Die Tesla-Methode

7 Prinzipien, die Ihr Unternehmen fit für die Zukunft machen

Michael Valentin, Petra Pyka

• Verlag: Plassen Verlag
• Jahr: 2021
• ISBN:
  9783864707155
• Auflage: 1
• Thema: Politics & International Relations
• Thema: Political History & Theory

Jeweils für einige Jahrzehnte waren Autobauer wie Ford oder Toyota das Maß aller Dinge – dann kam Tesla und übernahm mit seinen zukunftsweisenden Methoden das Ruder. Teslas Marketing-, Produktions-, Vertriebs- und Technologiestrategien verändern eine ganze Branche. Sie sind völlig anders – und extrem erfolgreich. Michaël Valentin hat sowohl diesen durch neue Technologien hervorgerufenen Wandel wie auch Tesla selbst genauer unter die Lupe genommen. Dabei hat er sieben Prinzipien entdeckt, die er als entscheidend für Teslas Erfolg identifiziert. Und er erklärt, wie andere Firmenlenker – nicht nur aus der Automobilbranche – die Tesla-Methode erfolgreich in ihrem Unternehmen implementieren können. Ein Buch nicht nur für Tesla-Fans, sondern für alle, die ihr Unternehmen fit für die Zukunft machen wollen!

KAPITEL

3

DIE SIEBEN PRINZIPIEN DES TESLISMUS

Erstes Prinzip	Hyperproduktion
Zweites Prinzip	Kreuzintegration
Drittes Prinzip	Software-Hybridisierung
Viertes Prinzip	Tentakeltraktion
Fünftes Prinzip	Entwicklung eines Narrativs
Sechstes Prinzip	Start-up-Leadership
Siebtes Prinzip	Menschliches und maschinelles Lernen

Erstes Prinzip: Hyperproduktion

Ausbau des industriellen Systems, um es einfach, agil, individualisierbar und so zu gestalten, dass gemeinschaftliche Wertschöpfung möglich wird

ZUSAMMENFASSUNG

Hyperproduktion ist eine Aufwertung der schlanken Produktion, die sich auf die drei Säulen des Toyotismus stützt: Kundenorientierung, Just-in-time-Produktion und das Right-First-Time-Prinzip, um Verschwendung zu minimieren.

Es kommen allerdings noch drei neue Dimensionen hinzu: Sparsamkeit, Agilität und gemeinschaftliche Wertschöpfung.

Tesla lehrt, dass es möglich ist, in einem einzigen Werk die besten Merkmale der digitalen Welt mit den Organisationspraktiken modernster Industrien zu vereinen.

Einführung in die Hyperproduktion

Wie sollte eine Fabrik im Jahr 2019 aussehen? Wie Elon Musk selbst sagte, muss sie nicht mehr dem abstoßenden, monotonen Ort gleichen, den Charlie Chaplin in Moderne Zeiten porträtierte. Bei der Einweihung seiner Gigafactory sagte Musk (YouTube, 2016): „Eine Fabrik ist kein so langweiliger Ort, wie viele meinen. Sie ist eine Maschine, die Maschinen baut – man muss sie als integriertes System konzipieren.“

Natürlich entfallen auf die zehn Millionen Fabriken, die weltweit heute im produzierenden Gewerbe in Betrieb sind, noch immer 20 Prozent aller CO₂-Emissionen (Abbildung 3.1).

Doch Industrie steht heute auch für fast drei Millionen Industrieroboter (Abbildung 3.2, International Federation of Robotics, 2017), 964 Milliarden Euro gezielte Investitionen in das Internet der Dinge (Gartner, 2017) sowie einen Sektor, in dem Produkte entwickelt und hergestellt werden, die immer passgenauer auf den Kunden zugeschnitten sind, während die Hersteller ständig gezwungen sind, die Einführungszeiten zu verkürzen. Beispielhaft dafür sind Deutschlands drei führende Autohersteller, die die gebotenen Auswahlmöglichkeiten in den letzten zehn Jahren von 47 auf 113 Prozent erhöht haben, obwohl die Lebenserwartung ihrer Produkte im selben Zeitraum um 10 bis 19 Prozent zurückgegangen ist. Heutzutage generieren Fabriken für jeden produzierten Euro 19 Cent an Dienstleistungen. Zwischen 30 und 55 Prozent aller Tätigkeiten in diesen Fabriken weisen eine Servicekomponente auf (McKinsey Global Institute, 2012).

Die Produktion ist heute in jeder Hinsicht absolut „hyper“ – hypergenügsam aufgrund von Ressourcenknappheit und durch Einsatz neuester Technologie, hyperagil und hyperindividuell als Reaktion auf Nachfrageschwankungen und Diversifizierung, hypervernetzt und aufgeschlossen bei der gemeinschaftlichen Wertschöpfung.

Abbildung 3.1Der Fertigungsindustrie und dem Baugewerbe zuzurechnende CO₂-Emissionen

(in Prozent der gesamten Kraftstoffverbrennung)

Quelle: OPEO, übernommen aus einer elektronischen Datei der OECD und der IEA (International Energy Agency)

Abbildung 3.2Geschätzter operativer Bestand an Industrierobotern weltweit, 2016/2017 und prognostiziert für 2019 bis 2021

(in 1.000 Robotern)

Quelle: OPEO, gestützt auf Daten der International Federation of Robotics, Executive Summary World Robotics 2017 Industrial Robots

Doch wie Lean Manufacturing ist auch die Hyperproduktion in allererster Linie eine Geisteshaltung. „Hyper“-Denken wird von Elon Musks bevorzugtem oberstem Grundsatz trefflich zusammengefasst: Die Problemlösung ist stets aus physikalischer Perspektive anzugehen. Das sagt er regelmäßig, um seine Sicht auf die Dinge zu erklären – mit einem Seitenblick auf Newtons ersten Energieerhaltungssatz. Das äußert sich in erster Linie in einer disruptiven Vision, die feste Vorstellungen infrage stellt, um für jeden Schlüsselprozess seines Unternehmens innovative Lösungen zu finden, insbesondere für Produktentwicklung und technische Innovation.

Auf die Fabrikwelt angewandt, lässt sich dies unter anderem mit dem Fokus auf extreme Rationalisierung übersetzen, um die Produktivität knapper Ressourcen wie verfügbarer Raum, Maschinenkapazität, menschliche Kompetenzen, Energie und Rohstoffe zu maximieren. Zu beachten ist dabei, dass es sich auch in einer Besessenheit von der Geschwindigkeit und Agilität des Produktionsprozesses niederschlägt – und darin, dass der Betrieb für die übrige Welt „offen“ ist.

Hyperproduktion ist aber mehr als frontale Disruption. Am besten erklären lässt sie sich als „Ausbau“ der schlanken Produktion. Um ihre Grundlagen zu verstehen und bevor wir näher auf ihre Grundsätze eingehen, empfiehlt es sich, sich noch einmal bewusst vor Augen zu führen, worum es im dritten Industriezeitalter eigentlich ging.

Lean Manufacturing, Just-in-time-Verfahren und Mehrwert

Als die dritte industrielle Revolution einsetzte, hatte die Explosion des Wirtschaftsverkehrs bereits begonnen. Die Lieferketten atomisierten sich allmählich, und das in einer Welt, in der als Begleiterscheinung eine ganze Reihe industrieller Bauteile und Baugruppen in immer weitere Ferne abrückten. Aufgrund der Finanzialisierung der Wirtschaft, der zunehmenden Notwendigkeit schneller Reaktionen, der Gefahr logistischer Unterversorgung und des wachsenden Drucks auf das Betriebskapital gingen die meisten Unternehmen jedoch allmählich dazu über, ihre operative Effizienz zu verbessern. Sie hofften, dadurch die Kosten dieser neuen ungezügelten Globalisierung zu verringern. Innerhalb dieses Paradigmas tat sich das Produktionssystem von Toyota besonders hervor. Dass die Welt die Entdeckung dieses Systems Forschern des MIT (Massachusetts Institute of Technology) verdankt (nämlich Womack, Jones und Roos, 1990), die sich mit einer NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.)-Fabrik in Fremont (Kalifornien) befassten, ist ein historischer Zufall. Übrigens handelte es sich dabei um dieselbe Fabrik, die Toyota 1984 von General Motors kaufte und die so symbolträchtig 2010 von Tesla übernommen wurde.

Die Effizienz des Toyota-Systems stützte sich auf zwei Säulen und drei Grundlagen, die alle auf das grundlegende Prinzip möglichst geringer Verschwendung ausgerichtet waren. Aus diesem Grund wurde es irgendwann nur noch als „schlanke Produktion“ bezeichnet (Abbildung 3.3, Abbildung 3.4).

Die erste Säule des Toyotismus war das Just-in-time-Verfahren – ein Konzept, bei dem jedes Glied in der Kette exakt zum richtigen Zeitpunkt für den unmittelbaren Kunden produzierte. Das war gleichbedeutend mit geringer Bestandshaltung und einem flexiblen Betriebssystem, das in der Lage war, auf veränderte Kundenwünsche einzugehen.

Abbildung 3.3Der Toyota-Tempel

Quelle: OPEO, inspiriert von Womack und Jones (1990)

Das Prinzip erschien klar und einleuchtend, doch die Umsetzung war sehr komplex und erforderte strenge Aufsicht, um Probleme so schnell wie möglich zu erkennen und zu lösen und Blockaden der Lieferkette zu vermeiden. Just-in-time-Produktion basierte auf der Anwendung von fünf Faktoren: Kontinuität der Abläufe, ununterbrochener Warenfluss, bedarfssynchrone Produktion, schlanke Abläufe und Prozessmanagement entlang der gesamten Logistikkette. Eines der Hauptziele war die Vermeidung von Chargengrößen, die zwar vielleicht auf Mikroebene die Effektivität der Maschinen durch Serienproduktion von Teilen erhöhen, dabei aber die gesamte Ablaufgeschwindigkeit verringern würden. Trotz alledem gelang es nur wenigen Unternehmen, mit ihrem Just-in-time-System dieses Endziel zu erreichen. Die Standardchargengrößen variierten je nach Sektor oft von mindestens zehn bis zu mehreren Tausend Teilen, wobei der Durchschnitt bei einem Standard von rund 100 Teilen lag.

Abbildung 3.4Die acht Quellen der Verschwendung im Toyotismus

Quelle: OPEO, inspiriert von Womack und Jones (1990)

Die zweite tragende Säule des Toyotismus war das Jidōka-Prinzip: die Grundvoraussetzung, um den Prozess dahingehend zu optimieren, auf Anhieb richtige Ergebnisse zu erzielen („Right-First-Time“) – sozusagen die Qualitätsdimension des Just-in-time-Konzepts. Danach sollte jedes Glied in der Kette nur weiterproduzieren, wenn sichergestellt war, dass die ans nächste Glied weitergeleiteten Posten von guter Qualität waren. Andernfalls wurde das gesamte System abgeschaltet. Qualitätsrisiken ließen sich verringern, indem Fehler in untergeordneten Baugruppen verhindert wurden. Diese stellten eine echte Gefahr dar, da sich Qualitätsprobleme in der Serienfertigung potenzierten.

Diese beiden Säulen entsprachen den immateriellen Zielen des Toyotismus: der Orientierung auf den Endverbraucher und der Konzentration auf Wertschöpfung. Just-in-time-Produktion bedeutete, dass Überproduktion vermieden wurde. Das hieß, es wurden keine Unternehmensressourcen für die Entwicklung von Produkten verwendet, die sich nicht verkaufen ließen und dadurch verschwendet wären. Ebenso bedeutete das „Right-First-Time“-Prinzip, dass qualitativ fragwürdige Abläufe und die Herstellung von Produkten vermieden wurden, welche die Kunden nicht kaufen würden.

Neue Codes für das vierte Industriezeitalter

Zu Beginn des vierten Industriezeitalters entwickelten sich industrielle Software-Datenbanken weiter, worin sich ein steigendes Bedürfnis nach Sparsamkeit und Wendigkeit sowie eine neue Nachfrage nach gemeinschaftlicher Wertschöpfung spiegelte. Die Philosophie der Hyperproduktion, die sich aus dieser Umorientierung ergab, hatte die „Disruptionsmentalität“ genutzt, für die sich Elon Musk mit seinem ersten Grundsatz aussprach, und dabei versucht, Hindernisse aus dem Weg zu räumen, die der gemeinschaftlichen Wertschöpfung entgegenstanden.

Sparsamkeit

Da die meisten globalen Klimawissenschaftler eine Verknappung fossiler Brennstoffe ankündigten und bestätigten, hat sich im 21. Jahrhundert ein kollektives Bewusstsein in Bezug auf den Energieverbrauch herausgebildet. Daneben bedeutet die Entstehung sozialer Netzwerke, dass heute jeder eine klare Vorstellung davon hat, woher die Produkte kommen, die er konsumiert, welchen Weg sie zurücklegen, und auch davon, ob sie ethisch einwandfrei produziert wurden. Das wiederum hat zum Konzept der Sparsamkeit in der Industrie geführt, das gemäß mindestens vier Hauptachsen funktioniert.

Die erste steht in Zusammenhang mit der durchgehenden Verringerung der CO₂-Bilanz durch Entwicklung von Produktionsmethoden und Werkstoffen, die den Verbrauch knapper Ressourcen minimieren und schon von der Designphase an erneuerbare Energien fördern. Eine Begleitmethode ist bislang, die Produktionswege so zu definieren, dass der weltweite Transport von der frühen Komponentenphase bis zur Auslieferung an den Endverbraucher optimiert wird.

Hinzu kommt noch das Konzept von der auf geringen Verbrauch ausgerichteten Produktion. Dazu gehört die Festlegung und Durchführung von Herstellungsprozessen, die die Verschwendung von Rohstoffen, die Rücksendung von Produkten und jeden unnötigen Energieverbrauch vermeiden und dabei Abfall minimieren und dazu beitragen, Rückstände wiederzuverwerten, um sämtliche Vorschriften für die Emission fester, flüssiger und gasförmiger Schadstoffe einzuhalten.

Auch auf lokaler Ebene ist engere Kooperation erforderlich, um eine Kreislaufwirtschaft zu fördern: Kommunalbehörden und Industriepartner müssen an den verschiedenen Standorten in Dialog treten, an denen die Tochtergesellschaften eines Unternehmens tätig sind. Zu den Methoden auf dieser Ebene zählen unter anderem Wiederverwendung unverbrauchter Energieträger oder Werkstoffe, Minimierung der Lärmentwicklung und anderer Arten von Verschmutzung vor Ort, eine zeitliche Gestaltung d...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Titel
• Impressum
• INHALT
• Über den Autor
• Dank
• Vorwort
• Einleitung
• 01 Das dritte industrielle Zeitalter ist vorüber: So weit, so gut
• 02 Das vierte Industriezeitalter: Echte Disruption oder falsche Revolution?
• 03 Die sieben Prinzipien des Teslismus
• 04 Das vierte Industriezeitalter im Aufwind
• 05 Wie Sie die Tesla-Methode in Ihrer Organisation umsetzen können
• Fazit
• Anhang
• Quellenverzeichnis
• Abbildungsverzeichnis