Krise - Insolvenz - Was nun?

Hilfe zur Selbsthilfe!

Dr.Kurt-Peter Schirmer

• Verlag: tredition
• Jahr: 2010
• ISBN:
  9783868509076
• Thema: Business
• Thema: Business General

Ihr Unternehmen zeigt Anzeichen einer Krise, Liquidität wird knapp, es droht ein Abrutschen in die Insolvenz. Sie haben keine Erfahrung im Umgang mit dieser Situation und benötigen rasch kompetente Hilfe. Dann ist diese Hilfe zur Selbsthilfe der richtige Praxis-Ratgeber für Sie!In welchem Stadium der Krise befinde ich mich?Welche Rezepte und Lösungsmöglichkeiten gibt es?Wo drohen Haftungsrisiken, wo sogar Straftatbestände?Wann muss ich Insolvenz anmelden?Wie geht es anschließend weiter?Diese und viele weitere Fragen werden umfassend beantwortet.

Strategiekrise

Das Unternehmen ist nun aus den eigentlichen Krisen herausgekommen oder überhaupt noch nicht hineingeraten. In dieser Phase geht es darum, die Zukunft des Unternehmens zu gestalten, die angestrebten Ziele zu überprüfen, sich strategisch richtig auszurichten, die Kernkompetenzen zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen zu stärken, die maßgeblichen externen Trends und Einflüsse rechtzeitig zu erkennen, veränderte Rahmenbedingungen wahrzunehmen, ihre Wirkungen auf das eigene Unternehmen richtig einzuschätzen, das Geschäftsmodell ständig anzupassen, einen geeigneten Wachstumspfad zu finden, eine nachhaltig positive Entwicklung für das Unternehmen einzuleiten und abzusichern. Wenn die Strategiekrise so verstanden wird, dann befindet sich ein gut geführtes Unternehmen auf diesem hohen Niveau eigentlich permanent in der Strategiekrise, nimmt alle Herausforderungen an, begegnet ihnen mit den richtigen Maßnahmen und erfindet sich auf diese Weise immer wieder neu.

Mission – Vision – Strategie

Mission bedeutet in diesem Zusammenhang: Der eigene Antrieb des Unternehmers, das große Leitbild, das er in sich trägt, sein persönlicher Auftrag, den er umsetzen möchte.

Eine Mission kann z.B. darin bestehen, eine Familientradition fortzusetzen, ein Familienunternehmen zu erhalten und zu neuer Blüte zu führen, ein Lebenswerk zu vollenden, eine Idee zu verwirklichen – ein Unternehmen zu gründen und diese Idee in einem tragfähigen Geschäftsmodell durchzusetzen.

Die Mission des Unternehmers ist in eine praktikable Vision für das Unternehmen und seine Mitarbeiter umzusetzen:

„Mitarbeiter wollen zu sinnvollen Zielen beitragen, eigenständige Entscheidungen treffen und selbständig handeln. Das setzt einen Orientierungsrahmen voraus, an dem Handlungen und Entscheidungen ausgerichtet werden können.

Trotz aller Individualität nach innen soll nach außen ein einheitlicher Auftritt gewährleistet werden – und dazu benötigen die Mitarbeiter Orientierung.

Diese Orientierung erhalten sie durch eine gemeinsame Vision. Ähnlich einem Leuchtturm gibt sie dem Unternehmen Zukunft und Richtung. Im Idealfall ist die Vision eine Leitlinie, an der alle Maßnahmen ausgerichtet werden können.

Das Wertesystem bildet das Fundament der persönlichen Unternehmensidentität. Erst wenn alle Mitarbeiter die Werte des Unternehmens kennen und verinnerlicht haben, ist die Basis für ein zielgerichtetes Handeln geschaffen, bei dem alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen.

Unternehmensvision und Unternehmenswerte bieten demnach einen klaren Orientierungsrahmen und sind Voraussetzung für Motivation und Energie im Unternehmen.“⁵⁴

Arnold Weissman unterscheidet zwischen echten und unechten Visionen, wobei er z.B. „Wir wollen das führende Autohaus am Ort werden!“ als unechte Vision bezeichnet, weil solche Visionen „unterschiedslos für jede beliebige Tätigkeit in der Welt gelten, jedoch für keinerlei Veränderungen im Unternehmen sorgen.“⁵⁵

„Der Sinn einer Vision soll darin liegen, Ihre Mitarbeiter zu herausragenden Leistungen zu beflügeln. Echte Visionen sind Vorstellungen von der Zukunft, die Ihre Mitarbeiter mit Stolz erfüllen, die Antriebsmoment sind, um in einem Unternehmen die Erfüllung der beruflichen Wünsche zu suchen, und die mit den persönlichen Visionen der Mitarbeiter in Einklang gebracht werden.

Jede reifende Vision muss mindestens vier Voraussetzungen erfüllen:

• Die Mitarbeiter müssen sich mit der Vision identifizieren, damit sie ihre Erfüllungsgehilfen werden.

• Die Vision muss praktikabel sein, das heißt in Einzelziele der Tagesarbeit zerlegt werden können.

• Die Formulierung darf nicht starr und dogmatisch ausfallen, sondern muss eine schrittweise Anpassung an die Realität zulassen.

• Die Vision muss durch die Potenziale und Ressourcen eines Unternehmens gedeckt werden.“⁵⁶

Aus Mission und Vision ist die Strategie für das Unternehmen zu entwickeln. Arnold Weissman hat „10 goldene“ Tipps für die Entwicklung und Überprüfung einer Strategie zusammengestellt, die aus der Zusammenarbeit mit über 600 Unternehmen entstanden sind und damit ein solides Fundament für die Praxis bieten:⁵⁷

1. Tragende Idee:

Das Unternehmen braucht zunächst eine tragende, begeisternde Idee. „Die Basis für ein gutes strategisches Konzept ist also nahezu immer eine ungewöhnliche, den Rahmen Ihres Marktes sprengende Idee.“

2. Bruch mit der Logik des Marktes:

Erfolgreiche Unternehmen brechen in mindestens einem Punkt die Logik ihres Marktes. „Be different or die“!

3. Anpassung an die relevanten Trends im Markt:

Unternehmen müssen sich den Rahmenbedingungen ihres Marktes und ihres Umfeldes anpassen. Veränderungen sind als Chance zu begreifen, die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern. Die P.E.S.T.-Analyse (political, economical, social, technological) ist ein geeigneter Strukturrahmen für die Analyse der Rahmenbedingungen. „Gut geführte Unternehmen schaffen sich deswegen ein Radarsystem, mit dem systematisch die Umfeldtrends erfasst und auf ihre Bedeutung für das Unternehmen überprüft werden.“

4. Stärken- und Schwächen-Profil:

Das Herzstück jeder guten Strategie ist die SWOT-Analyse (strengths, weaknesses, opportunities und threats). „Diese Analyse hat das Ziel, Ihnen einen objektiven Eindruck von der Situation Ihres Unternehmens zu verschaffen. Wichtig dabei ist, dass Sie Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken immer auf die relative Wettbewerbsposition Ihres Unternehmens beziehen.“

5. Konzentration auf die Kernkompetenzen:

Kernkompetenzen sind ein „Bündel an Fähigkeiten und an Wissen, an Ressourcen und Know-how, das in dieser Kombination in Ihrem Markt nur Ihr Unternehmen hat.“ Sie bilden die Grundlage für die Einzigartigkeit des Unternehmens, damit für Wettbewerbsvorteile und dauerhaften Erfolg.

6. Bestimmung der richtigen Geschäftsfelder:

Sie bestimmen, in welchen Geschäftsfeldern Sie überhaupt tätig werden wollen. „Sie legen fest, in welchen Segmenten des Marktes Sie agieren wollen und welche Sie am Besten meiden. Auch hier gibt es eine klare Regel: Gehen Sie nur in Geschäftsfelder, in denen Sie (auf der Grundlage Ihrer Kernkompetenzen) eine führende bedeutende Rolle spielen können!“

7. Strategische Gestaltung der Wertschöpfungskette:

Gehen Sie nach dem Pareto-Prinzip, nach der 80/20-Regel vor! Das besagt: Z.B. mit 20 Prozent Ihrer Kunden machen Sie 80 Prozent Ihres Umsatzes, in 20 Prozent Ihrer Zeit erwirtschaften Sie 80 Prozent Ihrer Ergebnisse usw.; und umgekehrt mit 80 Prozent erbringen Sie nur 20 Prozent. Diese Regel lässt sich auf viele Beziehungen und alle möglichen Aktivitäten übertragen. Daraus folgt, dass Sie leicht den Wert Ihres Unternehmens erhöhen können, indem Sie nicht wertschöpfende Tätigkeiten weglassen.

8. Strategische Ziele:

Das strategische Oberziel heißt – wie in der Natur: Überleben! Das heißt in übertragenem Sinn: Nicht zwangweises Ausscheiden aus dem Markt durch Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung. Dies wird nachhaltig erreicht durch immer ausreichende Liquidität sowie stabilen oder steigenden Marktwert des Eigenkapitals.

„Wenn Sie meinen Überlegungen folgen, dann haben Sie sich auch auf Ihre strategische Oberzielrichtung festgelegt: Die Steigerung des Unternehmenswertes. Als allgemeines Oberziel für jede Strategie können wir damit formulieren: Wir wollen nachhaltig, profitabel mit vertretbarem Risiko gesund wachsen. Rendite, Wachstum und Risiko sind die „Werttreiber“ jedes Unternehmens. Für die Strategie ist es von zwingender Notwendigkeit, die verschiedenen Optionen auf diese Zielfunktion quantitativ abzubilden!“

9. Umsetzung der Strategie:

Empfehlenswert ist die Anwendung der Balanced Scorecard als Instrument, die Strategie in konkrete Handlungen umzusetzen und auch den Mitarbeitern zu vermitteln.

10. Management Cockpit:

Gleich einem Piloten hat der Unternehmer die Aufgabe, sicher zu steuern, teilweise auch durch Turbulenzen. Dazu schafft er sich ein Cockpit, in dem ihm wenige aussagefähige Kennzahlen und ein Frühwarnsystem als Instrumentenanzeige dienen und ihm rechtzeitig helfen, den Kurs zu korrigieren, wenn es notwendig ist. „… so ist eine systemische Unternehmenssteuerung nichts anderes als die Fähigkeit, frühzeitig die Ursachen für die Entwicklung Ihres Unternehmens zu erkennen und rechtzeitig die richtigen Maßnahmen einzuleiten.“

Durch die hundertfache Erfahrung, die diesen Regeln zugrunde liegt, zeigt Weissman einen „Kosmos“ auf, der allgemeingültig und für alle Unternehmen anwendbar ist. Doch bei der Betrachtung der speziellen Kfz-Branche ergeben sich Einschränkungen der strategischen Möglichkeiten, vor allem für den ausführenden Handel.

Der Kfz-Markt ist weitgehend homogen. Das Produkt, die „tragende Idee“ ist damit schon vorgegeben, Markt und Vermarktung größtenteils auch. Festgelegte Standards sorgen für ein uniformes Auftreten und angepasste Verhaltensweisen, zumindest in Bezug auf die eigene Markenidentität. In diesem Umfeld wird es für den Einzelnen schwer, die „Logik des Marktes“ zu durchbrechen und sich vom Wettbewerber oder gar vom Kollegenhändler am gleichen Standort zu unterscheiden, also eine Differenzierung vorzunehmen.

Es bleiben vor allem Bestimmung und Prägung der richtigen Geschäftsfelder und die strategische Gestaltung der Wertschöpfungskette. Verstärkend wirken professionelle Führung sowie Qualität und Verhalten der Mitarbeiter. Nur unter den gegebenen Einschränkungen können sich Kernkompetenzen herausbilden, die einen Vorsprung im regionalen Wettbewerb ermöglichen.

Hinzu kommen die rechtzeitige Einschätzung und der kreative Umgang mit Einflüssen von außen, mit der Änderung von politischen, wirtschaftlichen, sozialen Rahmenbedingungen und technologischen Trends. Die Konfrontation dieser Chancen und Risiken von außen mit den eigenen Stärken und Schwächen und geschickte interne Weichenstellungen ermöglichen weitere Fortschritte, Unterscheidungsmerkmale und Wettbewerbsvorteile.

Das strategische Oberziel „Überleben“ bleibt in jedem Fall bestehen. Es bildete schon bisher bei allen Krisen und ihrer Bewältigung das überragende Leitmotiv.

Strategie-Optionen

Bei der üblichen horizontalen Wertschöpfungskette ist der traditionelle Markenvertragshändler weitgehend abhängig von seinem Hersteller und kann selbst nur wenige Freiräume in Anspruch nehmen.

Abhängigkeiten und Freiräume im Kfz-Vertragshandel
Bereich	Abhängigkeit	Freiraum
Wertschöpfungskette
Neuwagen	Vertragsmarke Modellpolitik Produktqualität Listenpreis/Verkaufshilfe	Modellstruktur Kunden/Kundenstruktur Preisgestaltung
Gebrauchtwagen	Vorführwagen Leasing-Rückläufer	alle Fabrikate, alle Modelle (nicht vom Hersteller/ nicht fabrikneu)
Teile	Originalteile (Bezugsbindung)	Identteile, andere Teile, Reifen, Öl
Service	Vertragsmarke Technik, Reparaturvorgabe Wartungsintervalle Garantie/Gewährleistung Spezialwerkzeug	andere Fabrikate Reparaturausführung Werkstattorganisation Anschluss-G., Rep.-Versich. Wertschöpfungsglieder
FDL	Herstellerbank Flat-Angebote	andere Banken andere Versicherungen
Vertrieb/Distribution
Neuwagen	Netzstruktur Direktverkauf Marketing	Potenzial, Marktanteil Kundenbindung/CRM eigenes Marketing
Teile	Hersteller, Werk region. Ersatzteilstützpunkt	Fach-Großhandel freier Markt, Internet
Service	z.B. Lackzentrum	Outsourcing
Standards/Normen
Gebäude	Architektur Verkaufsraum NW	Werkstatt auch anderweitig nutzbar
Organisation	Ausstattung, CI Iso-Normen	Betriebsmittel Unternehmenskultur
Personal	Struktur Schulungen	Qualität, Qualifizierung Entlohnungssystem
Verwaltung	IT, Dealer-Mangmt.-System	Controlling
Kapital	Mindestaustattung	Struktur, Beschaffung. Verwendung (Rechtsform)

Es gibt bei den verschiedenen Herstellern/Importeuren sicherlich mehr oder weniger große Unterschiede in diesem Abhängigkeitsverhältnis, aber das Grundprinzip ist überall gleich: Weitgehende Abhängigkeit besteht in allen Gliedern der Wertschöpfungskette, soweit sie sich exklusiv auf die Vertragsmarke beziehen. Entsprechend werden Vertrieb und Distribution werkseitig festgelegt sowie Standards und Normen vorgeschrieben, die der Vertragshändler zu erfüllen hat.

Größere Freiräume ergeben sich vor allem bei den Kunden, im Gebrauchtwagen-Bereich, eingeschränkt auch im Werkstattbereich sowie bei der eigenen Unternehmenskultur einschließlich Management und Mitarbeitern.

Für strategische Über...

Inhaltsverzeichnis

• Krise - Insolvenz - Was nun?
• Ausgangspunkt und Einführung
• Einordnung der Krisensituation
• Liquiditätskrise
• Insolvenzkrise
• Erfolgskrise
• Strukturkrise
• Strategiekrise
• Mission – Vision – Strategie