Gescheiterte Titanen

Welche neuen Manager unsere Welt braucht

Carsten Knop

• Verlag: Frankfurter Allgemeine Buch
• Jahr: 2015
• ISBN:
  9783956011368
• Auflage: 1
• Thema: Política y relaciones internacionales
• Thema: Política

Welche neuen Manager brauchen wir?Unsere Manager haben einen schlechten Ruf. Das Vertrauen in unsere Unternehmenslenker kann kaum noch weiter sinken. Doch warum scheitern sie? Und vor allem: Wer scheitert? Gibt es ein bestimmtes Muster, das sich immer wieder wiederholt und aus dem die nachfolgende Generation lernen kann? Denn einen neuen Typ Manager braucht die Welt. Da ist sich Carsten Knop sicher.Nach 20 Jahren im Unternehmensjournalismus lässt Carsten Knop (Wirtschaftsredakteur der Frankfurter Allgemeinen Zeitung) die Gespräche mit und Karrieren von Top-Managern in Deutschland und international Revue passieren: Wer hat rückblickend seine Ziele erreicht, wer nicht? Und vor allem: Was hat der eine richtig und der andere falsch gemacht?Die Bandbreite ist groß: Sie reicht vom Apple-Chef Steve Jobs über den Fußballfunktionär Hans-Joachim Watzke bis hin zu Klaus Zumwinkel.Weitere Vorbilder, im positiven wie im negativen Sinn, sind Leo Apotheker (SAP), Karl Albrecht (Aldi Süd), Carly Fiorina (Hewlett Packard), W. J. Sanders III (AMD), Ron Sommer (Deutsche Telekom), Heinrich von Pierer (Siemens), Nicolas Berggruen (Karstadt), Uli Hoeneß (F.C. Bayern München), Roland Koch (Bilfinger) uvm.Wie man aus den Fehlern der Manager lernen kann.Welche Folgen hat der öffentliche Vertrauensverlust in die Kompetenz von Führungskräften.Für alle, die sich für die Zukunft unseres Landes interessieren.Begleiten Sie Carsten Knop auf der Spurensuche nach Regelmäßigkeiten beim Scheitern und Erfolg

Kapitel 1
Manager unter den Augen
der Öffentlichkeit

1. Von A wie Ackermann:
Was vom eigenen Handeln bleibt

Zu den wichtigsten Lektionen, die Eltern ihren Kindern mit auf den Lebensweg geben können, gehört es, das Verständnis für die Konsequenzen des eigenen Handelns zu vermitteln, und natürlich die Bereitschaft, die Verantwortung dafür zu übernehmen. Das fängt im Kindergartenalter an, erfordert viel Konsequenz – und trägt hoffentlich irgendwann auch Früchte.

Sollten die Eltern der früheren Vorstands- und Aufsichtsratsvorsitzenden so bedeutender Unternehmen wie der Telekom, Siemens, der Deutschen Bank oder des einstigen Kaufhausriesen Karstadt ihrer Aufgabe gerecht geworden sein, sind auf dem Weg ihrer Kinder an die Spitze offensichtlich wichtige Teile dieses Wertekanons verloren gegangen. „Ich war es nicht“, sagten die ehemaligen Führungskräfte von Siemens – oder sie schwiegen gleich ganz, als es um die Aufklärung eines riesigen Korruptionsskandals ging. „Ich war es nicht“, sagten die ehemaligen Führungskräfte der Deutschen Telekom Ron Sommer oder Kai-Uwe Ricke, als es darum ging, für geschäftliche Fehlentscheidungen geradezustehen. „Ich war es nicht“, sagte auch Klaus Zumwinkel, der frühere Vorstandsvorsitzende der Deutschen Post, als dessen Karriere wegen Steuerhinterziehung abrupt zu Ende ging.

Welcher der Herren, die es ja fast immer sind, mag künftig einmal aufstehen und für offensichtliche Rechtsverstöße die Verantwortung übernehmen? Es glaubt doch kein Mensch, dass alle derartigen Skandale vollkommen selbstständig, gleichsam naturwüchsig und von den Vorsitzenden unbemerkt im Apparat der großen Konzerne ihre inakzeptable und gesetzesbrecherische Dynamik entfaltet haben. Und es gilt doch nach wie vor, dass die Chefs ebendeshalb mehr Geld als die Angestellten untergeordneter Hierarchieebenen bekommen, weil sie mehr Verantwortung haben. Die müssen sie dann aber auch übernehmen. Es kostet sie nicht einmal viel, denn gegen die finanziellen Auswirkungen möglicher Schadensersatzforderungen sind sie in der Regel versichert.

Der Rechtsstaat ist im Umgang mit den Skandalen zudem oft überfordert. Und selbst dann, wenn ein Anspruch gerichtlich festgestellt ist, muss das Geld erst noch eingetrieben werden, was sehr kompliziert werden kann. Auch Aufsichtsräte haben im Umgang mit ihren einstigen Vorstands-Stars oft Beißhemmung. Den Managern geht es in dieser Hinsicht also nicht so schlecht.1

Tatsächlich aber verstecken sich die Manager, wenn es hart auf hart kommt, und schicken ihre Anwälte oder Sprecher vor. Das ist feige. Zuletzt hat es Thomas Middelhoff, der ehemalige Chef von Karstadt und Bertelsmann, mit einer solchen Strategie vor Gericht versucht – und hat damit die Richter gegen sich aufgebracht. Denn wenigstens die Gerichte achten seit einiger Zeit sehr darauf, dass die Regeln zum Beispiel gegen persönliche Bereicherung, gegen Korruption oder Kartellabsprachen im Wirtschaftsleben auch tatsächlich eingehalten werden.

Was brauchte Middelhoff denn eigentlich, um glücklich zu sein? Geld? Anerkennung? Macht? Vielleicht hat er darüber den Blick auf die Wirklichkeit verloren. Er wäre nicht der erste Manager, dem das passiert ist. Aber von solchen Phänomen sind nicht nur diejenigen bedroht, die den Aufstieg in höchste Manageretagen schaffen.

Die Banker an der Wall Street haben die vorübergehende Bescheidenheit der Jahre nach der Finanzkrise schon wieder hinter sich gelassen. Im Jahr 2013 zahlten die dortigen Banken und Fonds im Durchschnitt 164.430 Dollar Prämie pro Mitarbeiter. Das war der höchste Betrag seit 2007. Und seither sind die Prämien weiter gestiegen. Occupy-Aktivisten belagern die Banken nicht mehr, in den Hamptons, dem Feriendomizil der reichen New Yorker, hat der private Luftverkehr stark zugenommen. Denn viele Banker lassen sich von den Heliports in Manhattan direkt zu ihren Ferienhäusern fliegen. Von der Drohung Präsident Barack Obamas, den „fetten Kerlen“ gehe es an den Kragen, ist nicht mehr viel geblieben. Aber wer von ihnen bedenkt die Konsequenzen des Handelns? Wie wird die nächste Rettungsrunde ausfallen?

Der Blick auf das Fitnessarmband von Otto Normalverbraucher

Der Frage nach den Konsequenzen des eigenen Handelns stellen sich diese Manager offensichtlich nicht offensiv genug. Offen bleibt auch, wonach sie eigentlich streben: stets nur nach mehr Geld? Um dieser Frage etwas genauer nachzugehen, lohnt es sich, auch auf die Welt von Otto Normalverbraucher zu blicken. So gibt es derzeit viele Menschen, die Fitnessarmbänder als neues Spielzeug für sich entdecken, um ihr Wohlbefinden zu steigern. Vielleicht sind sie auf der Suche nach Glück. Ob sie es aber mit der Messung wichtiger Körperfunktionen und der Überwachung des Ausmaßes ihrer täglichen körperlichen Aktivitäten finden werden? Einer wie Otto Scharmer hat da seine Zweifel: „Wir haben steigende Raten von Burn-out, Depressionen und Selbstmord. Auf der Makro-Ebene, in den entwickelten Gesellschaften, führt ein höheres Bruttoinlandsprodukt nicht zu mehr Wohlbefinden, also zu mehr Glück“, sagt der deutsche Professor, der seine wissenschaftliche Heimat längst am Massachusetts Institute of Technology (MIT) gefunden hat.

„Obwohl wir aktiver als je zuvor produzieren und konsumieren, geht unsere Rate von Glück und Wohlbefinden nach unten.“ Das sei schlecht, denn so könne man nicht nachhaltig wirtschaften. Scharmer weiß auch, warum das so ist: Wir verbrauchen mehr Ressourcen unseres Planeten, als dieser zu regenerieren imstande sei, der Reichtum sei nach wie vor vollkommen ungerecht verteilt. Und die Menschen, die Arbeit haben, bringen sich mit dieser um – im übertragenen Sinn, aber auch, wenn man sich die Zahl von Selbstmorden anschaut. So haben sich etwa im Jahr 2000 nach den Angaben der Weltgesundheitsorganisation mehr Menschen das Leben genommen, als durch kriegerische Handlungen getötet wurden.

Andererseits: Immerhin beginnen die Fitnessarmband-Träger, sich selbst eine größere Aufmerksamkeit zukommen zu lassen. Das sei ja schon einmal etwas. Aber Scharmer reicht das nicht. Er hofft auf Menschen, die lernen, in größeren Zusammenhängen zu denken – und meint dabei natürlich dann doch wieder stärker die Manager. Der Personal- und Organisationswissenschaftler empfiehlt deshalb, Entscheidungen nicht allein auf der Basis von Erfahrungen in der Vergangenheit zu treffen.2

Ratschläge vom zukünftigen Ich

Es gelte, von dem Punkt her zu denken, an dem man am Ende seines (Berufs-)Lebens stehen wolle, ist Scharmers These. Sie klingt simpel, wird aber gerade von Managern oder Politikern viel zu selten beherzigt: „Stellen Sie sich die Frage: Welchen Ratschlag soll Ihr zukünftiges Ich Ihrem heutigen Ich geben?“, schreibt Scharmer in seinem Buch „Leading from the emerging future“: „Was in Ihrem persönlichen oder beruflichen Leben stirbt gerade, von was wollen Sie, dass es geboren wird?“ Mit diesen Fragen bringt er immer mehr Manager zum Nachdenken.

Scharmer hält die alten Führungsmodelle für überholt. Rein hierarchisch, auf sich selbst bezogen oder selbst mit der Einbeziehung aller sogenannten „Stakeholder“ eines Unternehmens sei Führung heute nicht mehr zeitgemäß. Die Entwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft verlange nach einem neuen Ansatz, der von den Managern mehr Aufmerksamkeit und Achtsamkeit einfordert. Von der Zukunft her führen bedeutet nach seiner Meinung, Potentiale und Zukunftschancen zu erkennen und im Hinblick auf aktuell anstehende Aufgaben zu erschließen. Das nennt Scharmer „Presencing“. Ein Wort, das er aus den englischen Verben „presence“ (Anwesenheit) und „sensing“ (fühlen) zusammengesetzt hat.

Zwölf Prinzipien

Presencing hat für ihn mit zwölf Prinzipien zu tun, die allesamt darum kreisen, dass man seine Umgebung wieder bewusst wahrnimmt. Dass man danach seinem Herzen folgt (so wie es schon der Apple-Mitbegründer Steve Jobs vor den Absolventen der Stanford-Universität empfohlen hatte), Veränderungsbereitschaft zeigt – und niemals aufgibt.

Ist das neu? Nicht immer. Ist es aber Esoterik? Gewiss auch nicht. Wie viele Krisen der Vergangenheit hätten nicht nur in der Welt der Finanzwirtschaft vermieden werden können, wenn die einzelnen Akteure stärker ihre Rolle in einem Gesamtsystem begriffen und sich der Zusammenhänge bewusst gewesen wären. Scharmers Rat jedenfalls ist gefragt. Er ist Mitbegründer des „Global Wellbeing und Gross National Happiness Lab“, in dem Innovatoren aus Bhutan, Brasilien, Europa und den Vereinigten Staaten verbunden werden, um über Möglichkeiten des Fortschritts jenseits des reinen Wirtschaftswachstums zu reden. Das klingt etwas verrückt, aber auch spannend. Und deshalb ist Scharmer für diverse Regierungen sowie für Unternehmen wie Daimler, Eileen Fisher, Fujitsu oder Google tätig.

Dort hören die Manager dann also die Botschaft von ihnen als Teil eines großen Ganzen. Und sie sind mit einem Dilemma konfrontiert. Denn in der öffentlichen Wahrnehmung wird der Vorstandsvorsitzende zur Personifizierung seines Unternehmens. In der Berichterstattung verleiht das Humane den Texten Leben. Kämpfe, Leiden und Erfolge des Unternehmens spiegeln sich in der Person und dem Verhalten des Vorstandsvorsitzenden. Seltener ist er ein Held, häufiger ein Buhmann. Und manchmal ist er abwechselnd sowohl das eine und das andere.

Das Beispiel Josef Ackermann

Als ein Beispiel dafür kann Josef Ackermann dienen, der ehemalige Vorstandsvorsitzende der Deutschen Bank. Als Josef Ackermann3 zur Deutschen Bank kam, rühmte man ihn intern als den besten Banker auf diesem Planeten. Fast 20 Jahre später versinnbildlichte sein Rücktritt als Vorsitzender des Verwaltungsrats der Zurich Insurance das Ende einer Karriere. Wie manch anderer selbstbewusster und viele Jahre höchst erfolgreicher Manager hat es Ackermann nicht verstanden, rechtzeitig aufzuhören. Dabei hatte gerade er jede Möglichkeit dazu, sich mit anhaltenden „standing ovations“ zu verabschieden. Er hatte viele Fehlentwicklungen früher als andere erkannt und „späte Reue“ gezeigt, wie es sein früherer Kommunikationschef Stefan Baron in seinem Buch4 über Ackermann beschreibt. Sein Abgang aber gereichte dem Schweizer nicht zur Ehre.

Josef Ackermann, der Mann, der in seiner Amtszeit zum Synonym des deutschen Großbankers wurde, hatte stets für mannigfaltige Schlagzeilen und öffentliche Debatten gesorgt. Manchmal kam er dabei gut weg, sehr viel häufiger schlecht. In der breiten Öffentlichkeit war sein Ruf viele Jahre lang dennoch gar nicht so übel, was auch Barons Verdienst gewesen ist. Dabei ist „Joe“, wie er verkürzend genannt wird, der Mann mit dem unsäglichen „Victory“-Zeichen im Mannesmann-Prozess. Er ist auch derjenige, der von der Deutschen Bank in einem menschlich abgründigen Machtkampf gar nicht mehr lassen wollte, der Manager der Finanzkrise, der am Ende bei der Kanzlerin nicht mehr so wohlgelitten war wie zu ihrem Anfang. Und er war der Aufsichtsrat von Siemens, der sich dort heftig mit seinem alten Freund, dem Siemens-Aufsichtsratsvorsitzenden Gerhard Cromme, gestritten hat. Immer gab es für das Verhalten von Ackermann gute Gründe. Manchmal hatte er einfach nur Pech. Aber am Ende war alles eine Frage des Timings.

Dem mit einer Finnin verheirateten Weltbanker, der sich immer so gefühlt hat, als befinde er sich mit allen Mächtigen dieser Welt auf Augenhöhe, kann man zahlreiche Rollen zuschreiben – denn er war auf vielen Bühnen tätig. Mit seinem Rücktritt vom Verwaltungsratsvorsitz der Zurich Insurance fiel der Vorhang. Ackermanns wichtigste Bühne war aber die Deutsche Bank, und dort zog sich sein Abschied über quälend lange Jahre hin. Zunächst hatte Ackermann seinen Rücktritt schon auf der Hauptversammlung 2009 dem damaligen Aufsichtsratsvorsitzenden Clemens Börsig nahegelegt. Da Ackermann mit Berufung auf das deutsche Aktiengesetz es aber nicht als seine Aufgabe angesehen hatte, einen Nachfolger aufzubauen, war auf die Schnelle kein eindeutiger Favorit vorhanden. Daraufhin prüfte Börsig seinen eigenen Wechsel von der Aufsichtsrats- an die Vorstandsspitze, was nur wenige zufriedenstellte. Dass Ackermann nach Bitten des Aufsichtsrats schließlich seinen Vertrag dann doch um drei Jahre verlängerte, verhinderte nicht das Zerwürfnis zwischen Börsig und ihm. Und dieses belastete Verhältnis sollte dem Ruf der Bank (und letztlich auch dem von Ackermann) in den Folgejahren noch nachhaltig schaden.

Vom guten Ruf der Bank

Kurz nach dem Hickhack um die Vertragsverlängerung Ackermanns kam es zur sogenannten Spitzelaffäre, in der es um die Ausforschung eines kritischen Aktionärs ging. Der Verdacht, dass Börsig diese Ausforschungen in Gang gesetzt hatte, wurde durch die Ermittlungen der Staatsanwaltschaft und der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht Bafin nicht bestätigt. Trotzdem blieben tiefe Kratzer am Image der Deutschen Bank und auch mancher interner Zwist. Der Ruf des Instituts hat danach durch weitere Skandale und Affären gelitten. Die meisten der damit verbundenen Rechtsrisiken sind zwar dem früher von Anshu Jain geleiteten Investmentbanking zuzuordnen. Aber als damaliger Vorstandsvorsitzender trägt Ackermann auch eine Verantwortung. Zumal er noch auf der Hauptversammlung 2006 – ganz im Sinne von Otto Scharmer – gesagt hatte: „Kein Geschäftsabschluss der Welt ist es wert, den guten Ruf der Deutschen Bank aufs Spiel zu setzen.“ In der Wahrheit der täglichen Bankgeschäfte indes sah die Welt, wie man inzwischen weiß, ganz anders aus.

Ackermann wird von Wegbegleitern als eitel beschrieben. Diese Eitelkeit erklärt vielleicht auch teilweise, warum sein Abschied von der Deutschen Bank so holprig verlief. Das Verhältnis zu seinen beiden Nachfolgern Anshu Jain und Jürgen Fitschen ist bis heute angespannt. Ackermann wollte statt ihrer ohnehin lieber den damaligen Bundesbankpräsidenten Axel Weber als seinen Nachfolger durchsetzen. Doch Weber zog den Verwaltungsratsvorsitz der Schweizer UBS vor.

Als die Entscheidung für die Doppelspitze aus Jain und Fitschen dann getroffen war, blieb die Deutsche Bank ohne ihn selbst für Ackermann aber noch immer unvorstellbar. Er hätte auch den Aufsichtsratsvorsitz übernommen, was jedoch aus Gründen guter Unternehmensführung verpönt ist, weil dann der Vorgänger nicht nur seine Nachfolger kontrolliert, sondern auch sein Vermächtnis. Ein Viertel der Aktionäre hätte dem direkten Wechsel von der Vorstands- an die Aufsichtsratsspitze zustimmen müssen. Dieses Votum indes wurde immer unwahrscheinlicher, so dass Ackermann darauf verzichtete. Die Entscheidung teilte die Bank am 14. November 2011 mit. Am selben Tag wurden die staatsanwaltschaftlichen Ermittlungen und Durchsuchungen im Zusammenhang mit einer Aussage Ackermanns in dem Prozess bekannt, den damals der inzwischen verstorbene ehemalige Medienunternehmer Leo Kirch gegen die Deutsche Bank führte. Schlechter hätte das Timing für die Bekanntgabe des Abschieds von Ackermann also wahrlich nicht ausfallen können.

So sollte es weitergehen. Hoch ging es in den Wochen vor Ackermanns späterem Ausscheiden bei der Zurich Insurance auch im Aufsichtsrat des deutschen Vorzeigekonzerns Siemens her. Dort war die Ablösung des ehemaligen Vorstandsvorsitzenden Peter Löscher stark umstritten. Die Dissonanzen im alten Vorstand um Löscher führten zudem zu Konflikten und Intrigen im Aufsichtsgremium. Ackermann lavierte herum: Als Stellvertreter des Aufsichtsratsvorsitzenden Gerhard Crommes hatte er selbst angeblich Ambitionen, den geschwächten Chef abzulösen. Dementiert wurde natürlich alles – sowohl das Ziel als solches als auch alles andere. In jedem Fall hatte Ackermann seinen Ruf danach ebenfalls bei Siemens ruiniert.

Gegen Ende seiner Zeit bei der Deutschen Bank räumte Ackermann offen ein, das „Mikromanagement“ habe ihn zuletzt nicht mehr gereizt. Stattdessen reiste er unablässig um die Welt; seine Gesprächspartner waren nicht nur Kunden der Bank, sondern vor allem auch Politiker. Ackermann machte auch keinerlei Hehl aus seiner Freude über diese internationale Prominenz. Klar ist: Ackermann hat, nicht als erstes Alphatier in der Wirtschaft, den richtigen Zeitpunkt zum Aufhören verpasst. Dabei hatte e...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Titel
• Impressum
• Inhalt
• Einleitung
• Kapitel 1 - Manager unter den Augen der Öffentlichkeit
• Kapitel 2 - Der Blick nach Deutschland
• Kapitel 3 - Positive Einzelbeispiele – und ein paar Politiker
• Kapitel 4 - Der Blick nach Amerika
• Kapitel 5 - Manager an Wendepunkten – oft gescheitert
• Kapitel 6 - Der Einfluss der neuen Technologien auf das Management
• Kapitel 7 - Von Höhen und Tiefen des Lebens
• Kapitel 8 - Fangen wir bei Null an
• Fazit - Welche neuen Manager unsere Welt braucht