Strategische Unternehmensplanung in jungen KMU

Problemfelder und Lösungsansätze

Patrick Siegfried

• Verlag: De Gruyter Oldenbourg
• Jahr: 2015
• ISBN:
  9783110429084
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Kleinbetrieb

Diese wissenschaftliche Studie untersucht die Praxis von strategischer Planung und die Umsetzung und Anwendung von strategischen Unternehmensplanungsinstrumenten in jungen KMU. Zudem wird ein Konzept zur strategischen Planung, speziell für junge KMU, mit dessen Anwendung die Leistungsfähigkeit und Erfolgswahrscheinlichkeit junger KMU gesteigert werden kann, erstellt.

1Einleitung

1.1Ausgangslage der Untersuchung

Obwohl nicht im Fokus der Öffentlichkeit stehend, prägen kleine und mittlere Unternehmen (im folgenden KMU genannt)1 in den derzeitigen Industriegesellschaften entscheidend die wirtschaftliche Struktur.2 Mehr als 99 Prozent der europäischen Unternehmen sind KMU; in Deutschland repräsentieren sie 60,8 Prozent der Arbeitsplätze.3 Dabei werden insbesondere Unternehmensgründungen und junge Unternehmen – als eine Untergruppe der KMU, mit meist geringer Mitarbeiterzahl und knappen Ressourcen – immer mehr als bedeutende Faktoren für die Wirtschaft angesehen,4 da sie elementar für die Erhaltung und Entwicklung einer Volkswirtschaft sind. Die Förderung von Unternehmensgründungen und jungen Unternehmen ist deshalb wesentlicher Bestandteil des wirtschaftspolitischen Zielkatalogs der Europäischen Union und vieler ihrer Mitgliedsstaaten.5 Dabei stehen sowohl die Steigerung der Anzahl der Unternehmensgründungen als auch die Erhöhung der Überlebensquoten im Mittelpunkt.6 Grund dafür ist, dass die Gefahr des Scheiterns bei diesen jungen Unternehmen besonders hoch ist, insbesondere in den Anfangsjahren nach der Gründung.7 Eine Schätzung der Scheiterquoten (Liquidationen/ Insolvenz) von Unternehmensgründungen in Deutschland beträgt 40 Prozent im ersten Jahr und 90 Prozent von den verbliebenen Unternehmen im Laufe der folgenden zehn Jahre.8 Angesichts dieser Scheiterquoten ist die Suche nach Faktoren, die den Erfolg von KMU systematisch beeinflussen, von hoher Themenrelevanz für die Wirtschafts- und Arbeitsmarktpolitik,9 KMU-Manager sowie für die Gründer junger Unternehmen und deren Stakeholder.

Viele Autoren fokussieren sich bei der Anwendung von strategischen Unternehmensplanungsinstrumenten auf die Großunternehmen und weniger auf die jungen KMU, was dadurch begründet werden kann, dass junge KMU schneller liquidieren oder insolvent werden, weil sie nicht genügend Kapital bzw. Know-how aufweisen und es akzeptiert wird, wenn die jungen KMU scheitern, siehe Kapitel 3.3. Wenn Großunternehmen scheitern, ist oftmals das politische Interesse vorhanden, um diese Unternehmen mehr als junge KMU zu unterstützen. Beispiele hierfür sind u. a. die Involvierung der Politik durch Bundeskanzler Schröder bei der Krise der Unternehmensgruppe Philipp Holzmann 1999 oder Bundeskanzlerin Merkel bei Opel 2008. Großunternehmen werden aufgrund diverser Interessen stärker unterstützt, obwohl diese 2008 im Vergleich zu KMU nur 45,5 Prozent der Beschäftigten und 0,5 Prozent der Unternehmen stellt.10

Junge KMU müssen sich vielen Herausforderungen stellen. Wirtschaftliche Krisen, Globalisierung, die hohe Dynamik der Märkte und kurze Produktlebenszyklen, gepaart mit zunehmender Unsicherheit infolge von mangelnder Planung oder unzureichender Analyse bringen junge KMU oftmals zum Scheitern.11 Es fehlt an professionellen Ansätzen zur Strategieentwicklung/–implementierung.12 Da u. a. KMU „zu keinem Zeitpunkt richtig in Gang kommen und nach relativ kurzer Zeit wieder aufgelöst werden müssen“ kann konstatiert werden, dass hier ein möglicher Zusammenhang mit dem Fehlen von strategischer Planung vorhanden ist.13 Bisher sind viele Instrumente sowie Methoden in der strategischen Unternehmensplanung für Großunternehmen konzipiert, die über entsprechende Ressourcen verfügen.

Die Umsetzbarkeit auf junge KMU und deren Anwendung im Rahmen des Drittmittelobjekts sind wichtige Bestandteile der vorliegenden Arbeit.

Nach Rue/Ibrahim (1998) und Kraus et al. (2007) wird strategische Planung als ein Faktor für den Erfolg von KMU angesehen,14 da damit alternative Entwicklungen untersucht und Unsicherheiten reduziert werden können.15 Crawford/Lucas (1992) ermittelte in seinen Untersuchungen die strategische Planung als Erfolgsfaktor.16 So fasst Griggs (2002) in einer Metaanalyse zusammen, dass die Existenz oder Absenz von strategischer Planung einen Einfluss auf das Überleben der KMU hat.17 Kagar/ Parnell (1996) haben herausgefunden, dass die Wahrscheinlichkeit des Überlebens für nicht strategisch planende Unternehmen wesentlich geringer ist als für strategisch planende.18 Risseeuw/Masurel (1994) konstatieren, dass ineffektive strategische Planung häufig den Hauptgrund für das Scheitern eines Unternehmens darstellt.19 Auch konnten Perry (2001), Delmar/Shane (2003), sowie Jungbauer-Gans/ Preisendörfer (1991) belegen, dass Planung die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns verringert.20 Nach einer Literaturübersicht von Rauch/Frese (1998)21 sind die für den Erfolg wesentlichen Faktoren in dem Zusammenwirken von strategischer Planung und Wachstum zu sehen.

Eine Partial-Analyse liefert nur eingeschränkte Ergebnisse. So hängt der Erfolg der Unternehmensgründung mit den Handlungsmöglichkeiten und den Handlungsstrategien zusammen. In der Abb. 1.1 wird ein Kausalzusammenhang von Faktoren in Bezug auf den Erfolg skizziert. Hierbei wird dargestellt, dass die verschiedenen Faktoren wie die Persönlichkeitseigenschaften der Gründer, das Humankapital (Wissen und Erfahrung) und die Umwelt die Ziele und die Strategien beeinflussen.

Mit diesen Zielen und den Strategien, die in einer strategischen Unternehmensplanung verarbeitet werden, ist der Erfolg planbar, jedoch nicht garantiert.

Abb. 1.1: Zusammenhang zwischen strategischer Planung und Erfolg in jungen KMU22

In der Strategieforschung spielt der Kontingenzansatz eine herausragende Rolle. Kontingenzdenken heißt, dass die Wirkung von Strukturen, Handlungen und Ereignissen stark von den jeweiligen Umständen abhängt.23 Löffler (1995) schlägt deshalb einen Bezugsrahmen vor. Danach werden die angeführten Kausalitäten stark vom jeweiligen Handlungskontext bestimmt. Dies bedeutet, dass eine intendierte Strategie von intervenierenden Variablen beeinflusst werden kann und die realisierte Strategie eine andere ist als die ursprünglich geplante.24 Das heißt, dass neben der entwickelten strategischen Planung auch zusätzliche Alternativen berücksichtigt werden sollten, um die Flexibilität und die Entscheidungsfreiheit zu haben. Probleme entstehen jedoch außer bei der Definition des Unternehmenserfolges auch bei der genauen Eingrenzung von Planung, dem Einsatz von Instrumenten, der Steuerung von Prozessen und den einzelnen Planungsphasen.25

Abb. 1.2: Geplante, unrealisierte und beabsichtigte Strategien26

Während strategische Unternehmensplanung in größeren Unternehmen sowohl methodisch als auch organisatorisch in hohem Maße etabliert ist, weisen sowohl die Praxiserfahrung als auch zahlreiche wissenschaftliche empirische Studien darauf hin, dass in KMU strategische Unternehmensplanung nach wie vor eher zufällig, mangelhaft, unstrukturiert oder gar nicht betrieben wird.27 Aragón-Sánchez/Sánchez-Marín (2005) stellen zudem weiter fest, dass es oft an professionellen Ansätzen zur Strategieentwicklung und Implementierung speziell in KMU fehlt.28 Matzler et al. (2004) haben in ihrer Untersuchung aus dem Jahr 2004 insgesamt 114 Unternehmensberater aus Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt und ermittelt, dass die strategische Planung als das bedeutendste Managementkonzept für die nächsten Jahre bewertet wird.29 Die strategische Unternehmensplanung ist kein unabhängiger und isolierbarer Erfolgsfaktor, da auch Wirkungszusammenhänge mit vielen anderen Faktoren bestehen.

1.2Forschungsziele

Viele junge KMU sehen sich noch immer mit der Situation konfrontiert, dass ihre Unternehmensprozesse und -strukturen nicht für die effiziente Entwicklung und Marktpositionierung vorgesehen sind und es dabei insbesondere an geeigneten Instrumentarien für die strategische Planung von Unternehmensentwicklungsprozessen fehlt. Vielfach beginnen die Schwierigkeiten damit, dass die von den Unternehmen für den Markt angebotenen Produkte und Dienstleistungen nicht klar beschrieben sind, d. h. es fehlen klare Beschreibungen der Leistungsinhalte, der relevanten Prozesse und der benötigten Ressourcen. Besonders junge KMU nutzen nicht die zahlreichen in Wissenschaft und Praxis bereits entwickelten Vorgehensmodelle, Methoden und Werkzeuge, da zum einen die Transparenz fehlt, die darlegt, dass solche Konzepte existieren, und zum anderen diese nicht für die spezifischen Belange von KMU, sondern eher für Großunternehmen zugeschnitten sind.

Van der Velde et al. (2004) sprechen davon, dass ein praktisches und ein theoretisches Ziel in einer empirischen Untersuchung zu ermitteln sind.30 Das praktische Ziel der strategischen Unternehmensplanung soll das Problem der Umsetzbarkeit und Anwendbarkeit gerade in jungen KMU lösen. Es gibt eine Vielzahl von Instrumenten, die aber nicht auf die Umsetzbarkeit und Anwendbarkeit für KMU untersucht wurden. In der wissenschaftlichen Literatur besteht hierzu eine Forschungslücke, die der vorhandenen Untersuchung aufgearbeitet werden soll. Hierzu soll die vorliegende Arbeit einen wissenschaftlichen Beitrag leisten, um diese Lücke zu schließen.

Die Weiterentwicklung der strategischen Planung kann dazu beitragen, die Beziehung von Planung und Erfolg in jungen KMU zu bestätigen. Sollten offene Fragen nicht beantwortet werden können sind im Ausblick weitere Forschungsansätze zu nennen. Die vorliegende Arbeit richtet sich an die betriebswirtschaftliche Forschung zum Themengebiet „Strategische Planung“ in jungen KMU, an Unternehmer, die ein Rüstzeug für die Bewältigung ihrer Aufgaben suchen, und zuletzt auch an die Investoren, die in die KMU investieren. Investoren könnten ihren KMU für die Anwendung und Umsetzung der strategischen Planung mit dem vorgestellten Konzepts eine Vorgabe machen. Ulrich (2001) fordert praxistaugliche Modelle, bei denen zum einen die relevanten unternehmerischen Herausforderungen identifiziert werden...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Titel
• Impressum
• Inhaltsverzeichnis
• Abbildungsverzeichnis
• Tabellenverzeichnis
• Abkürzungsverzeichnis
• Vorwort
• 1 Einleitung
• 2 Theoretische Konzepte und Ansätze der strategischen Unternehmensführung
• 3 Untersuchungen zur strategischen Unternehmensplanung in jungen KMU
• 4 Die explorative Expertenbefragung bei jungen KMU zum Thema strategische Unternehmensplanung
• 5 Adaption der Erkenntnisse auf strategische Unternehmensplanungsinstrumente für junge KMU
• 6 Umsetzung der strategischen Unternehmensplanung in jungen KMU in einer Fallstudie
• 7 Folgerungen für Wissenschaft und Praxis
• Anhang
• Literaturverzeichnis
• Fußnoten