet in eigenen Einrichtungen der Deutschen Rentenversicherung, geleistet werden. Zusätzlich gibt es Kliniken Dritter, mit denen ein Versorgungsvertrag nach § 21 SGB IX besteht.

Ähnlich dem Krankenhausbereich gibt es auch im Bereich der Rehabilitation sowohl öffentliche, frei-gemeinnützige als auch private Träger. Fast 55% der Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen werden aktuell durch private Anbieter betrieben, dieser Anteil hat seit 1997 durch überproportionale Schließung von Einrichtungen um 5% abgenommen. Der Anteil der frei-gemeinnützigen Träger liegt bei ca. 26%. Die restlichen Einrichtungen sind in öffentlicher Trägerschaft, wie schon ausgeführt, der Großteil davon von der Deutschen Rentenversicherung selbst betrieben (Statistisches Bundesamt 2014).

Anders als im Krankenhaus differenziert der Rehabilitationsmarkt keine Versorgungsstufen der Einrichtungen. Zunächst wird zwischen Leistungen zur medizinischen Rehabilitation, Leistungen zur Teilhabe am Arbeitsleben und Leistungen zur Teilhabe am Leben in der Gemeinschaft unterschieden.

Beispiel:

Im Rehaprozess hat sich ein sog. Stufenmodell etabliert. Dieses differenziert nach den folgenden Stufen:

Krankenhaus

• Stufe A – Akutstationäre Behandlung im Krankenhaus

• Stufe B – (Früh-)Reha mit intensivmedizinischer Behandlungsmöglichkeit (z. B. neurologische Frührehabilitation nach Schlaganfall)

Reha II (AHB)

• Stufe C – (Früh-)Reha mit aktiver Mitarbeit in der Therapie, aber noch hohem pflegerischen Aufwand

• Stufe D – Anschlussrehabilitation/Anschlussheilbehandlung (AHB) bzw. Reha nach Abschluss der Frühmobilisierung

Reha III

• Stufe E – Teilhabe am Arbeitsleben

• Stufe F – Langzeitsicherung

Vorsorge und Nachsorge

• Stufe 1 – Heilverfahren

• Stufe 2 – Teilhabe an der Gesellschaft

Hierbei zählen die Stufen A, B, C, D und 1 zu der medizinischen Rehabilitation (von Eiff et al. 2014, S. 25).

1.3 Personalmanagement im Krankenhaus und Rehaklinik

Die Anforderungen an die Personalarbeit in den Kliniken haben sich verändert. Herausforderungen wie der verstärkte Fachkräftemangel oder die komplexen Rahmenbedingungen wie der drastisch gestiegene Wettbewerbs- und Kostendruck bezüglich der Einführung des verbindlichen Abrechnungssystems auf Basis von Diagnosis Related Groups im Jahr 2004 (Schmola/Rapp 2014, S. 31) im Akutbereich oder auch die zunehmende Fallpauschalierung und Leistungsverdichtung im Rehabilitationssektor erfordern ein Umdenken des Personalmanagements (Hurlebaus/Thomas 2012, S. 1261–1264). Dies bedeutet, dass das Personalmanagement auf diese verflochtenen Bedingungen reagieren und aktiv bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen mitwirken muss. Hierfür muss sich das Personalmanagement neu ausrichten und sich von einer rein administrativen bzw. reaktiven Verwaltung (Einstellung, Gehaltsabrechnung, Versetzung und Ausstellung von Mitarbeitern) hin zu einem nachhaltigen und wertschöpfenden Kompetenzzentrum entwickeln (Burkert 2012, S. 288-290), das die Personalarbeit als strategische Disziplin zur Zukunftssicherung des Krankenhauses wahrnimmt (Beck et al 2011, S. 780–783). Damit diese Personalstrategie erfolgreich ist, ist es unabdingbar, das Hauptaugenmerk auf die Stärken aller Mitarbeiter zu legen, um diese langfristig für die Einrichtung zu gewinnen und sie wertschöpfend einzusetzen (Rochus Mummert 2016). Die komplexen Herausforderungen müssen von den Kliniken als Chance verstanden werden, überholte Strukturen aufzubrechen und auch andere Handlungsfelder zu fokussieren (Schommer 2004, S. 56-58). Auch wenn das Thema Personalmanagement bei zwei Dritteln der Führungskräfte aus dem Klinikmanagement sehr an Bedeutung gewonnen hat (Rochus Mummert 2016), ist dennoch der grundlegende Wandel von einer reinen Verwaltung zu einem strategischen Personalmanagement für das Management nicht einfach (Burkert 2012, S. 288-290).

Damit das Ziel eines modernen Personalmanagements, das »alle Handlungen der Führung auf die in Kliniken tätigen Menschen ausrichtet, um höchste Qualität und Quantität der Arbeitsleistungen zu erreichen« (Schirmer 2010, S. 244), erlangt wird, muss die Klinikleitung diverse Handlungsfelder dieser unternehmerischen Aufgabe unter Kontrolle haben. In Abbildung 1.1 wird ein Überblick dieser Teilbereiche des Personalmanagements mit Bezug auf das Krankenhaus und auf die Rehaklinik gegeben (

Abb. 1.1).

Abb. 1.1: Handlungsfelder Personalmanagement in Kliniken

In der Literatur existieren zahlreiche Möglichkeiten zur Gliederung und zur Zusammenstellung der Handlungsfelder. Im Rahmen dieses Buc...

Inhaltsverzeichnis

• Deckblatt
• Titelseite
• Impressum
• Inhalt
• Vorwort
• 1 Besonderheiten des Personalmanagements in Kliniken
• 2 Grundlagen des Personalcontrollings
• 3 Personalbedarfsermittlung und Personalkostenkalkulation
• 4 Personalcontrolling aus Sicht von Führungskräften
• 5 Instrumente im Personalcontrolling
• 6 Grundlagen und Methoden der Prozesskostenrechnung
• 7 Organisatorische Hinweise zu Personalcontrolling
• 8 Personalrisikomanagement
• 9 Zusammenfassung
• Literatur
• Stichwortverzeichnis