Wer mit Höchstleistern mithalten will, kann sich nicht auf gewohntes Betriebswirtschaftswissen verlassen, denn das funktioniert nur für träge Umgebungen, wo Erfolg das Ergebnis präziser Planung und disziplinierter Umsetzung ist. Wo aber viel Überraschendes passiert, wird Planung nutzlos und Konsequenz gefährlich. Die hier vorgestellten Überlegungen sind beim neugierigen Beobachten der Höchstleister entstanden. Sie sind keine Handlungs- sondern Denkempfehlungen und helfen dem Leser, die Kraft des eigenen Denkens zu entdecken.
Häufig gestellte Fragen
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Dieses Buch ist für die Managementliteratur untypisch. Es vereinigt eine gut informierte Theorie mit einer erfahrenen Praxis. Und es verfolgt eine ebenso einfache wie weitreichende These. Gerhard Wohland und Matthias Wiemeyer unterlaufen die erschöpften Diskussionen über Hierarchie versus Teamorganisation, über Organisationsentwicklung versus Shareholder value-Modelle oder über Zentralisierung versus Dezentralisierung mit der These, dass eine Unternehmensstruktur so oder so nach dem Prinzip der Unterscheidung von Zentrum und Peripherie funktioniert. Und das hieß bislang: Das Zentrum führt, die Peripherie arbeitet und informiert.
Dieses Modell war immer schon so elegant und einleuchtend, dass man kaum gemerkt hat, wie es sich zu überleben begann. War es den Massenmärkten des Taylorismus wie auf den Leib geschnitten, so erweist es sich in den Kundenmärkten des Toyotismus wie ein Korsett, das nur noch einzwängt und nichts mehr ermöglicht.
Dieses Buch plädiert dafür, das Prinzip beizubehalten, aber die Struktur zu ändern. Jetzt soll es darum gehen, überspitzt formuliert, dass die Peripherie kommuniziert und das Zentrum entscheidet. Oder anders: Die Peripherie generiert das Wissen über den erfolgreichen Umgang mit den Märkten, und die Führung entscheidet, wie dieses Wissen mit den Erwartungen der Kapitalgeber abgeglichen werden kann.
Das ist allerdings leichter gesagt als getan. Hatte man es bisher mit einer versteckten, so bekommt man es jetzt mit einer offenen Rückkopplungsstruktur zu tun. Tat man bisher alles dafür, die Konflikte unter den Tisch zu kehren, so muss man sie jetzt lustvoll suchen. Aber vor allem: Viel Mühe muss eine Unternehmensorganisation in den Versuch investieren, den Blick im Unternehmen, gebannt von der Spitze der Hierarchie, auf das Prinzip der Unterscheidung von Zentrum und Peripherie zu lenken und dann dafür zu schärfen, dass dieses Prinzip nicht nach dem Muster der Hierarchie, sondern nach dem Muster der Heterarchie, nicht nach dem Muster der Befehlskette, sondern nach dem Muster des Netzwerks funktioniert.
Diese Aufgabe wird dadurch nicht einfacher, sondern eher schwerer, dass dies in der Praxis nichts Neues ist. Denn bisher operierte die Praxis auf klügste Weise im Schatten einer Ideologie der Hierarchie, die darauf hinauslief, das Gegenteil zu behaupten und das Loblied der vertikalen Kommunikation, natürlich eingebettet in die Werte der Aufrichtigkeit, der Offenheit und des Vertrauens, zu singen. Kopf und Mund, wenn man so sagen darf, fielen auf diese Ideologie hinein, Hand und Fuß jedoch waren bei der ganz andersartigen, der ebenso horizontalen wie vernetzten, der ihr Vertrauen nicht verschenkenden, sondern prüfenden Praxis.
Dem vorliegenden Buch gelingt es auf beeindruckende Art und Weise, den Blick für die Praxis zu schärfen, die einst hervorragenden, aber mittlerweile überholten Gründe für die tayloristische Organisation zu benennen und für eine überschaubare Menge an Werten zu plädieren, an denen man sich orientieren kann, wenn man seinem Kopf und seinem Mund die Zeit gönnen will zu lernen, was Hand und Fuß schon wissen. Wir leben ja im Zeitalter der Kommunikation. Aber das bedeutet interessanterweise, dass wir immer weniger auf unser eigenes Reden und Wünschen hereinfallen und uns immer genauer nach unserem eigenen Tun und Lassen erkundigen. Praxis ist das, was man tut, und nicht das, was man sagt.
Die eigentliche Pointe jedoch ist, dass man für eine gute Praxis nicht auf die Theorie verzichtet, sondern für die gute Praxis nach einer besseren Theorie sucht. Für dieses Kunststück bieten die beiden Autoren ein hervorragendes Beispiel, weswegen ich ihnen mit diesem Buch den verdienten Erfolg wünsche. Die Aufmerksamkeit der Peripherie ist ihnen gewiss. Aber auch in den Zentren sollte man ihnen zuhören. Dort hat man es noch nötiger.
Prof. Dr. Dirk Baecker
3 Vorab
3.1 Zur dritten Auflage
Die dritte Auflage wird unterstützt von der ITyX Gruppe1, der Trägerin des Instituts für dynamikrobuste Höchstleistung (
IdH). Deswegen haben wir uns nun Farbe leisten können. Das ist hilfreich, da wir unserer wichtigsten Unterscheidung inzwischen die Farben Blau und Rot zugeordnet haben. Mit der Farbe konnten auch die sogenannten „Denkzettel“ aufgenommen werden. Das sind abgeschlossene Kurzbeschreibungen von Denkwerkzeugen, die sich einzeln lesen lassen. Soweit sie thematisch passen, haben wir sie in den Text eingefügt. Die Denkzettel mit neuen Themen finden Sie ab Seite 85. Ein Verzeichnis aller Denkzettel findet sich im Kapitel 17.1 „Verzeichnis aller Denkzettel“, Seite 84. Alle Denkzettel sind auch online auf www.höchstleister.de zu finden. Sie können dort die monatlichen Denkzettel abonnieren.
Ansonsten wurde der Text zum Teil erheblich überarbeitet und aktualisiert.
3.2 Zur zweiten Auflage
Fast wöchentlich erscheinen neue Managementratgeber. In denen ist jeweils zu lesen, welche neuen Managementmethoden der bisherigen Praxis überlegen sind. Sie verkaufen sich umso besser, je konkreter die Handlungsempfehlungen sind, die sie enthalten.
Dieses Buch enthält keine Handlungs-, sondern Denkempfehlungen. Gerade deshalb könnte es eine Lektüre sein, die Sie weiterbringt als üblich. Hier geht es nicht um Leistungen, die mit etwas Fleiß und Disziplin jeder erbringen kann, sondern um moderne
Höchstleistung in Unternehmen. Dafür gibt es keine Patentrezepte. Aus „Malen nach Zahlen“ folgt kein van Gogh.
3.3 Alte und neue Höchstleistung
Die Merkmale von
Höchstleistung haben sich mit der Zeit verändert. Zu Beginn der Industrialisierung, als es noch viele weite und leere
Märkte gab und Elektrizität und Dampfmaschinen die Herstellung von Massengütern revolutionierten, war Höchstleistung beinahe gleichbedeutend mit Kostensenkung durch Größe. Die Effizienzgewinne durch Maschinenkraft und Automatisierung waren so groß, dass es vor allem darauf ankam, diese neuen Ressourcen zu nutzen.
Dazu mussten die Arbeiter so berechenbar werden wie die Maschinen, die sie bedienten. Um in der
Manufaktur Kundenaufträge zu bearbeiten, wurden noch erfahrene Handwerker mit breiter
Kompetenz benötigt. Mit der Industrialisierung wurden Kopf- und Handarbeit getrennt. Vom Fabrikarbeiter („Blaukittel“) wurde nur erwartet, die von den „Weißkitteln“ entwickelten Arbeitsanweisungen und Prozesse diszipliniert auszuführen. Kreativität, Intelligenz und
Ideen konnte diese Form der Höchstleistung zumindest in der laufenden
Wertschöpfung nicht gebrauchen. Sie hätten nur den durchdachten Ablauf gestört.
Fast hundert Jahre lang war diese als
Taylorismus bekannte Organisationsform industrieller Wertschöpfung unschlagbar. Das änderte sich erst, als die
Märkte enger und damit dynamischer wurden . Jetzt wurden auch in der Wertschöpfung wieder Kreativität und Wendigkeit benötigt, um konkurrieren zu können.
Diese neue Marktsituation bevorzugte Unternehmen die- meist instinktiv oder als Reaktion auf Krisen- dynamikrobuste Strukturen ausprobierten. Wir nennen sie die modernen oder dynamikrobusten
Höchstleister. Sie erzeugen heute den Marktdruck, unter dem alle anderen leiden. Sie ergänzen die wissensorientierte Frage „Wie macht man es richtig?“ durch die talentorientierte Frage „Wer von uns kann das?“ Das unterscheidet sie von den tayloristischen Höchstleistern früherer Tage.
3.4 Die Idee zu diesem Buch
Die Autoren dieses Buches beschäftigen sich seit Jahren mit den modernen Höchstleistern. Sie haben viele dieser Unternehmen persönlich untersucht, mit Managern und Mitarbeitern gesprochen. Obwohl an der Oberfläche kein Höchstleister dem anderen gleicht, haben sie schließlich doch gemeinsame Merkmale gefunden. Das ist schwierig, denn diese Unternehmen wissen über die Gründe ihres Erfolgs meist nur wenig oder halten das, was sie vom Durchschnitt unterscheidet, für unwichtige Selbstverständlichkeiten. Ohne hohe, theoriegestützte Abstraktion kommt man ihnen nicht auf die Schliche.
Wer in der Tradition des Taylorismus denken gelernt hat, sucht zunächst nach besonders ausgefeilten
Methoden, raffinierten Planungstools oder integrierten EDV-Systemen. In dieser Hinsicht findet man allerdings wenig Spektakuläres. Es gibt viele fast bankrotte Unternehmen, die in diesen Disziplinen beschlagener sind.
Moderne Höchstleister sind „anders anders“. Nicht wie sie handeln, sondern wi...
Inhaltsverzeichnis
Cover
Titel
Impressum
Inhalt
2 Vorwort zur 1. Auflage
3 Vorab
4 Taylorismus – Aufstieg und Fall einer genialen Idee
5 Die Vernunft im Unsinn
6 Bei hoher Dynamik ist Können wichtiger als Wissen
7 Blinde Kostensenkung verbessert nicht die Effizienz
