Marketing-Management in der Hotellerie

Marco A. Gardini

• Verlag: De Gruyter Oldenbourg
• Jahr: 2014
• ISBN:
  9783110425611
• Auflage: 3
• Thema: Economics
• Thema: Economic Theory

Ziel des Buches ist es, aufbauend auf einem integrativen und ganzheitlichen Marketingverständnis die grundlegenden strategischen und operativen Gestaltungskomplexe des Marketing-Managements in der Hotellerie mit Blick auf die aktuellen Herausforderungen der Branche darzustellen. Zahlreiche Praxisbeiträge und Marketing-Highlights aus der nationalen und internationalen Hotellerie ermöglichen es dem Leser, Marketingentscheidungen und deren Konsequenzen vor dem Hintergrund der theoretischen Erkenntnisse kritisch zu reflektieren. Die 3., vollständig überarbeitete und aktualisierte Auflage des Standardwerks umfasst neben Beiträgen aus der Unternehmenspraxis (Hotel Bareiss, Ritz Carlton, Choice, Lindner, Accor, 25hours, Ringhotels) und der Hotelberatung (Toedt, Dr. Selk & Coll, TREUGAST Solutions Group, Zarges von Freyberg Hotelconsulting, CHD Experts) auch Überarbeitungen und Erweiterungen, insbesondere im Bereich der elektronischen Distribution sowie der Onlinekommunikation und der sozialen Medien.

Das vorliegende Werk bietet sowohl Studenten als auch Dozenten und Praktikern den im deutschsprachigen Raum wohl umfangreichsten und aktuellsten Überblick über die Anforderungen eines professionellen und integrierten Marketingansatzes in der Hotellerie und schließt damit eine wesentliche Lücke in den Marketing- und Tourismuswissenschaften.

Kapitel E

Querschnittsprozesse und übergreifende Entscheidungstatbestände im Marketing-Management in der Hotellerie

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1 Qualitätsmanagement in der Hotellerie

1.1 Begriff und Dimensionen der Dienstleistungsqualität

Qualität gilt wie bereits mehrfach angesprochen als ausschlaggebender Faktor für den Erfolg eines Dienstleistungsunternehmens. Da die Bedeutung des Wortes Qualität (etymologisch: Beschaffenheit, Eigenschaft, Güte oder Wert) an sich wertneutral ist – es gibt gute und schlechte Qualität – ist die eindeutige Festlegung eines unternehmensspezifischen Qualitätsbegriffs Voraussetzung, um zu einem klaren Verständnis für Qualitätsaspekte im Unternehmen zu gelangen. Der Zugang zum Begriff der Qualität ist dabei durchaus komplex und spiegelt sich in der Vielfalt der Ansätze der betriebswirtschaftlichen Literatur wider, den Qualitätsbegriff umfassend und abschließend zu definieren. GARVIN fasst die unterschiedlichen Facetten der Qualität in fünf Definitionsansätzen zusammen (Garvin 1984, S.25ff.):

• Absoluter Qualitätsbegriff (‚transcendent‘)
  Qualität in diesem Sinne definiert entspricht am ehesten der umgangsprachlichen Auffassung, die Qualität mit eher abstrakten und nicht unmittelbar messbaren Eigenschaften – wie einzigartig, vollkommen, hochwertig – beschreibt. (z.B. Das beste Hotel Deutschlands)
• Produktorientierter Qualitätsbegriff (‚product-based‘)
  Die Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung wird als Eigenschafts- oder Merkmalsbündel interpretiert. Qualitätsunterschiede ergeben sich aus dem Vergleich entsprechender Eigenschaften und Leistungsmerkmale. (z.B. Qualitätssegmente der Hotelklassifizierung)
• Kundenorientierter Qualitätsbegriff (‚user-based‘)
  Qualität ergibt sich als Ergebnis eines subjektiven Bewertungsprozesses durch den Kunden. Ist der individuelle Verwendungszweck erfüllt wird ein Produkt oder eine Dienstleistung als qualitativ zufriedenstellend oder hochwertig betrachtet. (Kundenzufriedenheit als Qualitätsmaßstab)
• Herstellungsorientierter Qualitätsbegriff (‚manufacturer-based‘)
  Qualität wird gleichgesetzt mit der Einhaltung unternehmensinterner Spezifikationen und Standards. (z.B. Check-out Dauer max. 3 min.; Zimmereinigung in 10 min.)
• Wertorientierter Qualitätsbegriff (‚value-based‘)
  Qualität wird im Sinne eines günstigen Preis-/Leistungsverhältnisses definiert. (d.h. auch Low-Budget Hotelkonzepte können bei einem so definierten Qualitätsbegriff, aus Kundensicht qualitativ hochwertiger eingeschätzt werden als ein Hotel der 5-Sterne-Kategorie)

Die verschiedenen Ansätze zeigen, dass es, um zu einem praktikablen und nutzbringenden Qualitätsverständnis zu gelangen, notwendig ist, Qualität nicht als absolute Größe zu betrachten, sondern das Qualität immer in einem relativen Kontext steht. Als Vergleichs- bzw. Bezugsgrößen lassen sich kunden-, unternehmens- und umfeldseitige Qualitätsanforderungen identifizieren, zu denen die Beschaffenheit einer Leistung in Beziehung gesetzt werden kann (Seghezzi 1994, S.6f; Bruhn 2011, S.27f.). Die Relativität von Qualität äußert sich darüber in folgenden Beziehungsmustern (Gardini 1997, S.6):

• Input/Output Kontext, wie er sich bspw. im Preis/Leistungsverhältnis oder Aufwand/Nutzen Relationen ausdrückt.
• Alternativenkontext, wie er sich aus dem Vergleich mit unmittelbaren Konkurrenz- und/oder Substitutionsprodukten ergibt.
• Situationskontext, wie er sich aus der individuellen Prädisposition des Kunden, der unternehmensspezifischen Prädisposition des Anbieters, der Umfeldsituation und dem eigentlichen Interaktionsmoment ergibt.

Die Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) definiert denn auch Qualität, als die „ Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Tätigkeit, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse bezieht“ (DGQ 1995). Ausgangspunkt und Endpunkt der Qualitätsbemühungen eines Unternehmens ist immer der Kunde, denn nur er generiert Umsatz und Gewinn und so muss Qualität denn auch, als die Summe der geforderten Eigenschaften eines Produktes oder einer Dienstleistung, die sich zur Erfüllung von Kundenbedürfnissen eignen, verstanden werden.

In der Literatur haben sich im Laufe der Zeit verschiedene Modelle der Dienstleistungsqualität entwickelt, die versuchen die Qualitätsbeurteilung aus Nachfragersicht und die angebotene Dienstleistung von Unternehmen im Gesamtkontext abzubilden, um – vor dem Hintergrund dienstleistungsspezifischer Besonderheiten – Ansatzpunkte für Maßnahmen des Qualitätsmanagement abzuleiten (Grönroos 1990; Zeithaml et al. 1992; Boulding et al. 1993; vgl. hierzu den Überblick bei Bruhn 2011, S89f.). Hier sind insbesondere die Ergebnisse der amerikanischen Forschergemeinschaft PARASURAMAN/ZEITHAML/BERRY zur Operationalisierung der Qualitätsdimensionen von Dienstleistungen und das von Ihnen entwickelte GAP-Modell der Dienstleistungsqualität (Parasuraman et al. 1988, 2001; Zeithaml et al. 1992) von Bedeutung. Mit Hilfe eines von ihnen entwickelten Instrumentes zur Messung von Dienstleistungsqualität – dem SERVQUAL-Ansatz – zeigen ZEITHAML ET AL. fünf Qualitätsdimensionen für Dienstleister auf, die für das Qualitätserleben und die Qualitätsbeurteilung von entscheidender Bedeutung sind und die Kundenerwartungen und -wahrnehmungen in nachhaltiger Form prägen:

• Materielles (‚Tangibles‘)

Gesamtheit des physischen Erscheinungsbildes des Anbieters wie Hoteleinrichtungen, Ausstattung, Mitarbeiterkleidung, Kommunikationsmittel usw. (z.B. Sind Eingangshalle und sonstige Räume architektonisch attraktiv gestaltet? Sind Zimmer, Tischdecken, Geschirr und Besteck sauber?).

• Zuverlässigkeit (‚Reliability‘)

Fähigkeit, die versprochenen Leistungen verlässlich und präzise auszuführen (z.B. Werden Nachrichten prompt weitergeleitet? Ist die Hotelrechnung korrekt? Wird der Wake-up Call pünktlich ausgeführt?).

• Einfühlung (‚Empathy‘)

Individuelle Aufmerksamkeit und Fürsorge für die Belange des Kunden, d.h. die Fähigkeit und Bereitschaft auf spezifische Kundenwünsche einzugehen, im Sinne des sich Hineinversetzens in den Kunden (z.B. Werden Stammgäste mit Namen angesprochen? Ist der Hoteldirektor schnell zu erreichen, wenn der Gast ein Problem hat?).

• Souveränität (‚Assurance‘)

Kompetenz, Vertrauenswürdigkeit und Zuvorkommenheit der Mitarbeiter sowie deren Fähigkeit, Sicherheit zu vermitteln, d.h. Kunden das Gefühl zu geben, mit ihren Wünschen und Bedürfnissen gut aufgehoben zu sein (z.B. Handelt es sich beim Servicepersonal um Fachkräfte oder um Aushilfen? Ist die Empfehlung und das Verhalten des Concierge überzeugend?).

• Entgegenkommen (‚Responsiveness‘)

Schnelligkeit und Aufgeschlossenheit bei der Lösung von Kundenproblemen, d.h. die Fähigkeit auf spezifische oder unvorhergesehene Probleme und Wünsche der Kunden unbürokratisch und lösungsorientiert zu reagieren (z.B. Wenn eine Reservierung falsch gelaufen ist, bringt das Hotel es schnell in Ordnung? Wird eine Beschwerde schnell und unkompliziert behandelt?).

Auf diesen Ergebnissen aufbauend, entwickelten die Autoren das in Abb.E.1 dargestellte GAP-Modell vor, das anhand von fünf strategischen Qualitätslücken (‚Gaps‘) mögliche Ursachen für mangelnde Servicequalität dokumentiert und damit implizit die Aufgaben des Qualitätsmanagement festlegt. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen dabei vier unternehmensinterne Lücken, die Qualitätsprobleme verursachen und die für die entscheidende und wettbewerbsrelevante fünfte Qualitätslücke – die Diskrepanz zwischen der vom Kunden erwarteten und der von ihm tatsächlich erlebten Leistung – verantwortlich sind:

• Lücke 1

Disparität zwischen Kundenerwartungen und den Vorstellungen und Wahrnehmungen des Dienstleistungsanbieters bezüglich dieser Erwartungen. (Während die Hotelleitung möglicherweise der Ansicht ist, dass ihre Kunden Wert auf große Zimmer legen, erwarten die Gäste hingegen in Wirklichkeit einen 24-Stunden Room Service)

• Lücke 2

Disparität zwischen den vom Dienstleistungsanbieter wahrgenommenen Kundenerwartungen und deren Umsetzung in unternehmensinterne Qualitätsspezifikationen, -normen und -standards. Konsequenz dieser mangelhaften Kundenorientierung sind denn auch Service- und Qualitätsstandards, die an den Bedürfnissen der Kunden vorbeigehen. (In der Außengastronomie werden nur Kännchen Kaffee serviert; Check-out bis spätestens 10 Uhr; Frühstück nur bis 9.30 Uhr etc.)

• Lücke 3

Disparität zwischen unternehmensinternen Qualitätsspezifikationen, -normen, -standards und tatsächlich erstellter Dienstleistungsqualität. Die Leistungsausführung wird i.d.R. von vielen Faktoren beeinflusst. Schlechte Ausbildung, mangelhafte Kommunikation mit dem Management, fehlende Rollenklarheit, ungeeignete Technik für die Serviceaufgaben, mangelnder Handlungsspielraum etc. (Kundenbeschwerden die aufgrund mangelnder Befugnis vom Kundenkontaktmitarbeiter nicht bearbeitet werden können, Überlastete Telefonzentralen, die Anrufe erst nach häufigen Klingeln entgegennehmen etc.)

• Lücke 4

Disparität zwischen tatsächlich erstellter und in externer Kommunikation versprochener Dienstleistungsqualität. Viele Unternehmen machen den Fehler des „Overpromising“, d.h., sie wecken beim Kunden falsche Erwartungen, indem sie Leistungen ausloben, die das Unternehmen im betrieblichen Alltag nicht in der versprochenen Qualität liefern kann. (Übertriebene Fotos in Verkaufsprospekten/ Internet; Garantieversprechen die nur in absoluten Ausnahmefällen greifen etc.)

ZEITHAML ET AL. kommen in ihren Forschungen zu dem Schluss, dass der Ausgangspunkt für unbefriedigende Leistungsergebnisse, im Sinne der fünften Lücke, in einer unzureichenden Markt- und Kundenkenntnis der Marketingverantwortlichen liegt, die zwangsläufig zu falschen oder unvollständigen Vorstellungen des Managements, von dem, was Kunden wirklich erwarten, führt. Ursächlich sind dafür, neben einer mangelhaften Betonung von Marktforschungsaktivitäten, das geringe Ausmaß und/oder Interesse an direktem Kundenkontakt, die unzulängliche Kommunikation zwischen dem Kundenkontaktmitarbeitern und dem Management sowie eine oftmals tief gestaffelte Unternehmenshierarchie, die die Stimme des Kunden nur selten zur Unternehmensspitze durchdringen lässt.

Abb.E.1: Das GAP-Modell der Dienstleistungsqualität

Quelle: Zeithaml et al.1992, S.62

Trotz verschiedener Kritik an der methodischen Fundierung des SERVQUAL-Ansatzes und den Folgerungen des darauf basierenden GAP-Modells (Hentschel 1992; S.137ff; Cronin/ Taylor 1994), erscheint dieses Modell zur Schwachstellenanalyse im Rahmen des Qualitätsmanagements von Dienstleistungsunternehmen geeignet, da es in pragmatischer Weise ein geeignetes Denkraster zur Diagnose und Lösung von Qualitätsproblemen bietet. Eine wesentliche Aufgabe des einzelnen Dienstleistungsanbieters ist demnach, die unternehmensrelevanten Determinanten der Kundenerwartungen bezüglich des zu offerierenden Qualitätsniveaus zu identifizieren und im Hinblick auf ihre anbieterseitigen Einflusspotenziale zu analysieren. Hierzu bedarf es eines ganzheitlichen Konzeptes, dass Qualität als strategischen Wettbewerbsfaktor begreift und in den Mittelpunkt aller Marketingaktivitäten stellt.

1.2 Total Quality Management als Unternehmenskonzept

Das Konzept und die Philosophie des Total Quality Management (TQM) ist seit Mitte der 1980er Jahre zu einem zentralen Thema geworden sowohl in der unternehmerischen Praxis als auch in der wissenschaftlichen Diskussion (z.B. Bruhn 2011; Zink 2004; Malorny 1999; Oakland 1993; Creech 1994). War die Diskussion um das Qualitätsphänomen zunächst eher industriell geprägt, wird seit einiger Zeit auch zunehmend in Unternehmen des Dienstleistungssektors die Notwendigkeit erkannt, Qualität zu einer Hauptaufgabe des Managements zu machen. Spätestens seit dem erstmaligen Gewinn des Malcolm Baldrige National Quality Award – der höchsten Auszeichnung für die gelungene Umsetzung eines Qualitätskonzeptes in den USA – im Jahr 1992 durch die Ritz Carlton Kette, zeigte sich denn auch, dass ein ganzheitliches Qualitätsmanagement nicht nur in der Industrie eine geeignete Rezeptur für den Erfolg im Wettbewerb sein kann, sondern, dass auch touristische Unternehmen bzw. Unternehmen der Hotelbranche die strategische Bedeutung des Faktors Qualität erkennen und sie zum Mittelpunkt ihrer Geschäftspolitik machen (Michelli 2008; Muskat 2007; Gardini 1997; Breiter/Bloomquist 1998).

Das TQM-Konzept verfolgt dabei das Ziel, durch Mitwirkung aller Mitarbeiter, eine die Kundenanforderungen befriedigende und kontinuierliche Qualität der Produkte und Dienstleistungen zu möglichst niedrigen Kosten zu garantieren und dadurch langfristig die Wettbewerbsfähigkeit, Effektivität und Flexibilität eines Unternehmens zu verbessern (Oakland 1993, S.22f.). Das innovative Element des TQM-Konzeptes besteht in der qualitätsorientierten Bewusstseinsbildung innerhalb des gesamten Unternehmens, das basierend auf einer erweiterten und vie...

Inhaltsverzeichnis

• Titel
• Impressum
• Inhaltsverzeichnis
• Übersicht der Zeichnungen
• Kapitel A - Einleitende Bemerkungen zum Lehrbuch
• Kapitel B - Konzeptionelle Grundlagen des Marketing-Management in der Hotellerie
• Kapitel C - Informations- und Entscheidungsgrundlagen des Marketing-Management in der Hotellerie
• Kapitel D - Strategisches Marketing-Management in der Hotellerie
• Kapitel E - Querschnittsprozesse und übergreifende Entscheidungstatbestände im Marketing-Management in der Hotellerie
• Kapitel F - Management der operativen Marketingprogramme in der Hotellerie
• Kapitel G - Marketingkoordination und Marketingkontrolle in der Hotellerie
• Literaturverzeichnis
• Sachregister
• Informationen zum Autor
• Firmen-/Autorenverzeichnis der Praxisbeiträge