Vertriebsgrundlagen - Kunden verstehen und gewinnen

Helmut Kohlert

• Verlag: Kohlhammer Verlag
• Jahr: 2018
• ISBN:
  9783170311787
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Vertrieb

Für Vertriebsmitarbeiter ist es gerade im technisch geprägten Mittelstand wichtig, sich in die Gedankenwelt des Kunden hineinzuversetzen und ihn zu verstehen. Der Kunde steht dabei im Mittelpunkt der Betrachtung, denn er kauft die Produkte, um mit ihnen sein eigenes Unternehmen noch erfolgreicher zu machen.Deshalb steht in diesem Band die Bedeutung der Kundenorientierung als Einflussfaktor auf den Unternehmenserfolg aus der Perspektive des Vertriebsmitarbeiters im Vordergrund. Um den Kunden einschätzen zu können und die Situation des Kunden besser zu bewerten, benötigt der Vertriebsmitarbeiter Kenntnisse über die Stärken des Kunden, über sein Geschäftsmodell etc., ohne zu viel in die Theorie gehen zu müssen.

1 Markt- und Kundenorientierung in technisch geprägten Unternehmen

1.1 Markt- und Kundennähe im erfolgreichen Unternehmen

1.1.1 Besondere Anforderungen in B2B- und B2G-Märkten

Die Verkürzung der Thematik auf technisch geprägte Unternehmen ist der Tatsache geschuldet, dass es zahlreiche grundsätzliche Unterschiede zwischen den Business-to-Consumer « (B2C)-Märkten mit dem Konsumenten und den B2B-» Business-to-Business « (B2B)-Märkten mit anderen Unternehmen im Zentrum der Betrachtung gibt. B2C-Märkte sind grundsätzlich auf Masse ausgelegt, während es sich im B2B-Markt mitunter nur um ein paar wenige Kunden je Kundensegment handelt, allerdings auch mit dem entsprechenden Auftragsvolumen. Die Marktangebote sind im B2C-Markt standardisiert, um die breite Masse auf einfachem Wege zu erreichen, im B2B-Markt handelt es sich oft um technisch komplexe Lösungen. Soziale Motive dominieren im Käuferverhalten im B2C-Markt, die Marke spielt eine erdrückende Rolle, während im B2B-Markt das Rationale überwiegt. Dementsprechend spielt im B2C-Markt die Werbung eine große Rolle, um eben diese Masse zu erreichen, im B2B-Markt der persönliche Verkauf der oftmals sehr erklärungsbedürftigen Marktangebote. Indirekte, lange Vertriebswege kennzeichnen den B2C-Markt, während er im B2B-Markt kurz, nämlich direkt vom Hersteller zum Kunden sein kann. In B2C-Märkten erscheint die Einbeziehung der Kundenperspektive deutlich fortgeschrittener, als in B2B-Märkten. Das ist insofern unverständlich, da es gerade im B2B-Markt mitunter auf passgenaue Lösungen für den Kunden ankommt, während der Konsument sich auch an Kompromisse gewöhnen kann. Der » Business-to-Government « (B2G)-Markt, d. h. öffentliche Auftraggeber, wird dort gesondert betrachtet, wo Unterschiede bestehen.

B2B-Märkte können nochmals unterteilt werden, das gilt durchaus auch für B2G-Märkte:

Abb. 1.1: Fraktionen in B2B-/B2G-Märkten und die Rolle des Vertriebsmitarbeiters

• Das Produktgeschäft umfasst die relativ standardisierte Herstellung und Vermarktung von Marktangeboten, die vom Kunden isoliert eingesetzt werden. Unterschiede können weniger zum Produkt der Wettbewerber aufgezeigt werden, als durch die Qualität des Vertriebsmitarbeiters, der eine Beziehung zum Kunden aufbaut und aufrechterhält.

• Das Systemgeschäft ist geprägt durch die Zusammenfassung von Funktionseinheiten zu komplexen Systemen, oftmals in Form einzelner Module, die dann zusammengefügt werden können. Dazu gehören fast immer auch ausgeprägte Dienstleistungselemente.

• Das Anlagengeschäft (oder Projektgeschäft) bezieht sich auf umfassende Marktangebote, deren einzelne Elemente beim Kunden zu einem funktionstüchtigen System zusammengefügt werden. Das Know-how des Anbieters liegt nicht in den einzelnen Elementen, oftmals sind es nur Standardteile, sondern darin, dass durch ihr Zusammenwirken eine neue technische Lösung geschaffen wird.

• Das Key-Account-Geschäft ist durch eine längerfristige Geschäftsbeziehung gekennzeichnet. Der Anbieter erstellt verschiedene Markangebote, die vom Kunden sukzessiv in Anspruch genommen werden. Das eigentliche Know-how liegt in der Kundenbeziehung und den teilweise auch internen Kenntnissen beim Kunden über seine Abläufe bis hin zu seinen strategischen Absichten. Diese Beziehung erzeugt eine sehr enge und stabile Bindung.

Unternehmen mit Kunden im B2B- und im B2G-Markt befinden sich in unterschiedlichen Stadien, von noch immer sehr produktzentrierten bis hin zu lösungszentrierten Anbietern. Die Besonderheiten, denen technisch geprägte Unternehmen, ob sie jetzt andere Unternehmen beliefern oder öffentliche Auftraggeber, ausgesetzt sind, sollen in der Folge dargestellt werden. Die Konsequenzen für den Vertriebsmitarbeiter in einem Unternehmen werden aufgezeigt. Eines vorab: Der B2B-/B2G-Markt kann gut beschrieben werden, allerdings gibt es keinen Standard in der Vorgehensweise, zu unterschiedlich sind die Unternehmen bzw. Organisationen:

Abb. 1.2: Besonderheiten im B2B- und im B2G-Markt und Konsequenzen für Vertriebsmitarbeiter – Teil 1

Abb. 1.3: Besonderheiten im B2B- und im B2G-Markt und Konsequenzen für Vertriebsmitarbeiter – Teil 2

• Bei der TCO-Analyse (total cost of ownership) handelt es sich um ein Abrechnungsverfahren, bei dem alle anfallenden fixen und laufenden Kosten von Investitionsgütern abgeschätzt werden. Damit erhält man eine Kostenaufstellung, die auch alle anderen Aspekte der späteren Nutzung (Energiekosten, Reparatur und Wartung) inkludiert. Das wirkt sich auf die Investitionsentscheidung aus, sofern man der Analyse folgt.¹

• Unter KPI (key performance indicators) versteht man betriebswirtschaftliche Kennzahlen, durch die der Fortschritt oder die Zielerreichung innerhalb eines Unternehmens gemessen werden können.

Während im B2G-Markt der Bürger als der Endkunde des Staates, der ihn dafür auch in Form von Steuern und zusätzlich noch Gebühren bezahlt, keine Rolle zu spielen scheint, ist das im B2B-Markt anders. Ohne eine klare Vorstellung von den Kunden des Kunden wird es immer schwieriger, ein Marktangebot für den Kunden zu formulieren. Man muss wissen, was er damit tut, um weitere Nutzenargumente für den Kunden zu generieren und die eigenen Leistungen den wirklichen Bedürfnissen der Kunden anzupassen. Wird der eigene Kunde durch den Vertriebsmitarbeiter erfolgreicher, hilft das auch dem Vertriebsmitarbeiter. Was gibt es Schöneres, als einen Kunden, der durch die Unterstützung des Vertriebsmitarbeiters Umsatzwachstum realisieren kann?

1.1.2 Grundorientierung im Unternehmen des Kunden

Wer hätte damals gedacht, dass der berühmte Artikel »Marketing Myopia« von Theodore Levitt aus dem Jahre 1960 mehr als ein halbes Jahrhundert später noch nichts an Aktualität eingebüßt hat und in technisch geprägten Unternehmen immer noch relevant ist: Die Kernforderung von Levitt an wachstumsorientierte Unternehmen war, die Wünsche und Bedürfnisse der eigenen Kunden zu kennen und auf sie einzugehen, anstatt auf eine vermeintliche Unsterblichkeit der eigenen Marktangebote zu setzen: Die Ursache für bedrohtes, gebremstes oder bereits zum Erliegen gekommenes Wachstum liegt nicht in der Marktsättigung – es liegt im Versagen des Managements.² Die Kundenferne führt zu den Glaubenssätzen, dass erstens durch eine expandierende und wohlhabender werdende Bevölkerung das eigene Wachstum bereits sichergestellt ist, zweitens es für das Hauptprodukt der eigenen Branche keinen konkurrierenden Ersatz geben kann und sich drittens die ausschließliche Beschäftigung mit einem eigenen Marktangebot, das sich für sorgfältig kontrollierte wissenschaftliche Experimente, Verbesserungen und Kostensenkungen im Herstellungsprozess anbietet.

Die These, dass Wachstum der Bevölkerung bereits, möglicherweise nach einigen Turbulenzen, Wohlstand impliziert, geistert bis heute durch die Politik. Allerdings zeichnet die Anzahl der Menschen alleine noch keinen qualifizierten Markt aus, etwa dann nicht, wenn der Zustrom in die Sozialsysteme erfolgt und Menschen nur durch Transferleistungen versorgt werden können. Ist dies auf Dauer angelegt, etwa weil die Eingangsvoraussetzungen zu gering sind und über Generationen hinweg kaum korrigiert werden können, droht gar der gesellschaftliche Kollaps.

Eine Grundorientierung ist die Einstellung, die ein Unternehmen bei seinen Marktaktivitäten begleitet.³ Ohne die einzelnen Grundorientierungen zu bewerten, werden hier zunächst zwei Orientierungen gegenübergestellt, sie stellen auf dem Weg zum Lösungsgeschäft gegensätzliche Pole dar. Es gibt keine gute Grundorientierung, die alle anstreben sollten oder eine schlechte, die alle Unternehmen vermeiden sollten. Sie muss aber zum Unternehmen, seiner Branche und seinem Umfeld passen. Die produktzentrierte Grundorientierung zeichnet sich heute in technisch geprägten Unternehmen durch die folgenden drei Merkmale aus:

• Die angebotene Lösung als Bündel von Produkten und Dienstleistungen, wie Instandhaltung und Ersatzteilversorgung, wird in einem Marktangebot zusammengefasst.

• Die angebotene Lösung wird an die spezifischen, aber aggregierten Kundenanforderungen, wie geringe Betriebskosten, angepasst.

• Die Umsetzung der angebotenen Lösung erfolgt in einem schlüsselfertigen Ge...

Inhaltsverzeichnis

• Deckblatt
• Titelseite
• Impressum
• Vorwort
• Inhalt
• 1 Markt- und Kundenorientierung in technisch geprägten Unternehmen
• 2 Erkenntnisse über das Umfeld des Kunden
• 3 Die eigenen Stärken – Herausstellen des Besonderen durch den Vertriebsmitarbeiter
• 4 Kundenbeziehung als »Value Proposition«
• 5 Methoden für den Vertriebsmitarbeiter
• Literaturverzeichnis
• Stichwortverzeichnis