Krankenhäuser zukunftssicher managen

Aufgaben definieren, Fachabteilungen stärken, Prozesse organisieren

Wolfgang Hellmann, Thomas Beushausen, Joachim Paul Hasebrook

• Verlag: Kohlhammer
• Jahr: 2015
• ISBN:
  9783170269170
• Auflage: 1
• Thema: Medicine
• Thema: Public Health, Administration & Care

Der demografische Wandel, der Fachkräftemangel, knappe finanzielle Ressourcen und neue Generationen mit spezifischen Wünschen stellen Krankenhäuser vor große Herausforderungen. Vernachlässigte Strukturreformen haben die Situation zusätzlich verschärft. Wie die schwierigen Aufgaben zeitnah zu bewältigen sind, darüber gibt das vorliegende Buch praxisnah Informationen.Zentral werden u.a. Themen wie die Notwendigkeit strukturell-organisatorischer Veränderungen, eine kluge Arbeitszeitgestaltung, kooperative Kundenorientierung als Erfolgsfaktor, Zusammenarbeit von Geschäftsführung und Leitenden Ärzten, innovative Führungskonzepte für alle Mitarbeiter sowie sektorenübergreifende Kooperationen als Chance für die Krankenhäuser behandelt. Praxisberichte von Krankenhäusern, die trotz der ungünstigen Rahmenbedingungen erfolgreich agieren, runden das Werk ab.

1 Neue Herausforderungen an das Krankenhaus als Dienstleister im demografischen Wandel – ein Überblick

Mario A. Pfannstiel und Christian Weiß

1.1 Einleitung

Der demografische Wandel kommt nicht überraschend, so dass Krankenhäuser sich auf diesen vorbereiten konnten. Dennoch überrascht die Bandbreite der Herausforderungen, mit denen sich Krankenhäuser und Akteure auseinandersetzen müssen.

Hierbei ist der Effekt »doppelt« zu spüren. Zum einen müssen immer ältere, multimorbide Patienten mit komplexeren Erkrankungen versorgt werden (Schmola/Rapp 2014, Busse/Geissler 2013). Andererseits ist auch das Personal einem demografischen Wandel unterworfen. Die immer älter werdenden Patienten werden auch von immer älter werdenden Ärzten und Pflegekräften versorgt. Darüber hinaus sind Kosten- und Effizienzdruck weiterhin groß und die Forderung nach einer qualitativ hochwertigen Versorgung stetig präsent. In diesem Spannungsfeld entstehen die neuen Herausforderungen der Krankenhäuser in Deutschland. Einige von diesen werden in diesem Beitrag aufgegriffen und dargestellt. Generell gilt, dass der Patient immer mehr in den Mittelpunkt des Behandlungsprozesses rückt und damit der Fokus auf einer stärkeren Patientenorientierung liegt. Mitarbeiter bringen sich unter hohem Einsatz und mit hohem Engagement ein. Damit Krankenhausmitarbeiter nicht von der Arbeitslast und den zum Teil sehr harten Arbeitsbedingungen vereinnahmt werden, sind verstärkt Angebote für eine bessere »Work-Life-Balance« zu finden. Eine gesundheitsförderliche Arbeitsumgebung kann jedoch nicht über den bestehenden Fachkräftemangel hinwegtäuschen, der mitverantwortlich für die Arbeitsbedingungen und die Versorgungsqualität am Patienten ist. Qualitätsfokussierung und innovative Lösungen können dazu beitragen, dass auch mit dem bestehenden DRG-System die gesetzten Ziele im Krankenhaus erreicht werden können. Der folgende Beitrag liefert einen Überblick zu diesen zentralen Handlungsfeldern für die Krankenhäuser als Dienstleister im demografischen Wandel.

1.2 Patientenorientierung und Patientenfluss als zentrale Herausforderung

Patientenorientierung im Krankenhaus bedeutet, die Werte, Präferenzen und Glaubensvorstellungen des Patienten zu achten und seine Erwartungen und Bedürfnisse kennen zu lernen und zu erfüllen. Die Orientierung am Patienten beginnt in den Köpfen der Krankenhausmitarbeiter und verfolgt verschiedene Ziele. Durch partnerschaftliches Miteinbeziehen des Patienten kann z. B. schneller auf dessen Ansprüche im Behandlungsprozess reagiert werden. Zudem sichert Patientenorientierung die Einhaltung der Patientenrechte und kann anhand der Patientenzufriedenheit quantifiziert werden. Mit Hilfe der Patientenorientierung ist es möglich, Krankenhausprozesse an Bedürfnisse und Wünsche der Patienten anzupassen und patientenzentriertes Handeln des Krankenhauspersonals zu fördern. Maßgeblich ist, dass die Patientenorientierung zur verstärkten Kundenbindung beiträgt und wettbewerbsentscheidend ist. Darüber hinaus kann eine fest verankerte Patientenorientierung im Krankenhaus die Prozessorientierung stärken.

Für patientenorientiertes Handeln ist ganzheitliches Denken in Abläufen erforderlich. Hierbei steht die Effizienz des Gesamtprozesses im Vordergrund, nicht die Effizienz von Teilprozessen. Das bedeutet, dass die einzelnen, für den Patienten erforderlichen Leistungen, zu einem Bündel von Leistungsprozessen zusammengefasst und hintereinander geschaltet werden. Bearbeitet wird das Leistungsbündel dann von den Mitarbeitern in den verschiedenen Abteilungen und Funktionsbereichen des Krankenhauses.

Richter (1999, S. 425) definiert Patienten als Menschen, die geduldig auf Leistungsangebote warten, die immediate Qualität nicht beachten und in ihrer Kritikfähigkeit eingeschränkt sind. Bezogen auf stationäre Patienten, die in der Regel bedürftig, akut oder chronisch krank sind, auf medizinische, ärztliche und pflegerische Hilfe angewiesen sind und deshalb ein Krankenhaus aufsuchen, mag das zutreffen. Es ist aber zu berücksichtigen, dass Patienten medizinische Leistungen in den meisten Fällen nicht freiwillig beziehen, auch eigene Reserven des Patienten sind im Behandlungsprozess zu aktivieren (Buchhester 2002, S. 44, Mühlbauer 2004, S. 66 ff.), um einen verbesserten Gesundheitszustand erreichen zu können. Auch ist nicht von der Hand zu weisen, dass im Krankenhaus für jeden Patienten eine spezifische Leistung zu erstellen ist, und diese nur in einem Behandlungsprozess dem Patienten zugeführt werden kann. Eine Herausforderung liegt deshalb darin, die Individualität aller Patienten – einschließlich der von allen potenziellen Patienten in der Gesellschaft – mit im medizinischen Versorgungsprozess zu berücksichtigen.

Der Patient ist aber darüber hinaus auch als selbstbewusster und anspruchsvoller Krankenhauskunde zu verstehen (Richter 1999, S. 425). Er weiß um seinen Wert, ist konsumfreudig, preisbewusst und klagefreudig. Eine Diskussion der Frage, inwieweit der Patient psychisch oder physisch beeinträchtigt ist, bleibt zunächst aus, stattdessen wird er als Kunde verstanden, der umfassend beraten und aufgeklärt werden will.

Patienten stellen Fragen, da sie hinsichtlich der Leistungsangebote über Informationsdefizite verfügen und laut Buchhester (2002, S. 44) ihr Inanspruchnehmerrisiko minimieren wollen. Im Verlauf der Krankenhausbehandlung können sich ihre Fragen zu Ansprüchen, Wünschen und Bedürfnissen ändern. Je nach Gesundheitszustand erfragt der Patient Informationen über grundlegende und sekundäre Leistungen (Mühlbauer 2004, S. 67 und Richter 1999, S. 425 ff.). In Entscheidungsprozesse werden »mündige« Patienten grundsätzlich mit einbezogen, sie möchten kommunizieren und mitentscheiden, um eine optimale Behandlung und Versorgung sicherzustellen. Hier besteht die Herausforderung in der Gewährung von Handlungs- und Entscheidungsspielraum für den Patienten als Kunde. Abstrahiert betrachtet, erwarten Patienten eine fachlich hervorragende Behandlung und Betreuung im Krankenhaus. Als Menschen möchten sie mit ihrer kranken und gesunden Seite wahrgenommen werden. Ziel ist nicht nur die Orientierung und Ausrichtung der einzelnen Prozesse am Patienten, sondern auch am Patientenfluss.

Beim Aufbau eines reibungslosen Patientenflusses stehen Krankenhäuser und die Krankenhausmitarbeiter vor zahlreichen Herausforderungen. Einerseits sind hier die Überwindung der intra- und interprozessualen Nahtstellen zwischen verschiedenen Abteilungen, Bereichen und Sektoren zu nennen, andererseits die Verringerung von effizienzhemmenden und wertvernichtenden Hierarchien im Krankenhaus (Ziegenbein 2001, S. 123 ff.). Insgesamt wachsen die Anforderungen an das Krankenhauspersonal. Die Arbeitswelt verändert sich schnell und eine Anpassung muss rasch erfolgen, um den Erwartungen der Patienten gerecht werden zu können. Hohe Herausforderungen bestehen, wenn es um die hohen Erwartungen der Patienten an die Versorgungsqualität, die Patientensicherheit, die Dialogkultur und die Unternehmensethik geht.

Die wesentlichen Aspekte des Bemühens um Sicherung und Verbesserung der Versorgungsqualität müssen noch stärker ins Bewusstsein rücken, denn eine gute Qualität wirkt sich positiv auf die Kosten bei der Leistungserbringung aus, da nicht wirksame oder unnötige Leistungen vermieden werden können. Der Austausch von Erfahrungen im Umgang mit Fehlern im Leistungserstellungsprozess und deren Vermeidung trägt dazu bei, eine neue Fehlerkultur in Krankenhäusern zu etablieren. Jede Stärkung der Patientensicherheit vor, während und nach der ärztlichen Behandlung senkt die Fehlerquellen (Ulsenheimer 2006, S. 1). Ein Dialog zwischen Patient und Arzt ist sinnvoll, um Fragen zu klären und um Unklarheiten und Unsicherheiten zu beseitigen. Eine Dialogkultur auf Augenhöhe, ohne jede Schuldzuweisung, ist für gute Zusammenarbeit wichtig (Grube 2013, S. 62). Der Umgang mit und zwischen Patienten und Krankenhausmitarbeitern beinhaltet das Streben nach moralisch gutem und gerechtem Verhalten. Hier können die Unternehmensethik und die selbstauferlegten Grundsätze einen großen Beitrag leisten, um handlungsleitende Normen einzuhalten.

1.3 Notwendigkeit am demografischen Wandel orientierter Betreuungs- und Servicekonzepte

In Zeiten demografischer Veränderungen ist neben der Orientierung an den Patienten auch die Entwicklung von neuen Betreuungs- und Servicekonzepten für diese erforderlich. Immer mehr ältere und multimorbide Patienten müssen versorgt und behandelt werden. Krankenhäuser sind gezwungen sich auf die betroffenen Patientengruppen der Senioren einzustellen. So müssen z. B. Konzepte entwickelt werden, die auf die physischen und psychischen Einschränkungen von Patienten ausgerichtet sind.

Zum Beginn einer Behandlung sind die Beeinträchtigungen und die verbliebenen Fähigkeiten festzustellen. Anschließend muss eine individuelle Therapieplanung erarbeitet werden. Patientenindividuelle Besonderheiten müssen mit berücksichtigt werden. Sicherzustellen ist die körperliche und psychische Versorgung der Patienten an den festgeschriebenen pflegerischen Standards.

Um individuell auf einen Patienten eingehen zu können, sind durchgängige und stufenweise Behandlungs- und Servicekonzepte notwendig. Im Vordergrund müssen dabei immer das gesundheitliche Wohl und das angestrebte Therapieziel stehen. In Aufklärungsgesprächen müssen den Patienten die Konzepte erläutert und die Konzeptziele dargestellt werden (Stephan/Bosch/Tscherne 2000). Erforderlich sind auch Behandlungsoptionen die kosteneffizient sind. Mit dem Aufzeigen von Behandlungsalternativen kann das Mitspracherecht der Patienten in den Behandlungsprozess einbezogen werden.

Für viele Patienten ist die Vielzahl an hilfreichen Maßnahmen und Informationen zu Behandlungs- und Servicekonzepten unüberschaubar. Für Außenstehende ist es nicht leicht zwischen seriösen und nicht seriösen Informationsangeboten zu differenzieren. Der Weg durch den optimalen Behandlungsprozess ist daher schwierig. Informationen sind für die individuellen Patientengruppen zu strukturieren, um eine Unterstützungsbasis zu den Behandlungsstrukturen und -prozessen geben zu können. Rechte und Pflichten der einzelnen Akteure bei der Behandlung sind daher aufzuzeigen. Patienten benötigen Unterstützung und einen Zugang zu geprüften Informationen zu allen potenziell erforderlichen Behandlungs- und Servicekonzepten. Erfahrene und qualifizierte Akteure sind notwendig, um über das gesamte Behandlungsspektrum Auskunft geben zu können. Zu beachten sind ferner unterschiedliche Ausprägungen von Krankheiten bei Frauen und Männern durch voneinander abweichende genetische und biologische Voraussetzungen. So werden z. B. Frauen häufiger mit psychischen Erkrankungen wie Depressionen behandelt, Männer hingegen mit Suchterkrankungen. Das Beispiel macht deutlich, dass der Gendermedizin in diesem Bereich große Bedeutung zugemessen werden muss. Ferner haben Frauen und Männer ein unterschiedliches Gesundheitsbewusstsein und es können auch Unterschiede in der Wirksamkeit von Medikamenten vorliegen (Riecher-Rössler/Rohde 2001, Becker/Kortendiek 2008).

Im Krankenhausbereich kann zwischen stationären und ambulanten Behandlungs- und Servicekonzepten unterschieden werden. Der größte Teil der Patienten im Krankenhaus wird stationär versorgt. Inwieweit Patienten in den medizinischen Entscheidungsprozess mit eingebunden werden bzw. eingebunden werden können, ist einerseits abhängig von der Bereitschaft des Arztes, aber auch von den Fähigkeiten des Patienten im Behandlungsprozess mitwirken zu können (intellektuelle Fähigkeiten, Informationen über das eigene Krankheitsbild etc.).

Wenn ein Behandlungskonzept nur eingeschränkt Erfolg bringt, ist eine Kombination mit einem anderen Behandlungskonzept eine mögliche Option. Integrative und bedarfsorientierte Konzepte haben in den letzten Jahren zu großen Fortschritten geführt. Diese müssen jedoch künftiger stärker an den Bedürfnissen der Patienten ausgerichtet werden. Festzuhalten bleibt, dass Umstellungen im Gesundheitswesen unausweichlich sind, um auf die Bedürfnisse der wachsenden Patientengruppe der Senioren eingehen zu können. Sinnvolle finanzielle Investitionen sind unerlässlich, um evidenzbasierte Behandlungs- und Servicekonzepte (Kallenbach et al. 2008) zu implementieren. Dabei ist zwischen den Vor- und Nachteilen eines Konzeptes abzuwägen, mögliche Konsequenzen sind zu berücksichtigen und auf mögliche Komplikationen ist zu achten.

1.4 Prozessorientierung als Herausforderung und Chance

Der demografische Wandel verändert die Ausrichtung und Komplexität von Betreuungs- und Servicekonzepten. Ein Weg zur Anpassung an den Wandel besteht in der Standardisierung von Behandlungsprozessen. Standardisierung heißt in diesem Zusammenhang Vereinheitlichung von Regeln, Verordnungen, Formularen und Teilprozessen innerhalb des gesamten Behandlungsprozesses durch das Krankenhauspersonal, sprich die Orientierung an Prozessen. Zahlreiche medizinische und pflegerische Behandlungsprozesse lassen sich standardisieren. Dabei stehen sie in der Regel einem hohen Komplexitätspotenzial gegenüber, wobei das Ziel in der Komplexitätsreduktion liegt. Für eine Prozessorientierung spricht einerseits die Chance der damit einhergehenden Schaffung von Transparenz und Flexibilität für die Mitarbeiter. So können standardisierte Behandlungsprozesse dazu führen, dass Krankenhauspersonal unkompliziert flexibel eingesetzt werden kann. Insgesamt betrachtet fördern Standardprozesse jedoch nicht nur die Flexibilität. Sie tragen auch dazu bei, dass Behandlungen zielführend, routiniert, ohne Zeitverzögerungen und überflüssige Behandlungswege ablaufen können (Eiff/Ziegenbein 2001, S. 92). Dabei ist zu bedenken, dass die Vielfalt von Behandlungsprozessen im Krankenhaus beherrschbar bleiben muss. Um dies zu erreichen, ist die Vielfalt der Behandlungsmöglichkeiten auf das notwendige Maß zu verringern. Dabei ist zu beachten, dass neben den Vorteilen für die Mitarbeiter auch die Kundenwünsche nicht vernachlässigt werden. Prozessoptimierung bietet die Möglichkeit, die Patienten in den Mittelpunkt zu stellen.

Die Einführung der pauschalierten DRG-Vergütung hat dafür gesorgt dass die Bemühungen der Krankenhäuser um die Patienten, stärker als bisher, auf patientenorientierte Prozesse konzentriert werden mussten. Die Qualität der Versorgung rückt damit (gegenüber der früheren Praxis tagesgleicher Pflegesätze) in den Vordergrund. Vom Ergebnis her geht es somit im aktuellen Wettbewerb der Krankenhäuser um die Frage, wer Qualität für den Patienten am besten siche...

Inhaltsverzeichnis

• Deckblatt
• Titelseite
• Impressum
• Inhalt
• Vorwort
• 1 Neue Herausforderungen an das Krankenhaus als Dienstleister im demografischen Wandel – ein Überblick
• 2 Führungsorganisation von Krankenhäusern im Wandel – organisatorische Perspektiven und personelle Implikationen
• 3 Aufgaben und Pflichten der Entscheidungsgremien im Krankenhaus im Kontext neuer Überlegungen zur Rolle des Aufsichtsrates
• 4 Führung als Ergebnisorientierung
• 5 Erfolgreiche Führung aller Mitarbeitergenerationen im Krankenhaus
• 6 Arbeitszeitmanagement im Krankenhaus
• 7 Die Geschäftsführung im Krankenhaus – Motor für die Umsetzung innovativer Unternehmensstrategien
• 8 Zusammenarbeit der Entscheider organisieren – was zu tun und wie vorzugehen ist
• 9 Verbesserte Kooperation zwischen Ärzten und Pflegenden – strategische Potenziale für das Krankenhaus
• 10 Optimierung der sektorübergreifenden Kooperation am Beispiel der Geriatrie
• 11 Zukunftsplan Medizin – Medizin und Management fokussieren sich gemeinsam auf das Kerngeschäft
• 12 Zukunftsgestaltung der Medizin im Klinikum Augsburg
• 13 Facharzt-Mangel trifft Facharzt-Wandel – Herausforderung Personalbindung
• 14 Strategische Neuausrichtung der Frankfurter Rotkreuz-Kliniken
• 15 Schwarze Zahlen sind möglich – aber die Strategie muss stimmen
• 16 Ökonomie und Patientenorientierung bei knappen finanziellen Ressourcen und Fachkräftemangel
• Herausgeber- und Autorenverzeichnis
• Stichwortregister