Bloomberg über Bloomberg

Michael Bloomberg

• Verlag: Börsenbuchverlag
• Jahr: 2020
• ISBN:
  9783864706585
• Auflage: 1
• Thema: Politik & Internationale Beziehungen
• Thema: Politische Biographien

Michael Bloomberg ist eine Legende. Er gründete einen der wichtigsten Finanzmedien-Konzerne der Welt und entwickelte das nach ihm benannte "Bloomberg-Terminal", ohne das die Börse heute undenkbar wäre. Außerdem war er sehr erfolgreich zwölf Jahre lang Bürgermeister von New York. Heute ist der Multimilliardär einer der größten Philanthropen der USA und mischt sich immer wieder in öffentliche Debatten ein. Mit "Bloomberg über Bloomberg" legt er seine Autobiografie in überarbeiteter und ergänzter Fassung vor – ungewöhnliche Einblicke in das Leben, die Prinzipien und die Karriere einer erstaunlichen und enorm einflussreichen Persönlichkeit.

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DAS LETZTE ABENDMAHL

Eine Entlassung mit Vorteilen: Tarrytown 1981

Hier stand ich also, 39 Jahre alt, und im Grunde hieß es für mich: „Hier sind zehn Millionen Dollar; du wirst nicht mehr gebraucht.“

An einem Sommermorgen eröffneten mir John Gutfreund, geschäftsführender Teilhaber der erfolgreichsten Firma an der Wall Street, und Henry Kaufman, der damals einflussreichste Ökonom der Welt, dass meine Zeit bei Salomon Brothers abgelaufen war.

„Es ist Zeit für dich, zu gehen“, sagte John.

Am Samstag, dem 1. August 1981, verlor ich meinen ersten richtigen Ganztagsjob und damit die ständige Hochspannung, die ich so genossen hatte. Und das nach 15 Jahren, in denen ich sechs Tage die Woche zwölf Stunden am Tag gearbeitet hatte.

Gefeuert!

Anderthalb Jahrzehnte lang war ich fester Bestandteil der erfolgreichsten Firma im Wertpapierhandel des Landes, ja sogar der Wall Street, gewesen. Und das bildete ich mir nicht etwa ein. Wenn man der Presse glaubte, war das die allgemeine Meinung. Mit einem Mal wurde ich jedoch nicht mehr gebraucht. Ich war aktiver Teilhaber. Eher Eigentümer als Angestellter. Und trotzdem:

Entlassen!

Ich sollte nicht mehr auf dem Laufenden sein, keine Entscheidungen mehr treffen, nicht mehr an den Gewinnen und Verlusten „meiner“ Firma beteiligt sein, nicht mehr dazugehören. Aus „wir“ waren „ich“ und „sie“ geworden.

„Was hältst du davon, dass wir die Firma verkaufen?“, fragte Henry.

„Wenn ich schon gehen muss, dann lieber jetzt als später“, antwortete ich.

Allerdings waren da noch die zehn Millionen Dollar, die auf mich warteten. Amerika ist ein herrliches Land.

Der Vorstand von Salomon Brothers hatte sich entschieden, die 71 Jahre alte Gesellschaft mit dem börsennotierten Rohstoffhändler Phibro Corporation (früher Teil von Engelhard Minerals and Chemicals) zu fusionieren. Von der Fusion erfuhren wir an einem heißen Freitagabend im Sommer, als wir uns zu einer kurzfristig angesetzten, mysteriösen Teilhaberversammlung im Tarrytown Conference Center, der ehemaligen Residenz der Society-Gastgeberin Mary Duke Biddle, trafen. Es bestand Anwesenheitspflicht und wir waren zur „höchsten Geheimhaltung“ aufgefordert. Der Gebäudekomplex war von Sicherheitsleuten umstellt, die jeden Neuankömmling überprüften. (Leider übersahen sie dabei einen Fotografen der Zeitschrift Fortune, der einen heißen Tipp erhalten hatte und sich auf einem Baum versteckt hielt. So viel zur Geheimhaltung!) Für 63 von uns war es das letzte Teilhabertreffen bei Salomon. Mir eröffneten Gutfreund und Kaufman bei dieser Gelegenheit, dass meine Zeit bei Salomon Brothers abgelaufen sei.

Vor dem Abendessen trafen wir uns in einem großen Konferenzsaal. Es wimmelte von gut bezahlten Anwälten und Wirtschaftsprüfern, die sich Überstundenzulagen verdienten. Sie tauschten verstohlene Blicke aus und wirkten nervös. Vielleicht hatten sie Angst, dass irgendetwas nicht nach Plan verlaufen könnte. Tische und Stühle waren in Reihen aufgestellt, der Vorstand saß den „Truppen“ gegenüber. Auf dem Platz jedes Teilhabers befand sich eine graue Ledermappe mit seinem Namen. Ich setzte mich auf den mir zugewiesenen Platz. Obwohl man uns angewiesen hatte, noch zu warten, öffnete ich wie jeder andere auch sofort die Mappe, die vor mir lag. Obenauf lagen Finanzprognosen für unser Unternehmen nach einer möglichen Fusion mit Phibro, dieser fast unbekannten Firma, die mit Öl, Metallen und Agrarerzeugnissen handelte. Es folgten Pro-forma-Ertragsrechnungen, Bilanzen, juristische Dokumente und die üblichen nichtssagenden Geschäftsunterlagen. Der zweite Teil der Präsentationsmappe war jedoch weit interessanter: Er handelte davon, wie sich die Fusion auf mich als Teilhaber auswirken würde. Sie bedeutete Millionen Dollar in meiner Tasche!

Die sinnlosen Vorträge nahmen kein Ende. Der Vorstand war entschlossen, die Vermögenswerte von Salomon zu verkaufen. Die Entscheidung über diese Transaktion war längst gefallen. Das Verfahren war eine Farce. Wie bei einem Gerichtsverfahren, bei dem Augenzeugen bestätigen, dass der Angeklagte geschossen hat, also keine mildernden Umstände geltend gemacht werden können, und der Richter die Geschworenen bittet, sich zur Beratung zurückzuziehen. Die Geschworenen gehen in den Nebenraum und ihr Vorsitzender fragt: „Und, war er es?“

Alle zwölf antworten, ohne zu zögern: „Schuldig.“

„Dann gehen wir wieder rein.“

„Geht nicht, wir dürfen nicht zu schnell über den Angeklagten urteilen. Bleiben wir hier und unterhalten uns noch eine Stunde.“

Also redeten wir in Tarrytown erst noch 60 Minuten lang. Ernst und feierlich. Einige stellten Fragen zu Unterschieden in der Unternehmenskultur, andere zum Gewinnpotenzial, einige wenige zur zukünftigen Unternehmensleitung und zur Doppelbesetzung von Funktionen.

Alles irrelevant! Der Vorstand wollte die Fusion und hätte sie allein durchsetzen können. Ja, wir wurden vor vollendete Tatsachen gestellt. Aber, wohlgemerkt: Von den anderen Teilhabern kam ausschließlich Zustimmung. Keiner der Anwesenden, mich eingeschlossen, dachte auch nur einen Moment lang daran, dem Verkauf nicht zuzustimmen. Für uns als Eigentümer war er einfach zu lukrativ.

Als es dann ans Abendessen ging, war alles beschlossene Sache. Wir versuchten, uns so ernst und sachlich wie möglich zu benehmen, und unterdrückten den starken Drang, zu grinsen. Jeder der Anwesenden war jetzt reicher, als er es sich je hätte träumen lassen. Vorher war unser Teilhaberanteil nur eine Zahlenkolonne in den Büchern der Firma gewesen, quasi „Falschgeld“. Wir hätten es für wohltätige Zwecke spenden oder ausscheiden und weitere zehn Jahre darauf warten können, an das Geld zu kommen. Abgesehen davon (und von den fünf Prozent Zinsen, die man uns jährlich zahlte) waren wir nur auf dem Papier reich gewesen. Aber das war Vergangenheit. Dieser Tag hatte alles verändert. Plötzlich war alles Wirklichkeit. Das Geld gehörte uns. Und zwar bar auf die Hand!

Wir wurden angewiesen, bis zur öffentlichen Bekanntgabe am folgenden Montag niemanden zu informieren. Niemand, weder innerhalb noch außerhalb der Firma, hatte überhaupt gewusst, dass ein Verkauf in Erwägung gezogen wurde. (Trotzdem hatte mein Freund und Partner Bob Salomon am Vortag vermutet, dass, was auch immer sich da zusammenbraute, es etwas mit Phibro Corp. zu tun hatte. Er zeigte mir das Firmenkürzel auf seinem Aktienkursmonitor, bevor wir zur Versammlung nach Tarrytown fuhren. Er war schlauer als wir alle gewesen!) Die pensionierten beschränkt haftenden Teilhaber hatte der Vorstand nicht informiert. Nicht einmal Billy Salomon, die graue Eminenz der Firma. Das geschah erst zwei Tage später, als überraschend ein Hubschrauber auf dem Gelände seines Sommerwohnsitzes in Southampton landete und die Besucher ihn persönlich informierten – was Anlass zu heftiger Kritik gab.

Obwohl wir zur Verschwiegenheit verpflichtet waren, riefen einige Teilhaber an diesem Freitagabend ihre Frauen an. Ich hielt das für Unsinn. Warum sollte man die eigene Frau in den Verdacht bringen, die undichte Stelle zu sein? Was machte es schon aus, wenn sie es einen Tag später erfuhr? Andere teilten meine Ansicht nicht. Ein Teilhaber rief seine Frau im Country Club an. Sie rannte zurück ins Restaurant und schrie: „Wir sind reich, wir sind reich!“ Glücklicherweise schenkte ihr niemand Beachtung.

Nach der Versammlung aßen wir saftige Steaks und tranken Hochprozentiges. Wir spielten Billard und Poker, rauchten Havannas und lachten aus vollem Hals. Alles war wie bei einem großen, herrlichen Fest einer Studentenverbindung: trinken und ausgelassen feiern bis in die Morgenstunden. Wir mussten auf niemanden Rücksicht nehmen, hatten einen Augenblick nur für uns. Dafür hatten wir gearbeitet und ob wir es verdienten oder nicht: Wir hatten es bekommen!

Am darauffolgenden Samstag setzte sich jeder Teilhaber mit zwei Mitgliedern des Vorstands an den Tisch. Allerorten sah man verkaterte Gesichter. Ich traf mit Gutfreund und Kaufman zusammen. Die meisten der 63 Teilhaber sollten Angestellte des neuen Unternehmens bleiben – ich allerdings nicht. Außer mir wurden noch sechs andere vor die Tür gesetzt.

„Da ihr mich nicht mehr braucht, fahre ich jetzt nach Hause.“

Es gab keinen Grund, an den Gesprächen mit den neuen Besitzern teilzunehmen. Das betraf mich nicht mehr.

Ob ich auf der Fahrt nach Hause traurig war? Sicher. Aber als echter Macho ließ ich mir wie üblich nichts anmerken. Und dann entschädigten mich schließlich die zehn Millionen Dollar in Wandelanleihen und Bargeld für meine verletzten Gefühle. Wenn ich schon gehen musste, war jetzt der richtige Zeitpunkt. Ich konnte mein Geld sofort aus der Firma herausziehen, ohne zehn Jahre warten zu müssen. Da Phibro eine Fusionsprämie zahlte, hatte sich mein Kapital verdoppelt. Man hatte mir die Entscheidung abgenommen. Ich musste mir nicht einmal mehr den Kopf zerbrechen, ob ich noch länger bei Salomon bleiben sollte. Da mein Stern bei der Firma langsam sank, wäre es so oder so nur eine Frage der Zeit gewesen.

Trotzdem erschütterte es mich, dass es bei zukünftigen Gesprächen über das Unternehmen ab sofort um eine fremde Firma gehen würde, die bis dahin meine Firma gewesen war. Wenn man mir gesagt hätte: „Wir haben jetzt eine andere Tätigkeit für Sie“ – zum Beispiel die Leitung der afghanischen Niederlassung –, wäre ich dazu sofort bereit gewesen. So wie ich 1979 an einem anderen Wendepunkt meiner Karriere sofort zusagte, als Billy Salomon und John Gutfreund mir nahelegten, meine Aufgaben im Verkaufs- und Tradingbereich niederzulegen und stattdessen die Computersysteme-Abteilung zu leiten. Ich war bereit, alles zu tun, was sie von mir wollten. Salomon war ein großartiges Unternehmen und ich wäre gern geblieben. Ich wäre nie freiwillig gegangen; in guten Zeiten hätte es keinen Anlass dazu gegeben und in schlechten Zeiten hätte ich die Firma nicht im Stich lassen können. Unglücklicherweise (oder, wie sich später herausstellte, zu meinem Glück) konnte ich nicht über mein Bleiben entscheiden.

Hinterher verbrachte ich keine Zeit damit, darüber zu grübeln, was aus der alten Firma geworden war. Ich besuchte sie auch nicht. Ich blicke nie zurück. Vorbei ist vorbei. Das Leben geht weiter.

Obwohl rein rechnerisch Phibro Salomon gekauft hatte, führte Salomon bald die vereinigten Unternehmen. Die Machtverhältnisse verschoben sich im Rekordtempo. Kurz nach der Transaktion hatte Phibro das Sagen und aus Phibro wurde Phibro-Salomon. Als das Wertpapiergeschäft boomte, brach der Rohstoffhandel ein. Das Unternehmen hieß bald Salomon Inc., seine Tochtergesellschaften Phibro Energy und Philipp Brothers. Der Name „Philipp“ war wieder so unbedeutend wie fünf Jahre zuvor. Die übernehmende Firma wusste nicht, wie ihr geschah. Die übernommene Firma hatte von Anfang an die Oberhand – ein krasses Ungleichgewicht.

Die Fusion brachte den Teilhabern von Salomon Freiheit und Vermögen. Sie zogen damit allerdings auch den Schlussstrich unter eine Firma, die Jahrzehnte bestanden hatte. Indem Salomon damit auch die Kontrolle über seine wichtigsten Mitarbeiter verlor, büßte das Unternehmen seine größte Stärke ein. Bis dahin waren die Teilhaber langfristig an die Firma gebunden gewesen. Dafür sorgten schon die „goldenen Handschellen“ – das auf zehn Jahre eingefrorene Kapital. Nach der Fusion waren alle nur noch Angestellte. In den 1990er-Jahren war sowohl bei Salomon als auch bei Phibro niemand mehr zu finden, der zum Zeitpunkt der Fusion dabei gewesen war. Die einstigen Teilhaber wurden zwar reich, aber die beiden alten Unternehmen blieben dabei auf der Strecke.

Eine Woche nach der Ankündigung der Fusion besuchte ich Billy Salomon. Eigentlich wollte ich nur „Also dann, danke für alles und bis irgendwann mal“ sagen. Er war keineswegs glücklich. Er war ehrlich gesagt verbittert und wütend darüber, dass „seine“ Firma verkauft worden war und man ihn nicht gefragt hatte.

„Ihr habt mich reingelegt“, sagte er.

„Billy, das waren doch deine Regeln. Du hast selbst vor ein paar Jahren festgelegt, dass alle Komplementäre, die nicht dem Vorstand angehören, und alle Kommanditisten [zu denen er mittlerweile selbst zählte] nichts zu sagen haben. Es war deine Idee, dass der Vorstand die absolute Herrschaft hatte. Du hast jedes einzelne Vorstandsmitglied persönlich ausgewählt. Der Vorstand ist dein Vermächtnis, egal ob das nun ein Vorteil oder ein Nachteil ist. Und er hat die Fusion beschlossen, nicht wir anderen.“

Ich fand nicht, dass Billy wirklich Grund zum Klagen hatte. Vielleicht über die Art und Weise, aber nicht in der Sache. John und der Vorstand hatten die Aufga...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Titel
• Impressum
• Inhalt
• Widmung
• VORWORT
• 1. DAS LETZTE ABENDMAHL
• 2. AUF IN DEN KAPITALISMUS
• 3. ICH LIEBE MONTAGE
• 4. WIR SCHAFFEN DAS
• 5. „NEIN“ IST KEINE ANTWORT
• 6. MIT GELD GEHT ALLES
• 7. MENSCH GEGEN MASCHINE
• 8. DAS EINMALEINS DES MANAGEMENTS
• 9. EIN BLICK IN DIE ZUKUNFT
• 10. PRIVATES
• 11. REICHTUM, WISSEN UND ARBEIT