Und der Haifisch, der hat Zähne

Umgang mit Macht, Angst und persönlicher Stärke

Bernd Schmid, Andrea Mikoleit

• Verlag: tredition
• Jahr: 2017
• ISBN:
  9783734544941
• Thema: Technology & Engineering
• Thema: Engineering General

Ein Bullenhai, ein Panther oder ein Mafiaboss - sie begegnen uns zuweilen als Schattenkräfte unserer eigenen Persönlichkeit. Als Sinnbilder fordern sie unsere Auseinandersetzung mit Macht, Angst und persönlicher Stärke ein.Dazu ausgewählte Fallbeispiele gewähren Einblicke in die Beratungspraxis von Bernd Schmid, in der Perspektiven der Jungschen Tiefenpsychologie mit einem herausfordernden Beratungsansatz kombiniert werden.Bernd Schmid und Andrea Mikoleit diskutieren diesen Ansatz aus systemischer Perspektive und geben praktische Hinweise zum Führen eigener Beratungsgespräche.

Beratung von Alexander: Der Mafiaboss in dir

Der Klient

Der Klient ist Mitte 40 und Inhaber eines Omnibusunternehmens, das er vor über zehn Jahren von den Eltern übernommen hat. Seitdem hat er das Unternehmen weiter ausgebaut und verfügt über eine gute Vernetzung innerhalb seiner Branche. Sein Anliegen betrifft eine Standardpersonalsituation in seinem Unternehmen, die jedoch für ihn persönlich weit darüber hinausgehende Wirkungen hat. Berater und Klient begegnen sich zum ersten Mal.

Das Gespräch

Vorklärungen

Der Berater leitet nach der Begrüßung die Beratung mit einigen Klärungen und Steuerungsimpulsen zur Beratung ein. Das inhaltliche Anliegen wird zurückgestellt.

B: Wir kennen uns nicht, und daher möchte ich mit einigen Eingangsfragen beginnen: Gibt es irgendetwas, das ich über dich wissen sollte, um möglichst hilfreich zu sein? Wie kennst du dich selbst? Merkst du gut, ob etwas für dich stimmt oder nicht?

K: Da gibt es nichts Spezielles. Ich glaube, dass ich in so einem Prozess belastbar bin.

B: Gut, dann fangen wir jetzt einfach an. Ich höre erst mal ein bisschen zu. Und dann steige ich irgendwo mit ein und sage dir, was für Informationen ich noch brauche oder auch nicht brauche, wenn wir noch nicht wissen, wofür wir es brauchen. Ich werde also laut ein paar Steuerungsinformationen geben. Okay?

K: Ja, gern.

B: Gut, dann fangen wir an: Was ist dein Anliegen? Was hat dich bewogen, hier zu sitzen?

Herangehensweise des Klienten

K: Seit zwei Tagen bewegt mich etwas, und ich bekomme es nicht richtig weg. Und weil ich mich kenne, weiß ich, dass Dinge, die ich nicht in einer Stunde gut wegbekomme, etwas mit mir zu tun haben. Und in dem Fall weiß ich nicht, wo das Problem bei mir ankert, dass ich es nicht wegbekomme.

B: Hmm. Okay. Und die Fragerichtung ist: ‚Wie betrifft es mich?’

K: Die Frage ist: ‚Wo tickert das Problem bei mir an, dass ich mich nicht selbst steuern kann im Sinne von: ‚Aha, das ist das Problem – jetzt lege ich es für drei Tage zur Seite, und dann gucke ich, wie ich es konstruktiv angehe.‘

Die Schilderungen des Klienten und die Art seiner Darstellung sind bereits so gehaltvoll, dass der Berater hier länger verweilen möchte. Der Klient verwendet eine ruhige Sprache, wirkt aber dennoch sehr aufgewühlt. Der Berater hat den Verdacht, dass dies mit der Art der „Problembearbeitung“ zusammenhängen könnte und vielleicht weniger mit dem aktuellen Problem. Er versucht daher, das emotionale Gerüst des Klienten besser zu verstehen. Das eigentliche Anliegen kennt und erfragt er noch nicht, da es für den Moment und diese Art der Betrachtung nicht wichtig ist. Gleichwohl ist ihm die Erwartungshaltung des Klienten bewusst, dass dieser gern seinen konkreten Vorfall schildern möchte, und er gibt ihm dazu ein Verständnissignal.

B: Ich frage dich gleich, was das konkrete Problem ist. Aber vorab erst mal: Passiert dir das häufiger, dass dich etwas ‚antickert’ und du es nicht verpacken und dort mal für eine Weile lassen kannst? Die Fachleute nennen es ‚Containment‘.

K: Es passiert mir im Laufe meines Alterns, meiner Arbeite immer weniger, vielleicht alle drei bis sechs Monate.

B: Und wenn du mal an Beispiele aus den letzten zwei Jahren denkst: Wie ist es bisher dann weitergegangen, wenn du so etwas erlebt hast?

K: Es war gut, wenn ich es durch ein Coaching, durch ein Gespräch, in eine Form bringen konnte, in der es für mich ‚be-handel-bar‘ wurde – im Sinn eines Verstehens.

B: Das heißt, dass du einen neuen Zugriffspunkt gefunden hast? Dass du dem Problem einen neuen Platz zuordnen konntest, mit dem du dich komfortabler gefühlt hast?

K: Ja, genau.

B: Wenn dich etwas nicht leicht loslässt, nutzt du also die Gelegenheit für dich, einen zweiten Blick einzuholen. Wenn du etwas gut einordnen kannst, neigst du dann weniger dazu, dir Hilfe zu holen?

K: Mit meiner Frau bespreche ich natürlich immer wieder Themen. Und auch da sind es immer Kleinigkeiten, sind es Denkprozesse, die einen dann wieder ein Stück weiterbringen. Aber professionelle Hilfe? – Da kriege ich viel selbst geregelt und gesteuert.

Die Unternehmersituation

B: Gib mir mal ein paar Informationen zu deinen äußeren Umständen. Also, wo bist du tätig, was machst du dort, wie lebst du? Aber immer nur ganz kurze Stichworte, damit ich das einordnen kann.

K: Ich bin vom Ursprung her Unternehmer. Vor 15 Jahren habe ich das elterliche Unternehmen übernommen – nach ein paar Holpersteinen –, habe es weiterentwickelt und vergrößert, habe es professionalisiert und habe das Unternehmen an eine Betriebsleitung übergeben. Operativ habe ich mich in den letzten zwei Jahren sukzessive rausgezogen, das heißt, ich bin strategisch und normativ mit drin, bin… es ist ein Transportunternehmen, ich bin auf anderen Ebenen für die Branche tätig, mache Verbandsund Lobbyarbeit. Ich habe Familie, vier Kinder, bringe das gut zusammen. Ich würde sagen, dass ich sehr gut in Balance bin, mit Familie und Beruf und meinen verschiedenen Feldern.

B: Und deine Berufsentwicklung ist auch auf dem richtigen Weg?

K: Glaube ich, ja.

B: Toll, schön. Gut, das reicht mir erst mal. Sagst du mir jetzt bitte, was es ist, das dich angetickert hat, was du nicht richtig einordnen kannst?

Der Berater hat sich nun ein erstes Bild von der Situation des Klienten gemacht. Gleichzeitig hat er im Sinne des Drei-Welten-Modells (Berufswelt – Organisationswelt – Privatwelt) in kurzer Form alle Lebenswelten des Klienten beleuchtet. Auf den ersten Blick werden hier keine großen Brüche oder Verwerfungen sichtbar. Nun ist der Punkt erreicht, an dem das eigentliche Anliegen erfragt wird.

Der Auslöser

K: Als ich am Montag früh hierher gefahren bin, bekam ich einen Anruf von unserer Betriebsleiterin, dass ein Mitarbeiter gekündigt hat. Hm, okay. Ich könnte jetzt sagen: Betrifft mich nicht, ist nicht mein Bereich, ist ihr Bereich. Jetzt kommt aber dazu, dass der Mitarbeiter von den Ursprüngen her…, dass es eine persönliche Beziehung zu ihm gibt, und dass wir das überhaupt nicht einordnen können.

B: Wer kann das nicht einordnen?

K: Wir. Die Betriebsleitung und ich. Die hat mich informiert.

B: Ja. Aber ihr habt auch ein bisschen darüber gesprochen, dass ihr euch wundert, warum das so ist?

K: Ja, natürlich. Weil das ein sehr gutes Verhältnis mit dem Mitarbeiter ist. Er hat ein hohes Engagement und ist so ein bisschen auch… ich sage mal ‚Ziehsohn‘. Wir haben ihn gefördert und entwickelt. Und dann kommt diese Nachricht. Wir konnten es überhaupt nicht einordnen. So, und das erste war dann eine große Verwunderung. Aber ich merkte, damit, dass er eine Entscheidung trifft, die ich nicht verstehen kann, kann ich einigermaßen leben. Ich muss nicht alles verstehen. Ich weiß nicht alles. Es hat mich dennoch nicht losgelassen. Und ich habe noch eine zweite Information dazu, dass er zu einem Kollegen geht. Im Prinzip haben wir Omnibusunternehmen ein gutes Verhältnis zueinander, aber da gibt es einen Unternehmer, an dem ich hängenbleibe. Ich habe Probleme mit seinem Verhalten. Und das ist, glaube ich, auch die Ebene, wo das Problem ist. Er betreibt sein Unternehmen ganz recht, er macht gute Arbeit, aber auf kleiner Flamme. Ich glaube, dass ich wesentlich engagierter bin als er. Ich mache mir auch mehr Gedanken über Personalentwicklung und Fairness und Führungsstil. Vor über zehn Jahren, als ich das Unternehmen übernommen habe, ist er einmal zu mir gekommen und sagte: ‚Also, damit du die Spielregeln kennst: Wir werben uns gegenseitig keine Mitarbeiter ab.‘ ‚Okay, alles klar, alles in Ordnung.’ Das ist dann ein oder zwei Jahre gegangen, bis ein Mitarbeiter von mir zu ihm gegangen ist. Ich wusste, dass der Mitarbeiter bei uns unzufrieden war, also habe ich ihn ziehen lassen. Dem Unternehmer gegenüber habe ich das einmal angesprochen und gesagt: ‚Du, das fand ich nicht in Ordnung, aber es ist jetzt so.‘

Verletzende Unternehmerkonkurrenz

B: Und wie hat er darauf reagiert?

K: Er ist nicht darauf eingegangen. Jetzt passiert dasselbe wieder. Und ich habe inzwischen eine Information bekommen, dass auch Fahrer von anderen Unternehmen bei ihren Chefs anklingeln und sagen: ‚Wir messen uns an diesem Unternehmen und wollen mehr verdienen.‘ Das Unternehmen zahlt mehr. Seine Philosophie scheint zu sein: ‚Wir zahlen ganz oben, wir zahlen höchste Löhne, und dann muss ich mich um das Personal nicht kümmern. Die kommen dann einfach angelaufen, und ich kann mir aussuchen, wen ich haben will.‘ Und das lässt mich nicht los. Zum einen, weil er mal Spielregeln aufgestellt hat, die er jetzt nicht einhält. Und zweitens, weil ich mir so viele Gedanken mache über Unternehmensführung, über Personalführung, über verlässliche Führung, über vorhersehbare Führung, über faire Führung – und er kommt einfach mit diesem Mechanismus Geld und nimmt mir meine Leute weg.

B: (zustimmend) Hmhm.

Der Klient reagiert emotional. Die These des Beraters, dass das aktuelle Problem nicht in der Kündigung des Mitarbeiters liegt, erhärtet sich. Stattdessen scheint es sich um irgendein Thema zu handeln, das mit „Beziehungen“ in Verbindung steht. Folglich lenkt der Berater seinen Fokus nun hierhin und versucht, das sich abzeichnende Bild weiter zu schärfen.

K: Und daran hänge ich. Das hat dann vielleicht etwas zu tun mit… also gefühlsmäßig… also … ich hab das Gefühl: Ich bin in der schwächeren Position. Er übernimmt. Ich bin in einer gewissen Ohnmachtssituation, wo ich, wo mich…

B: Sag es ruhig so, wie es dir gerade einfällt.

K: Das kriege ich nicht geregelt, ich… Also, mein Wunschverhalten wäre, dass ich das einfach zur Kenntnis nehmen und bis Freitag ablegen kann. Und wenn ich dann wieder zu Hause bin, spreche ich mit dem Mitarbeiter und überlege, was ich mache. Und dann gehe ich zu dem Kollegen und führe ein Gespräch mit ihm und sage: ‚So, sollen wir uns weiter an die Spielregeln halten, oder willst du etwas ändern…?‘ Aber das schaffe ich nicht. Ich kriege das nicht hin. Und ich werde das Thema persönlich nicht los.

B: Hmhm.

K: Und das ist mein Problem. Ich weiß nicht, warum ich das Thema nicht zur Seite legen kann für drei Tage.

B: Und wenn es immer wieder aufpoppt, welche Szene ist dann oben auf? Also was ist das, das dich zuerst beschäftigt?

K: (überlegt) Ich gebe mir so viel Mühe, ein Unternehmen professionell zu führen. Und er führt sein Unternehmen auf der Sparflamme und kämpft dann mit so einem primitiven Mechanismus.

B: (überlegt) Also, ich habe natürlich keine Information zu eurer Branche und euren Gepflogenheiten und kann nicht beurteilen, was berechtigt ist und was nicht. Aber so wie es sich dir darstellt, versuchst du, dich werteorientiert zu verhalten. Der Mitarbeiter ist ja so etwas wie ein Ziehsohn, wo du auch ein Stück Herzblut mit reingegeben hast.

K: (bestätigend) Hmmm.

B: Und dann kommt einer und will Spielregeln vereinbaren. Er versucht also auch, Werte und Berechenbarkeit und Zuverlässigkeit zu vermitteln, und…

K: (unterbricht) … und nimmt mir was. Er nimmt mir was!

B: Was nimmt er dir?

K: (überlegt) Er nimmt mir einen guten verlässlichen Mitarbeiter, der... Und er nimmt mir was von meinem Unternehmerstolz.

B: Mir wäre eine andere Formulierung eingefallen. Ich biete sie dir einmal an, gucke mal, ob sie passt: Er nimmt dir den Lohn für deinen Anstand.

K: Ja. Ja. Ja! Ja, zu dem kann ich stehen. Ich habe den immer anständig behandelt. Und das fuchst mich, ja. Und das geht tief. Ja.

B: Hmhm. (überlegt) Ich nehm‘s jetzt mal grad so – und mal gucken, ob es das schon ist.

Hier fühlt sich der Klient vom Berater verstanden und geht in (laut)starke Resonanz mit dem Erklärungsmuster für seine Gefühlsreaktion. Der Berater „quittiert“ auch, dass er die Reaktion des Klienten aufgenommen hat, aber er ist noch nicht überzeugt, dass dies eine hinreichend vollständige Beschreibung ist. Daher beleuchtet er mögliche weitere Felder durch „Probebohrungen“. Dabei hat er intuitiv bereits eine Hypothese, die sich in den eigenen Einfällen zu erkennen gibt. Als Format wählt er den persönlichen Erfahrungsbericht. Wenn der Berater dem Klienten aus der eigenen Historie, aus eigenen Erfahrungen oder aus Träumen erzählt, tut er dies nicht aus dem Selbstzweck des Erzählens heraus. Stattdessen bietet er dem Klienten damit Parallelen zu dessen Wirklichkeitserleben an, die dieser oft noch nicht sehen oder noch nicht akzeptieren kann. In der Form der Ich-Erzählung bleiben diese Wirklichkeiten zunächst ausschließlich beim Berater und haben augenscheinlich nichts mit dem Klienten zu tun. Der Klient entscheidet dann für sich, was er von diesen Wirklichkeiten als zutreffend oder relevant für sich empfindet. Diese Aspekte kann er dann vorurteilsfreier annehmen, als wenn der Berater versuchen würde, sie ihm aufzuzwingen.

Beratergeschichte und Resonanz

B: Okay…, ich möchte dir gern etwas aus meiner Historie erzählen. Ich bin in einer Umgebung mit festen Werten aufgewachsen: bürgerlich, evangelisch, anständig, schaffend, verlässlich und so weiter. Ausgestattet mit diesem Wertegerüst hatte ich große Mühe, als junger Psychotherapeut mit charaktergestörten Menschen zu arbeiten. Ich brauchte ein richtiges Training dafür, und es fällt mir auch jetzt noch schwer. Das Problem ist nämlich, dass manche Menschen zwar dauernd Spielregeln und Werte im Mund führen, sich aber überhaupt nicht daran halten. Und zu verstehen, dass ich so jemanden mit einem Appell an Anstand überhaupt niemals erreichen kann, war für mich eine schwierige Lektion. Ich musste damals tatsächlich lernen, dass man so einen Menschen nicht im eigenen Bezugssystem erreicht, sondern nur unter Nutzung von dessen Bezugssystem. Zum Beispiel ihm klar droht oder ihm etwas wegnimmt, was ihm wichtig ist und sagt: ‚Wenn du das noch mal machst, gibt es Ärger.‘ Ich musst...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Über die Autoren
• Titel
• Impressum
• Inhalt
• Einführung
• Seelenkräfte im Schatten
• Bernd Schmids Ansatz der individuellen Beratung
• Beratung von Sabrina: Grenzen ziehen
• Beratung von Alexander: Der Mafiaboss in dir
• Beratung von Luisa: Begegnung mit dem Bullenhai
• Systemische Beratung im isb-Stil
• Epilog: Die Würde des Menschen ist antastbar!
• Fußnoten