Personalmanagement für Dummies

Volker Stein

• Verlag: Wiley-VCH
• Jahr: 2020
• ISBN:
  9783527827060
• Auflage: 2
• Thema: Persönliche Entwicklung
• Thema: Karriere

Dieses Buch erläutert anhand von vielen Beispielen und Checklisten die Bedeutung des Personalmanagements für Unternehmen. Der Autor zeigt auf, wie man den unterschiedlichen Anspruchsgruppen im Unternehmen begegnen kann, damit die personal- und mitarbeiterbezogenen Ziele erreicht werden können: nicht nur den Mitarbeitern und Zeitarbeitnehmern, sondern auch den Führungskräften, dem Betriebsrat, den Gewerkschaften und der Öffentlichkeit. Dabei weist er darauf hin, wo personalwirtschaftliche Besonderheiten für kleine und mittlere Unternehmen auftauchen. So kann ein professionelles Personalmanagement einen wichtigen Beitrag zum nachhaltigen Unternehmenserfolg leisten.

Teil II

Die Mitarbeiter entdecken

IN DIESEM TEIL…

Kennen Sie eigentlich Ihre Mitarbeiter? Tatsächlich? Denn ihre Vielfalt ist überraschend groß. Es gibt zukünftige Mitarbeiter, die noch nicht im Unternehmen sind, die sich für Ihr Unternehmen interessieren, neu beginnende Mitarbeiter und solche, die schon länger da sind und die bezahlt, geführt und gebunden werden, Mitarbeiter, die aus dem Unternehmen ausscheiden, und ehemalige Mitarbeiter. Sie alle haben Wünsche und Bedürfnisse, Kenntnisse und Fähigkeiten, Leistungen und Potenziale, dienstliche und persönliche Belange.

Jeder genannten Mitarbeitergruppe ist in diesem Teil ein eigenes Kapitel gewidmet. Alle zusammengenommen beanspruchen den größten Anteil der Personalarbeit. Hier lohnen sich alle Anstrengungen, denn es ist eine unmittelbare Resonanz zu erwarten. Von der Leistung zufriedener Mitarbeiter hängt letztlich der Unternehmenserfolg ab.

Kapitel 5

Personalbeschaffung: Zukünftige Mitarbeiter

IN DIESEM KAPITEL

• Um Qualifizierte kämpfen
• Personalmarketing intensivieren
• Personalplanung mit Personalbeschaffung verzahnen
• Gekonnt Bewerber auswählen

An dieser Stelle ähneln sich Personalmanagement und eine Hochzeit, wo üblicherweise Das Lied von der Glocke von Friedrich Schiller zitiert wird: »Drum prüfe, wer sich ewig bindet«. Wäre es nicht so abgedroschen, ich würde das Zitat jetzt auch bringen. Denn es stimmt tatsächlich: Das Personalmanagement sollte sich intensiv damit beschäftigen, mit welchen Mitarbeitern es zukünftig zusammenarbeiten möchte. Diese Beschäftigung ist ein in sich zusammenhängendes System, das aus mehreren Stufen besteht – vom Begreifen der schwierigen Ausgangslage über die Selbstvermarktung als attraktiver Arbeitgeber, weiter über die Personalplanung bis hin zum eigentlichen Personalauswahlprozess – und das zudem viele Fallstricke bereithält. Dieses Kapitel wird Sie in die Mysterien der Personalbeschaffung einweihen.

Talentekrieg: Wer die benötigten Mitarbeiter bekommt

Was für ein hartes Wort gleich zu Beginn: »Krieg«. Und doch hat dieses Wort Eingang in die personalwirtschaftliche Literatur gefunden, in der man seit der Wortschöpfung durch eine Unternehmensberatung 1997 vom War for Talents spricht. Im Wort Krieg schwingen immense Bedrohung und Aggressivität mit, und beides scheint in der Praxis der Fall zu sein:

• Unternehmen sind dadurch bedroht, dass sie auf dem Arbeitsmarkt nicht beliebig viele und beliebig gut qualifizierte Mitarbeiter beschaffen können. Die Gründe dafür sind vielfältig. Unter anderem sind die demografischen Verschiebungen (die Zahl jüngerer Personen nimmt absolut sowie im Verhältnis zu den älteren Personen ab) und die nicht immer qualitätssichernden Reformen im Bildungssektor zu nennen, zudem eine über viele Jahre hinweg restriktive Einwanderungspolitik. Der viel beschworene »Fach- und Führungskräftemangel« wird in Unternehmen dadurch spürbar, dass offene Stellen und Ausbildungsplätze mit immer größerer Verzögerung oder gar nicht mehr besetzt werden können. Dies führt dazu, dass Kundenaufträge nicht in der zugesagten Zeit abgearbeitet werden können, Kompetenznetzwerke ausgehöhlt werden und die Basis für neue Innovation erodiert.
• Je mehr Angst Unternehmen vor den Konsequenzen des Fachkräftemangels haben, desto mehr Anstrengungen unternehmen sie, um gar nicht erst in diese Lage zu kommen. Sie konkurrieren auf dem Arbeitsmarkt mit den Vorzügen, die sie als Arbeitgeber haben, verlegen sich zum Teil aber bereits auf aggressivere Anwerbestrategien für Personal und jagen den Konkurrenten Mitarbeiter ab.

Der Talentekrieg ist so dramatisch, weil letztlich der Bestand von Unternehmen auf dem Spiel steht. Dies ist nicht überall der Fall, weil die Versorgung mit Fachkräften von Region zu Region unterschiedlich ist. Doch gerade in den Regionen, die Bevölkerungsnettoabgänge zu verzeichnen haben, intensiviert sich der Wettbewerb um Talente.

Personalwirtschaftliche Reise nach Jerusalem

Wer hat nicht als Kind schon die »Reise nach Jerusalem« gespielt: Mitten im Zimmer stehen viele Stühle, immer einer weniger, als es Mitspieler gibt. Alle laufen zur Musik um die Stühle herum, und wenn die Musik abrupt stoppt, muss man einen Stuhl ergattern. Wer ohne Stuhl übrig bleibt, scheidet aus. Dies wird so lange wiederholt, bis sich ein letzter Mitspieler durch-»gesetzt« hat: Er ist zwar Sieger – aber auch allein. Dieses einsame Überleben im Verdrängungswettbewerb bekommt damit auch etwas weniger Heiteres.

Ähnlich ist es im Talentekrieg: In einer Region gibt es Auszubildende, qualifizierte Mitarbeiter und Führungsnachwuchskräfte, allerdings weniger, als die Unternehmen nachfragen. Alle Unternehmen werben um die potenziellen Arbeitskräfte und wollen sie ergattern (»sich hinsetzen« im Spiel entspricht »Arbeitsvertrag unterschreiben« in der Arbeitswelt). Wer ohne Mitarbeiter übrig bleibt, kann nicht so erfolgreich weiterarbeiten wie die Unternehmen, die sich durchgesetzt haben. Und wer als Unternehmen andere möglicherweise sogar unfair aussticht, könnte am Ende in der Region ebenfalls einsam dastehen.

Unternehmen könnten ihre personalwirtschaftliche Reise nach Jerusalem vermeiden, wenn sie aktiv ihre Region so attraktiv für qualifizierte Arbeitnehmer machen, dass genügend vorhanden sind und sich die Unternehmen nicht um die wenigen balgen müssen. Doch dies ist alles andere als einfach – vor allem dann, wenn Unternehmen das Problem am liebsten erst einmal ignorieren. Sie suchen häufig erst nach Lösungen, wenn das Problem schon da ist, anstatt Risiken vorausschauend abzufedern – vor allem dadurch, dass sie sich systematisch neue Arbeitskräftereservoirs erschließen.

Doch selbst wer qualifizierte Fachkräfte findet, ist noch nicht in Jerusalem eingetroffen: Denn schon droht ein nächster konjunktureller Abschwung, in dem diese Mitarbeiter weiterhin motiviert und wertschöpfend an Bord bleiben sollen. Auch hier gewinnt, wer frühzeitig ein attraktives Arbeitsumfeld schafft sowie in Fort- und Weiterbildung investiert.

Wer gegen wen?

Der Talentekrieg ist eine Daueraufgabe in Arbeitsmärkten, in denen qualifizierte Menschen ein knappes Gut sind – und die mittlerweile aufgrund deren immer dominanteren Position als »Arbeitnehmerarbeitsmärkte« bezeichnet werden: Zumindest in einigen Branchen und Regionen sucht sich nicht das Unternehmen Bewerber aus, sondern Bewerber suchen sich Unternehmen aus.

Nicht jedes Unternehmen ist in gleicher Intensität in den Talentekrieg verwickelt. Besonders intensiv sind jedoch die Spitzenunternehmen aller Größenklassen betroffen, die als Marktführer, Qualitätsanbieter, Innovationstreiber oder Technologiekonzern ihre Position verteidigen müssen und daher sehr gut ausgebildetes Personal benötigen. Da diese Unternehmen in der Regel international agieren, benötigen sie zudem qualifizierte Mitarbeiter, die sie auch im Ausland einsetzen können.

Der Kampf um Talente wird auf zwei Feldern ausgetragen:

• Nach außen konkurriert das Unternehmen mit anderen Unternehmen der gleichen oder ähnlicher Branchen, die identische Mitarbeiterkompetenzen suchen. So bemühen sich zum Beispiel die meisten Unternehmen, Personen aus den besten 5 Prozent der Hochschulabsolventen für sich zu gewinnen, obwohl diese nicht für alle Unternehmen ausreichen. Auch das Wort Headhunting (»Jagd nach Köpfen«) weist darauf hin, dass sich Unternehmen wechselseitig die Führungskräfte abwerben, indem sie ihnen attraktivere Angebote machen als ihre Konkurrenz.
• Nach innen wird der Talentekrieg als Kampf geführt, die Besten im Unternehmen zu halten. Hierbei geht es um eine Balance zwischen der Leistung und Loyalität der Mitarbeiter auf der einen Seite und der Gegenleistungen des Unternehmens auf der anderen Seite. Zudem wird versucht, das Ausmaß unproduktiver Arbeit bei den vorhandenen Mitarbeitern zu verringern, also durch eine effiziente Arbeitsorganisation die bereits bestehenden Leistungspotenziale besser zu nutzen.

Im Kampf um Talente differenziert das Personalmanagement seine Aktivitäten nach Mitarbeitergruppen. Im Zentrum der Bemühungen stehen die hoch qualifizierten Mitarbeiter, die besonders viel zur betrieblichen Wertschöpfung beitragen. Hinzu kommen die sogenannten High Potentials, also der hoch qualifizierte Nachwuchs. Zusammen sind sie die Gruppe der schwer zu ersetzenden Verantwortlichen und Impulsgeber für die Unternehmensentwicklung. Etwas weniger intensiv erfolgt der Kampf um die mittel qualifizierten Mitarbeiter, die sich auf dem Arbeitsmarkt noch ersetzen ließen. Dennoch sind auch sie nicht zu vernachlässigen, weil sie den Großteil der Leistung erstellen und auch hier Mitarbeiterqualität zählt. Gar nicht im Fokus des Talentekriegs stehen in der Regel die leicht austauschbaren Niedrigqualifizierten, weil für sie die Kosten für Bindungsmaßnahmen höher wären als die Kosten ihres Ersatzes. Hier zeigt sich die Asymmetrie des Talentekriegs: Nicht jede Mitarbeitergruppe wird mit der gleichen Aufmerksamkeit bedacht.

Der Erfolg im Talentekrieg lässt sich daran bestimmen, ob es dem Personalmanagement gelingt,

• kurzfristig qualifizierte Mitarbeiter in das Unternehmen aufzunehmen und die für den nachhaltigen Unternehmenserfolg wichtigen Mitarbeiter dauerhaft zu binden,
• das Unternehmen mittelfristig als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren sowie sich auf zeitlich befristete Beschäftigungsformen einzustellen und
• langfristig eine professionelle und glaubwürdige Personalstrategie im Talentekrieg zu verfolgen.

Von der Personalplanung über das Personalmarketing bis hin zur Personalbeschaffung müssen hierzu viele Aufgaben gelöst werden.

Wo die Talentereservoirs liegen

In einer Arbeitswelt, die – auch wenn dies in der heutigen Zeit als veraltet zu bewerten ist – vom »Normalfall« des arbeitenden Mannes ausgeht, müssen die Reservoirs an Talenten außerhalb dieser Beschäftigtengruppe liegen. Im Folgenden lege ich die Aufmerksamkeit auf einige Gruppen, die in der Vergangenheit teilweise sogar diskriminiert wurden. Dies ist nicht nur indiskutabel, sondern auch personalwirtschaftlich unsinnig, weil ein Unternehmen mit einem solchen Verhalten auf Kompetenzträger verzichten würde, die es für sein Überleben braucht.

Hochschulabsolventen

Ob der Fachkräftemangel anhalten wird, ist umstritten. Einige Experten argumentieren in Bezug auf die in Hochschulen ausgebildeten »Kopfarbeiter«, dass die Zahl der verfügbaren Arbeitsplätze im hohen Qualifikationsbereich stagniert und zugleich Arbeitsplätze im mittleren Qualifikationsbereich mit viel Routineanteil durch intelligente Maschinen ersetzt oder ins Ausland ausgelagert werden. Damit würde der Bedarf an qualifizierten Hochschulabsolventen auf längere Sicht sinken.

Dennoch strömen in Deutschland immer mehr Schulabgänger in die Hochschulen und sehen sich einer großen Angebotsvielfalt gegenüber: eher theorieorientierten Studiengängen an Universitäten, eher praxisorientierten Studiengängen an Fachhochschulen, daneben dualen Studiengängen als Kooperationsangebote von Hochschulen mit Unternehmen sowie einer Vielzahl hoch spezialisierter Zertifikatsprogramme.

Bestimmen Sie die für das Unternehmen benötigten Sollqualifikationsniveaus und suchen Sie gezielt dort nach neuen Mitarbeitern, wo es diese Qualifikationen gibt. Es liegt an Ihnen, ...

Inhaltsverzeichnis

• Deckblatt
• Über den Autor
• Inhaltsverzeichnis
• Einführung
• Teil I Die Grundlagen des Personalmanagements Kennenlernen
• Teil II Die Mitarbeiter entdecken
• Teil III Interne Verzahnung ist das A und O
• Teil IV Externe Partner mischen krättig mit
• Teil V Der Top-Ten-Teil
• Literaturhinweise und -empfehlungen
• Stichwortverzeichnis
• End User License Agreement