Gekauft!

Was die Verkäufer machen, um den Kunden zum Abschluss zu bewegen

Jeb Blount, Ursula Bischoff

• Verlag: Wiley-VCH
• Jahr: 2020
• ISBN:
  9783527833498
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Vertrieb

Geht es Ihnen auch oft so, dass Sie es zwar schaffen, mit Ihren Kunden einen Deal abzuschließen, aber am Ende dennoch das Gefühl haben, dass es für Sie schlecht gelaufen ist? Damit sind Sie leider nicht allein. Jedes Jahr lassen Verkaufsprofis Milliarden von Euros auf dem Tisch liegen, weil sie von versierten Käufern, die in der Kunst des Verhandelns geschult sind, ausgebootet werden.
Mit Jeb Blounts Buch landen Sie zukünftig nicht mehr auf der Verliererseite des Geschäfts. In seinem Buch liefert er Ihnen die Strategien, Taktiken, Techniken, Fähigkeiten und menschlichen Einflussmöglichkeiten, die Sie benötigen, um ein kraftvoller und effektiver Verhandler im Verkauf zu werden.
Jeb Blount spricht Klartext. Ungeschönt nennt er die Gründe, warum Sie immer wieder Käufern unterliegen, die darin trainiert wurden, wie man Sie ausspielt. Dann bringt er Ihnen genau das bei, was Sie wissen, tun und sagen müssen, um mehr Kontrolle und mehr Macht über die Ergebnisse Ihrer Geschäfte zu erlangen und um zu gewinnen.
Mit diesen mächtigen Taktiken in Ihrem Verkaufsarsenal werden Sie von nun an Ihre Verkaufsverhandlungen mit mehr Vertrauen angehen. Sie haben die Macht, das Gespräch in die Hand zu nehmen und die Preise und Bedingungen zu erhalten, die Sie verdienen.

Teil III
Verhandlungsstrategie: Motivation, Leverage und Powerposition (MLP)

9
Die MLP-Strategie

Eine Verkaufsverhandlung ist zum Teil Schachspiel, zum Teil eine Pokerrunde und zum Teil Verkaufs-EQ, sprich emotionale Intelligenz. Sie ist strategisch und taktisch ausgerichtet.

Beide Parteien haben eine Liste mit den erwünschten Ergebnissen ausgearbeitet. Der Käufer tätigt einen Kauf, um eine Sorge zu beseitigen, ein Problem zu lösen, eine Chance zu nutzen und letztendlich ein messbares Geschäftsergebnis und eine Kapitalrendite zu erzielen. Der Verkäufer ist daran interessiert, einen Profit zu erzielen, Wachstum voranzutreiben, Provisionen und Boni zu verdienen und dem Käufer bei der Realisierung der angestrebten Ergebnisse zu helfen.

Ihre Aufgabe besteht darin, für Ihr Team zu gewinnen und gleichzeitig die guten Beziehungen aufrechtzuerhalten. Der Käufer ist darauf fokussiert, den bestmöglichen Preis und optimale Konditionen zu erhalten, oft ohne große Rücksicht auf die Beziehung.

In den meisten Situationen hat der Käufer eine Position inne, die mit mehr Macht und mehr Leverage, sprich Hebeln, einhergeht. Doch in vielen Fällen befinden Sie sich in einer Position der Stärke, haben mehr Hebel in der Hinterhand und genug Verkaufschancen in Ihrer Pipeline, um Ihren Impuls, sich auf Zugeständnisse einzulassen, zu dämpfen.

Motivation, Leverage (Hebelwirkung) und Powerposition (MLP) stellen das Schachbrett der Verkaufsverhandlungen dar. Von dem Augenblick an, in dem Sie einen potenziellen Kunden in den Verkaufsprozess einbinden können, bis zu dem Moment, in dem die sprichwörtliche Tinte auf dem Vertrag getrocknet ist, sollte Ihr oberstes Gebot darin bestehen, die MLP Ihrer Stakeholder-Gruppe zu analysieren, zu beeinflussen und aktiv zu gestalten. Im Gegenzug gilt es, Ihre eigene MLP im Blick zu behalten, aufrichtig zu beurteilen und die Lücken wahrzunehmen, die sich für Sie am Verhandlungstisch als Nachteil erweisen könnten. Und genau das ist der Punkt, an dem die Verhandlungsstrategie im Verkauf zum Einsatz kommt.

Abb. 9.1: MLP-Strategie

10
Motivation

Mein Klient engagierte uns für ein Beratungsprojekt, um dem Unternehmen beim Aufbau eines Account-Management-Prozesses für die wachsende Vertriebsmannschaft zu helfen. Der hochmotivierte Außendienst hatte rasch Marktanteile gewonnen und war an zweistellige Zuwächse gewöhnt.

Plötzlich war das Wachstum jedoch ins Stocken geraten und man nahm nur zögernd zur Kenntnis, dass es ein Problem gab. Die Verkaufsmitarbeiter hatten so viele Kunden dazugewonnen, dass man mit der Kundenpflege kaum noch nachkam und die aktive Jagd nach neuen Verkaufschancen weitgehend einstellte.

Wir legten einen festen Zeitrahmen für die Fertigstellung des Projekts fest. Dieser Zeitrahmen war mit der Einstellung und Aufstellung, dem Training und der Eingliederung eines Account-Management-Teams in das Unternehmen verbunden. Die Stakeholder-Gruppe hatte mein Unternehmen, Sales Gravy, als Anbieter der Wahl (VOC) bestätigt. Der Vertrag wurde an die Beschaffungsabteilung geschickt, um ihn zu glätten.

Von da an geriet der Prozess ins Stocken. Die Beschaffungsabteilung forderte Preiszugeständnisse. Wir lehnten ab, denn wir hatten den Preis so gestaltet, dass wir das Geschäftsergebnis liefern konnten, auf das wir uns mit der Stakeholder-Gruppe geeinigt hatten.

Die Beschaffungsabteilung setzte zu diesem Zeitpunkt auf die Taktik, die Kommunikation hinauszuzögern und auszubremsen. Sie erklärte mit Nachdruck, dass es andere Alternativen gäbe (ein Machtspiel). Sie rechnete damit, dass unsere Seite erpicht darauf war, den Auftrag an Land zu ziehen und den Einnahmenfluss in Gang zu setzen.

Einige Wochen vergingen. Aber wir hatten keine Eile. Unsere Pipeline war bis zum Bersten gefüllt und mehrere Projekte waren bereits angelaufen. Wir machten uns mehr Sorgen, wie wir dieses neue Projekt noch einbauen sollten, als über den Abschluss des Deals. Deshalb war uns die Hinhaltetaktik der Beschaffungsabteilung willkommen.

In der Zwischenzeit erhöhte sich der Druck auf die Stakeholder, eine Problemlösung zu finden. Sie wurden nervös und täglich rief jemand bei uns an, um herauszufinden, wann wir mit der Arbeit beginnen würden. Die Stakeholder waren hochmotiviert, das Geschäft endlich über die Bühne zu bringen. Sie erkundigten sich sogar, ob wir nicht schon anfangen könnten, während die Einzelheiten des Vertrags ausgearbeitet wurden.

Wir erklärten höflich, dass wir zwar liebend gerne anfangen würden, dazu aber einen niet- und nagelfesten Vertrag brauchten. »Wir warten nur darauf, dass uns die Beschaffungsabteilung den endgültigen Vertragsentwurf zuschickt – vermutlich hat sich dort viel Arbeit aufgestaut.«

Als der Stakeholder-Gruppe klar wurde, dass der Abschluss auf ihrer Seite hinausgezögert wurde, setzte sich unser Unterstützer im Topmanagement – ein Senior Vice President – mit dem Beschaffungsteam in Verbindung und plötzlich hatten wir einen unterschriebenen Vertrag zu unseren Konditionen. Motivation ist ein Machtinstrument.

Je größer das Bedürfnis …

Hier eine einfache, aber wirkmächtige Tatsache: Je größer das Bedürfnis einer Verhandlungspartei, ein Ergebnis zu erzielen, desto größer die Motivation, Zugeständnisse zu machen, um es zu erreichen. Für Sie bedeutet das: Je größer das Bedürfnis, den Abschluss zu erzielen, desto mehr geben Sie auf, um ihn in trockene Tücher zu bringen.

Motivation ist persönlich geprägt

Sie sollten sich stets daran erinnern, dass Motivation persönlich geprägt ist. Vor allem in B2B-Verkaufssituationen haben Sie es mit Stakeholdern zu tun, die ihre Probleme mit dem Geld anderer lösen. Jeder Stakeholder hat seine eigenen individuellen und persönlichen Erfolgskriterien – die oft von denjenigen der Gruppe oder ihrer Organisation abweichen.

Diese persönlichen Erfolgskriterien der Stakeholder und die Beziehung zu Ihnen (und anderen Mitgliedern Ihres Teams) haben prägenden Einfluss auf die Motivation, einen Abschluss zu realisieren.

Motivation und Macht stehen gewöhnlich in umgekehrter Beziehung zueinander. In Verkaufsverhandlungen ist Macht unmittelbar mit der Anzahl der Alternativen verbunden, die einer Verhandlungspartei zur Verfügung stehen.

Motivation ist emotional und bisweilen unlogisch. Deshalb kann sie als Hebel dienen, um den Nutzen anderer Lösungskonzepte zu neutralisieren und zu verringern. Wenn ein Unternehmen beispielsweise unbedingt mit Ihnen ins Geschäft kommen will, lässt es sich in seinen Entscheidungen von der Bestätigungsneigung leiten und tendiert dazu, andere Optionen zu ignorieren.

Je größer die Motivation einer Stakeholder-Gruppe, Ihnen den Auftrag zu erteilen, desto weniger attraktiv erscheinen die anderen verfügbaren Alternativen. Das führt zu einer Schwächung ihrer Machtposition. Wichtig ist, sich bewusst zu machen, dass sich die Macht (Alternativen) auf der Organisationsebene konzentriert, während die Motivation auf der individuellen Ebene der Stakeholder verortet ist.

Bei fast jedem Verkaufsvorgang befindet sich das Unternehmen, an das Sie verkaufen, in einer stärkeren Verhandlungsposition als Sie, weil es mehr Alternativen hat. Um die Machtposition am Verhandlungstisch zu schwächen und gleichzeitig Ihre Position zu stärken, müssen Sie bestrebt sein, die Motivation jedes einzelnen Stakeholders zu vergrößern, das Geschäft mit Ihnen abzuwickeln.

Die Steigerung der Stakeholder-Motivation bei gleichzeitiger Verringerung der verfügbaren Alternativen findet auf drei Ebenen statt:

1. Beziehung,
2. Individuelle Erfolgskriterien,
3. Social Proof.

(Unter Social Proof versteht man die Neigung, sich bei Entscheidungen an der Meinung anderer zu orientieren, beispielsweise bei der Bewertung von Produkten oder Websites.) Wenn es um die Entscheidung geht, Sie und Ihr Unternehmen als Anbieter der Wahl zu bestätigen, kann die kumulative Motivation der verschiedenen Stakeholder den Stellenwert der verfügbaren Alternativen erhöhen oder verringern.

Beziehung und Entscheidungsprozess

Im Verkauf finden drei Prozesse statt, die zu einem glücklichen Ausgang der Verhandlungen führen, wenn sie richtig ausgerichtet werden. Wenn der Verkaufs-, der Kauf- und der Entscheidungsprozess perfekt aufeinander abgestimmt sind, entfällt sogar oft die Notwendigkeit, zu verhandeln.

Der Verkaufsprozess (Sie) und der Kaufprozess (Ihr potenzieller Kunde) stellen lineare, rationale, auf Organisationsebene entwickelte Schritte dar. In Ihrem Unternehmen wird ein Verkaufsprozess und bei Ihren potenziellen Kunden ein Kaufprozess in Gang gesetzt.

Der Entscheidungsprozess ist im Gegensatz dazu individuell, emotional, nichtlinear und häufig irrational – im Wesentlichen handelt es sich dabei um die persönliche »Kaufreise« jedes einzelnen Stakeholders...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Table of Contents
• Vorwort
• Teil I: Einführung in die Kunst der Verkaufsverhandlung
• Teil II: Auf der Erfolgsspur
• Teil III: Verhandlungsstrategie: Motivation, Leverage und Powerposition (MLP)
• Teil IV: Emotionale Disziplin
• Teil V: Verhandlungsplanung
• Teil VI: Verhandlungskommunikation
• Teil VII: Der DEAL-Verhandlungsgesprächsrahmen
• Danksagung
• Trainings, Workshops und Vorträge
• Der Autor
• Stichwortverzeichnis
• End User License Agreement