Logistikwissen kompakt

Richard Vahrenkamp, Herbert Kotzab

• Verlag: De Gruyter Oldenbourg
• Jahr: 2017
• ISBN:
  9783110473582
• Auflage: 8
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Business allgemein

Das bewährte Lehrbuch vermittelt in bereits 8. Auflage die Grundlagen von Supply Chain Management und IT-gestützter Logistik. Für eine rasche Orientierung und leichteren Zugang zum Thema wurde die Neuauflage deutlich verkürzt und komprimiert.

Die Schwerpunkte umfassen Distributionssysteme von Konsumgütern, Lagerhausmanagement und Paket- und Expressdienste; Strategien des Outsourcings und Logistik-Controlling runden das Werk ab.

1Strategien des Supply Chain Management

1.1Einführung

Moderne Produktions- und Distributionssysteme sind von arbeitsteiligen Prozessen und tief gestaffelten Zuliefererketten gekennzeichnet, die zahlreiche Knoten in einem logistischen Netzwerk durchlaufen, bevor die Ware beim Konsumenten eintrifft. Diese Knoten bestehen aus:

–Zulieferern,

–Produzenten,

–Großhändlern,

–Speditionen,

–Lagerhäusern und Warenverteilzentren,

–Logistik-Dienstleistern und

–Filialen des Einzelhandels.

In den klassischen Ansätzen der Betriebswirtschaftslehre und der Logistik werden die Teilnehmer im logistischen Netzwerk isoliert und ohne Systemzusammenhang begriffen. Bei jedem einzelnen Teilnehmer werden einzelwirtschaftliche Entscheidungskalküle, die Beschaffung, Leistungserstellung und Absatz betreffen, angenommen, ohne eine Koordination im gesamten Netzwerk anzustreben.

Erst seit Mitte der 80er-Jahre des vergangenen Jahrhunderts wird mit der Arbeit von Houlihan das Netzwerk als Ganzes unter dem Begriff Supply Chain thematisiert – ein Begriff, der beispielsweise in dem klassischen Logistikwerk von Ballou in der dritten Auflage von 1992 noch gar nicht auftaucht.1 In der deutschsprachigen Literatur wird mit dem Begriff Supply Chain eine Logistikkette, eine Lieferkette, eine Absatzpartnerschaft oder eine Wertschöpfungskette beschrieben.

Die ganzheitliche Betrachtung der Logistikkette geht über die Wahrnehmung ihrer einzelnen Teilnehmer hinaus und zielt auf eine Abstimmung der Güterströme im gesamten Netzwerk ab. Eine derartige Koordination wird auch als Supply Chain Management (SCM) bezeichnet und verfolgt mit der Optimierung des Gesamtsystems die folgenden Zielsetzungen:

–Orientierung am Nutzen des Endkunden,

–Steigerung der Kundenzufriedenheit durch bedarfsgerechte Anlieferung,

–Senkung der Bestände in der Logistikkette und eine damit verbundene Senkung der Kosten für das Vorhalten von Beständen,

–Verstetigung des Güterstroms und die damit mögliche Vereinfachung der Steuerung,

–höhere Effizienz der unternehmensübergreifenden Produktionssteuerung und der Kapazitätsplanung,

–schnellere Anpassung an Änderungen des Marktes,

–Verkürzung der Auftragsdurchlaufzeiten im Zeitwettbewerb und

–Vermeidung von „Out-Of-Stock“-Situationen im Handel.

Das lineare Modell der Lieferkette wird nun zu einem Liefernetzwerk erweitert (vgl. Abbildung 1.1):

Abb. 1.1: Liefernetzwerk.

Die zentrale Stellung im Netzwerk nimmt das fokale Unternehmen, das über mehrere Unternehmensstandorte verteilt sein kann, ein. Vorbild dafür sind die Hersteller von Automobilen (OEM – Original Equipment Manufacturer). Die Lieferanten werden aufgefächert in die 1. und 2. Stufe („Tier“), ebenso wie die Abnehmer. Die Relationen im Netzwerk werden danach gewichtet, wie wichtig sie für die Aufrechterhaltung des Netzwerks sind. Das Risikomanagement muss die Relationen nach der Bedeutung gewichten und besondere Sorgfalt auf Relationen von höchster Priorität aufwenden, etwa auf die Versorgung des Montagebandes mit Teilen und Systemkomponenten. Damit übernimmt dieser Ansatz die aus der Beschaffungslogistik bekannte Klassifikation von Lieferanten. Für das Supply Chain Controlling werden Kennzahlen für die Standorte der einzelnen Werke und für die Relationen Lieferant-Werk und Werk-Abnehmer wie folgt gebildet (siehe Tabelle 1.1):

Tab. 1.1: Daten und Kennzahlen für die Supply Chain.

Lieferant-Werk	Werk	Werk-Abnehmer
Lieferanten pro Werk	Produkte pro Werk	Abnehmer pro Werk
Lieferanten pro Produkt	Stückliste pro Produkt(-gruppe)	Produkte pro Abnehmer
Inbound Fracht (Volumen und Transportkosten)	Anzahl Produktanläufe und -ausläufe	Outbound Fracht (Volumen und Transportkosten)
Bedarfsmenge p. a. pro Teil	Produktionskapazitäten	Teilebedarf p. a. pro Produkt
Entfernung Lieferant-Werk	Standort Werk	Entfernung Werk-Abnehmer
Einkaufsvolumen pro Lieferant		Umsatz pro Produkt
Standort Lieferant		Umsatz pro Kunde

Für die Zulieferer bedeutet die enge datentechnische und logistische Verknüpfung mit den OEM, dass sie in mehrere Zulieferketten integriert sind und für jeden OEM dessen vorgegebene Schnittstelle bedienen müssen. Insofern führt der SCM-Ansatz zu hohen Kosten für die Zulieferer. Als Beispiel gibt Tabelle 1.2 die Lieferungen in Prozent des Umsatzes des britischen Zulieferers Wagon plc vom Werk in Fontaine bei Mühlhausen an die OEM wieder.

Tab. 1.2: Lieferbeziehungen von Wagon plc.

Quelle: Automobilproduktion (2004), S. 53

Neben der Autoindustrie werden auch Hersteller von Markenartikeln, wie Textilien und Artikeln der Consumer Electronic, und Hersteller von Investitionsgütern als Original Equipment Manufacturer (OEM) bezeichnet. Der OEM ist als ein wichtiges Glied in der Lieferkette anzusehen. Der Kunde verbindet alle erbrachten Leistungen mit dem OEM und weist ihm damit eine Schlüsselrolle zu, da er in der Lieferkette für deren Koordination verantwortlich ist. Der Produkt- oder Markenname ist direkt mit diesem OEM verbunden, und das Gelingen der Koordinationsaufgabe bestimmt zugleich den Erfolg der Marke und den Absatz des Leistungsbündels.

Die Logistikkette ist daher in einem Wettbewerbskontext zwischen OEM zu begreifen. Der Wettbewerb findet dann nicht mehr zwischen einzelnen Unternehmen, sondern zwischen verschiedenen Logistikketten statt. Der Kunde wählt unter Produkten verschiedener Logistikketten das Produkt aus, das seinen Nutzen maximiert. Die Logistikkette ist damit am Nutzen des Endkunden ausgerichtet. Die Mitglieder der Logistikkette tragen durch Abstimmung ihrer Aktivitäten zum Kundennutzen bei, indem sie Kostenvorteile erzielen oder die Produktqualität verbessern. Das traditionelle Wettbewerbsverhalten von Unternehmen, durch antagonistisches Verhalten Vorteile zulasten von vor- oder nachgelagerten Unternehmen in der Logistikkette zu erlangen, ist keine angemessene Strategie, weil diese nicht den Kundennutzen erhöht. Dieser kann vielmehr nur durch kooperatives Verhalten der Mitglieder einer Logistikkette vermehrt werden.

Zu einem effizienten Supply Chain Management gehört neben der Gestaltung der Material- und Informationsflüsse auch die Optimierung der Geldströme zwischen den Geschäftspartnern. Diese wird auch als Financial Supply Chain Management bezeichnet. Das Financial Supply Chain Management umfasst zwei große Aufgabenbereiche: Der erste Aufgabenkomplex liegt zeitlich vor der Gütertransaktion und beinhaltet Aufgaben wie die Prüfung der Kreditwürdigkeit des Kunden, die Finanzierung der geplanten Transaktionen und die Absicherung des Geschäfts. Der zweite Aufgabenkomplex beginnt nach der Abwicklung des Geschäfts und besteht aus den Komponenten Rechnungsstellung, Prüfung und Zahlung. Während der erstgenannte Aufgabenbereich die Kernkompetenz von Banken und Versicherungen darstellt, wird der zweite Bereich vielfach von qualifizierten Logistikdienstleistern abgedeckt, die in der Lage sind, mithilfe webbasierter Lösungen die Bearbeitungskosten im Zusammenhang mit der Rechnungserstellung und Zahlungsabwicklung um bis zu 70% zu senken (vgl. Wuttke et al. 2013).

In der Logistik spielen Begriffe wie Netzwerkgüter eine große Rolle. In der Wirtschaftstheorie werden genormte Produkte als Netzwerkgüter bezeichnet, wenn deren Nutzen ansteigt, je größer deren Markt und deren Verbreitung ist. Zugleich fällt der Preis der Produkte infolge der Gesetze der Massenproduktion. Diese doppelte Wirkung von steigendem Nutzen und fallenden Preisen wird als Netzwerkeffekt bezeichnet und führt zu einer raschen Durchsetzung von Netzwerkgütern. Beispiele dafür sind Normen in der Telekommunikation (z. B. das Internet) und die Kompatibilität von Computerbauteilen und von Softwarestandards, wie z. B. das PC-Betriebssystem Microsoft Windows oder die Textverarbeitung Microsoft Word, deren Norm einen internationalen Austausch von Attachments in E-Mail-Nachrichten ermöglicht. Ferner führen Normen in Stromnetzen (z. B. Wechselstrom mit 50 Hz und 220 Volt) zu Netzwerkeffekten, die in einer Massenproduktion von Transformatorsystemen, Installationsmaterial und Endgeräten bestehen – der Marketingansatz von Thomas A. Edison.

Im Kontext der Logistik bieten insbesondere Verkehrssysteme Beispiele für Netzwerkgüter, wie Eisenbahnlinien, Autobahnen, in Hubs konzentrierte Fluglinien sowie Systemverkehre der Stückgutspeditionen und der Paketdienste, deren Netz einen umso größeren Nutzen der wechselseitigen Erreichbarkeit liefert, je mehr Teilnehmer angeschlossen sind. Die genannten Netze konstituieren jeweils ein besonderes Netzwerkgut, indem die Austauschleistungen und die begleitenden IT-Systeme stark standardisiert werden und sich auf diese Weise subadditive Kostenstrukturen ergeben, die unten erläutert werden. Beispiele für Standardisierungen in Logistik-Netzwerken sind:

–Standardisierte Identifikations- und IT-Systeme sorgen für durchgängige Informationsflüsse, die schnell und fehlerfrei ablaufen und so die Qualität der Prozesse sicherstellen. Sie ermöglichen vereinfachte Programmierung und Wartung und führen so zu sinkenden Stückkosten.

–Die Abläufe in den Lagerhäusern sind standardisiert und ermöglichen so eine vereinfachte Anlernung der Arbeitskräfte, vereinfachte Kontrollsysteme des Managements und eine erhöhte Transparenz in den Auswertungen des Controllings. Damit steigt die Qualität der Prozesse bei zugleich sinkenden Stückkosten. Ferner ermöglicht die Standardisierung die Modularisierung der Lagerhäuser und deren wechselseitige Backup-Funktion in Notfällen.

Verkehrsnetzwerke spielen in der Logistik deswegen eine besondere Rolle, weil sie subadditive Kostenstrukturen aufweisen. Dies wird deutlich, wenn man von dem Problem ausgeht, einen neuen Knoten an ein bestehendes Netzwerk von n Knoten anzuschließen. Durch den Anschluss an dieses Netzwerk erhält der Knoten Verbindungen zu den übrigen n Knoten im Netzwerk. Hierdurch fallen die Zugangskosten für den Knoten zu den anderen Knoten in drastischer Weise. Da bereits das Netzwerk vorliegt, muss der neue Knoten nicht mehr direkte Verbindungen zu den übrigen 1 bis n Knoten aufnehmen. In diesem Fall entstünden für jede einzelne Verbindung Kosten, sodass die Summe der Einzelverbindungskosten die Gesamtkosten der Verbindung zu allen n Knotenwiderspiegeln würden. Demgegenüber ist die Kostenstruktur des Netzwerks subadditiv. Die Einrichtung einer einzigen Verbindung zum nächsten Knoten reicht aus, damit der neue Knoten Zugang zu allen übrigen n Knoten gewinnt. Je dichter das Netzwerk wird, desto geringer ist die durchschnittliche Entfernung zu einem bisher noch nicht angeschlossenen Knoten und desto geringer sind die Anschlusskosten. Da der neue Knoten mit dem Anschluss an das Netzwerk Verbindung zu n Teilnehmern gewinnt, fallen die Anschlusskosten pro erreichbarem Teilnehmer sehr rasch mit der Funktion 1/n. Setzt man den Nutzen für den neu anzuschließenden Teilnehmer im Netzwerk proportional zur Anzahl der erreichbaren übrigen Teilnehmer, so steigt der Nutzen für den Netzanschluss linear mit wachsender Netzwerkgröße, da für jeden Neuanschluss die übrigen n Knoten erreicht werden können. Nimmt man an, dass für die Gesamtheit der Teilnehmer der Nutzen eines Netzwerks proportional zur Zahl der realisierbaren Verbindungen steigt, so verhält sich der ...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Titelseite
• Impressum
• Vorwort
• Inhalts
• Abkürzungsverzeichnis
• Abbildungsverzeichnis
• Tabellenverzeichnis
• 1 Strategien des Supply Chain Management
• 2 Informationssysteme in Logistiknetzwerken
• 3 Logistiksysteme der Materialwirtschaft
• 4 Speditionen als Integratoren der Logistikkette
• 5 Der Werkverkehr und die Systemverkehre mit dem Lkw
• 6 Distributionssysteme der Handelslogistik: Struktur und Strategien
• 7 Distributionssysteme in der E-Logistik
• 8 Europa-Strategien für Distributionsnetzwerke
• 9 Paketdienste als Treiber für moderne Logistikkonzepte
• 10 Strategien der Ersatzteillogistik
• 11 Das Lagerhausmanagement und die Bestellpolitiken
• 12 Die Citylogistik
• 13 Nachhaltiges Logistikmanagement
• 14 Strategien des Outsourcings
• 15 Controlling von Logistiksystemen
• Literaturverzeichnis
• Stichwortverzeichnis