In Krankenhäusern, Rehakliniken und Sozialen Einrichtungen ist das Bemühen um optimale Qualität seit vielen Jahren groß. Dennoch sind die Potentialreserven nach wie vor erheblich. Das Konzept der Inneren Qualität und deren Managements eröffnet hier grundlegend neue Perspektiven. Zentrale These ist: Das bisherige Denken und Handeln ist durch einseitige Schwerpunktsetzungen in der Managementtheorie und -praxis fehlgeleitet. Der alte Leitgedanke "Der Prozess bestimmt die Qualität" ist durch das neue Paradigma "Der Mensch bestimmt die Qualität" abzulösen. Das Buch stellt das Konzept der Inneren Qualität wie auch die Theorie und Praxis des Managements Innerer Qualität einführend vor. Deutlich wird: War suboptimale Innere Qualität in der Praxis lange Zeit ein Problem, so ist sie nunmehr eine wichtige, zukunftsentscheidende Chance.
Häufig gestellte Fragen
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Stellen Sie sich zwei weitgehend identische Unternehmen A und B vor: Unternehmen A läuft rund und mit voller Kraft. Strukturen und Abläufe sind bestens aufeinander abgestimmt. Alle arbeiten konstruktiv zusammen. Überall dominiert ein inspirierendes WIR-Gefühl. Die Kunden sind begeistert. Unternehmen B hingegen hat Sand im Getriebe. Die interne Kommunikation funktioniert nicht. Die Zusammenarbeit ist schlecht. Viele Beschäftigte sind frustriert. Die Kundenorientierung ist auf ein Minimum reduziert.
Das ist, vereinfacht dargestellt, der Unterschied zwischen guter und schlechter Innerer Qualität: A hat eine gute, B eine schlechte Innere Qualität. Nehmen wir nun an, es handele sich bei den Unternehmen um Krankenhäuser, Rehakliniken oder Soziale Einrichtungen, wie etwa der Alten- oder Behindertenhilfe. Was glauben Sie: In welchem Haus sind die Patientensicherheit/das Gästewohl größer? In welchem sind die Mitarbeitenden zufriedener und motivierter? Welches arbeitet wirtschaftlicher? Welches ist wettbewerbsfähiger? Welches hat bessere Chancen in der Personalgewinnung und -bindung? etc. Der Zusammenhang ist evident: Es ist das Unternehmen A mit guter Innerer Qualität. Das Beispiel soll deutlich machen: Innere Qualität ist von hoher, kaum zu überschätzender Bedeutung. In der Praxis war suboptimale Innere Qualität lange Zeit ein Problem. Inzwischen wurde Innere Qualität mess-, analysier- und steuerbar gemacht. Jetzt ist Innere Qualität ökonomisch eine neue Chance, ethisch allerdings auch eine Pflicht.
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Was ist Innere Qualität?
Die Innere Qualität bestimmt zusammen mit der Äußeren Qualität die Gesamtqualität eines Unternehmensprozesses bzw. Unternehmens. Abbildung 1.1 stellt unser Grundkonzept in Form eines Schichtenmodells vor. Das Modell ist das Ergebnis eines neuen Denkens und Handelns auf dem Gebiet des Managements im Allgemeinen und des Qualitätsmanagements im Besonderen. Es bildet den konzeptionellen Ausgangspunkt unserer Lösungen und wird nachstehend als erstes vorgestellt.
1.1 IQ-Prozesse
Unternehmen sind technische und soziale Systeme, Unternehmensprozesse sind technische Systeme – das ist das bisherig dominante Bild von Unternehmen und Unternehmensprozessen. Äußere Zeichen sind das übliche Vorgehen der Prozessoptimierung, die Schwerpunktsetzungen im Qualitätsmanagement und der Zertifizierung etc. Nun ist diese Betrachtung zwar für hochautomatisierte Produktionsprozesse passend – die Sichtweise hat hier
Abb. 1.1: CGIFOS-Schichtenmodell der Prozess-/Unternehmensqualität
ihren Ausgangspunkt –, nicht jedoch für Prozesse, in denen die involvierten Menschen Handlungsfreiräume haben, die sie nach Können und Wollen ausfüllen und damit die Prozessqualität entscheidend bestimmen können, wie es u. a. in Krankenhäusern, Rehakliniken und Sozialen Einrichtungen der Fall ist. Prozesse dieser Art sind nicht nur technische, sondern auch technische und soziale Systeme. Die herkömmliche Konzentration auf die Struktur-, Prozess(-Blaupausen)- und Ergebnisqualität ist hier unzureichend. Erfasst wird lediglich die Äußere Qualität. Diese ist wichtig. Entscheidend ist jedoch zudem deren Innere Qualität, die aus dem Können und Wollen der unmittelbar involvierten Menschen resultiert. Das bisherige Bild ist unter diesen Bedingungen also fehlleitend. Das neue Bild lautet: Unternehmen und Unternehmensprozesse sind technische und soziale Systeme.Der Mensch bestimmt die Qualität. Letztlich ist es zwar immer der Mensch, der die Qualität der Unternehmensprozesse formt. Dessen ungeachtet können wir mit dieser Ausgangsüberlegung allgemein zwei Arten von Prozessen unterscheiden:
• Prozesse X
Die Qualität der Prozesse X ist vornehmlich durch den Prozess an sich – das Prozesssystem – bestimmt. Kennzeichnend für diese Art von Prozessen sind eine hohe Regelungsdichte und geringe Informationsasymmetrien (
INFO-BOX 1.1). Die involvierten Menschen haben praktisch keine Handlungsfreiräume. Prozess-/Produktanforderungen und damit auch Prozess-/Produktfehler sind klar definiert, gut mess- und dem Verursacher direkt zuordenbar. Beispiele sind hochautomatisierte Prozesse der Großserienfertigung, wie sie in der Automobilindustrie oder der Konsumelektronik gängig sind. Bezogen auf Prozesse X ist der sozialen Dimension naturgemäß außerhalb des unmittelbaren Wertschöpfungsprozesses Rechnung zu tragen. Gängige Instrumente sind Arbeitsbesprechungen, Qualitätszirkel, Schulungen, verschiedene Sozialleistungen etc.
• Prozesse Y
Die Qualität der Prozesse Y ist wesentlich durch die involvierten Menschen bestimmt. Im Normalfall umfassen sie zwei Segmente (
Abb. 1.2): In Segment 1 gelten die Merkmale der Prozesse X – also eine hohe Regelungsdichte und geringe Informationsasymmetrie. In Segment 2 sind die Regelungsdichte relativ gering und die Informationsasymmetrie hoch. Im Rahmen dieses Segments haben die in den Prozess involvierten Menschen Handlungsfreiräume. Sie bestimmen die Qualität des Prozesses durch die Art deren Füllung – ihre Aufgabenwahrnehmung. Das relative Gewicht der beiden Segmente variiert situativ mit dem Gegenstand der Prozesse. Die Prozessqualität ist zum einen von diesem Verhältnis abhängig, zum anderen von der Art der Aufgabenwahrnehmung der involvierten Menschen. Möglich ist, dass sie ihre Aufgaben nicht angemessen wahrnehmen können, wie etwa aufgrund qualitativer oder quantitativer Überforderung oder sonstig ungünstiger Rahmenbedingungen. Möglich ist, wie im Rahmen moderner Ökonomik inzwischen auch theoretisch aufbereitet, dass sie ihre Aufgaben nicht angemessen wahrnehmen wollen, sei es, dass sie – aus welchen Gründen auch immer – unzufrieden und demotiviert sind, sei es, dass sie eigene Interessen verfolgen. Ursächlich für die Entstehung dieser Handlungsfreiräume sind die spezifische Natur der Aufgaben und deren Umfeld. Die Aufgabenwahrnehmung ist weder durchgängig zu kontrollieren, noch unmittelbar an den Ergebnissen zu messen, zumal die Ergebnisqualität selbst meist nur mit Einschränkungen und letztlich unscharf zu bestimmen ist. Der Prozess lässt also unterschiedliche Verhaltensweisen zu. Bislang gängiges Vorgehen ist, die Aufgabenwahrnehmung und damit die Prozess-/Ergebnisqualität analog zum Vorgehen im Rahmen der Prozesse X zu optimieren. Das heißt, auch hier werden Arbeitsbesprechungen, Qualitätszirkel und Schulungen etc. durchgeführt. Ob diese die Aufgabenwahrnehmung in den Handlungsfreiräumen allerdings in gewünschter Weise beeinflussen, bleibt in der Informationsasymmetrie verdeckt, was eine kritische Schwachstelle ist.
INFO-BOX 1.1: Informationsasymmetrie
Der Begriff der Informationsasymmetrie ist ein u. a. im Rahmen des sog. Principal-Agent-Dilemmas diskutiertes Phänomen. Analytischer Ausgangspunkt ist die Konstellation eines Prinzipals (z. B. Vorgesetzter) und eines Agenten (z. B. Mitarbeiter). Festgestellt wird:
• Zwischen dem Prinzipal und dem Agenten besteht eine Informationsasymmetrie – im Falle des Prinzipals eine asymmetrische Informationsverteilung das Arbeitsgebiet des Agenten betreffend; im Falle des Agenten eine asymmetrische Informationsverteilung die Leistungen und Interessen des Prinzipals betreffend.
• Die Akteure handeln opportunistisch und verfolgen jeweils ihr eigenes Interesse.
• Die kognitive Aufnahme- und Verarbeitungskapazität der Akteure ist begrenzt. Hinzu kommen kommunikative Restriktionen. Die Akteure können daher immer nur beschränkt rational handeln, zumal in einer unsicheren und komplexen Umwelt.
Damit sind kritische Konflikte inhärent. Der Prinzipal beispielsweise erwartet von dem Agenten die angemessene Auftragserfüllung. Aufgrund der gegebenen Informationsasymmetrie kann er dessen Engagement und Loyalität jedoch nur begrenzt überwachen. Gleichzeitig nutzt der Agent die daraus resultierenden Freiräume zum eigenen Vorteil. Die Konstellation führt zu einer Reihe von sich teils überschneidenden Phänomen. Beispiele sind:
• Hidden action: Der Agent nutzt die nur unvollständig mögliche Kontrolle durch den Prinzipal zu verdecktem Handeln zum eigenen Vorteil.
• Hidden information: Der Agent hält Information zum eigenen Vorteil zurück oder manipuliert Information zu diesem Zweck.
• Moral hazard: Übergeordnet sinnvolle Vorgaben (z. B. auf Unternehmensebene) werden auf individueller Ebene aufgrund spezifischer Interessen bei mangelnder Kontrolle unterlaufen (Kollektiv- versus Individualrationalität).
• Adverse selection: Die Informationsasymmetrie zwischen Prinzipal und Agent führt zu systematischen Suboptimalitäten, wie z. B. die relative Besserbehandlung von Minderleistern gegenüber Leistungsträgern, was von diesen als Ungerechtigkeit empfunden wird, so dass sie defektieren.
• Shirking: Der Agent nutzt die nur unvollständig mögliche Kontrolle durch den Prinzipal zu vermindertem Arbeitseinsatz.
Folgerungen für die Praxis
Die Zusammenarbeit in Organisationen ist derart zu gestalten, dass die aus den Informationsasymmetrien resultierenden Probleme minimiert werden, was auch mit ein Ansatzpunkt der CGIFOS-Lösungen ist.
