Berichte aus der Businesswelt

Aufsätze zu Management und Führung. Mit zahlreichen konkreten Werkzeugen.

Gunter Woelky

• Verlag: tredition
• Jahr: 2022
• ISBN:
  9783347016842
• Thema: Développement personnel
• Thema: Carrières

Ein humorig verfasstes, reich illustriertes Buch zum Thema Management – geschrieben von einem erfahrenen Berater. Das Buch ist gespickt mit viel konkretem Wissen und vielen praktischen Werkzeugen zu agiler Führung und lösungsorientiertem Verhalten im Unternehmen. Geeignet für alle Leitenden und die, die es werden wollen. Dem Buch liegen konkreten Erfahrungen zugrunde. Die Kunst der Führung von Menschen wird humorvoll und präzise auf psychologischen Grundlagen zum Teil auch persifliert – jedoch immer mit der Absicht, auf drohende Fehler aufmerksam zu machen und Lösungen anzubieten. Obwohl das Buch theoretisch und empirisch gut fundiert ist, ist es andererseits unterhaltsam und erzählerisch.

Führung und Schwarmintelligenz

Zum Thema Schwarmintelligenz ist in diesem Blog bisher wenig geschrieben worden. Abgesehen vom Begriff selbst ist der Nutzen der kollektiven Intelligenz, auch Gruppenintelligenz genannt, durchaus umstritten. Der Beitrag ist eine Ergänzung zu „Neues zum Thema Leadership-Management: Fünfzehneinhalb praxiserprobte und wirkungsmächtige Regeln“. Bei Wikipedia liest man zu Schwarmintelligenz: „Kommunikation und spezifische Handlungen von Individuen können intelligente Verhaltensweisen des betreffenden Superorganismus, das heißt der sozialen Gemeinschaft, hervorrufen. Eine bestimmte soziologische Interpretation versteht unter kollektiver Intelligenz gemeinsame, konsensbasierte Entscheidungsfindung.“ Nicht schlecht!

Seit Langem bin ich der Auffassung, dass Kooperation langfristig produktiver und nachhaltiger ist als Konkurrenz. Das gilt auch für Teams – aber nur bedingt. Denn mindestens einer im Team hat über kurz oder lang die Nase vorn – und man kann ewig und drei Tage darüber nachdenken, welche Talente ein Teammitglied zum Manager werden lassen. Einfacher wird es auf der Ebene der Beobachtung: Wir können gut sehen, wie ein zukünftiger Manager nicht irgendein Talent, sondern ein bestimmtes einsetzt. Wir können sehen, welche Kaskade ihn an die Spitze trägt: Der Goldfisch nimmt mehr als andere wahr. Er selektiert früher, benennt das Beobachtete prägnanter, bewertet es konsequenter, utilisiert das Ergebnis – und entscheidet gern als erster. Und er fragt nicht, ob er entscheiden darf. Kurz, er ist mit der Diagnose und dem Gestaltungswillen schneller unterwegs und früher dran als andere Teammitglieder. Man nennt es höhere Effizienz.

Am Anfang der Effizienz steht nach der Beobachtung eines allgemeinen Hintergrundrauschens die Konzentration auf ein Etwas – und die Wahl zwischen mindestens zwei Optionen. Oben wurde gesagt, dass jener Einzelne, der im Team die Nase vorn hat, deshalb zum Manager wird, weil er wirksamer ist als seine Kollegen und Kolleginnen. Fragen wir Dr. Gregory House. Der würde vielleicht sagen: „Ob der Einzelne klüger ist als der Schwarm? Ganz sicher – falls ich gerade mal nicht auf dem Klo bin.“ Und natürlich jubeln hier auch jene Darwinisten, die immer noch glauben, der Altmeister habe den Stärksten und den Klügsten das Überleben zugerechnet! Stimmt aber nicht. Er meinte jene, deren Anpassungsfähigkeit an Umweltbedingungen (hier im systemischen Sinne!) gut bzw. besser als bei den „Mitbewerbern“ ausgeprägt ist.

Die Frage, ob der Schwarm klüger ist als der Einzelne, ist mithin eine Frage der Selektion, die bei Einzelpersonen meistens sehr viel schneller möglich ist als in Teams, schon deshalb, weil bei der Einzelperson keine Abstimmungsprozesse notwendig sind. Es soll also nicht gesagt werden, dass der Schwarm keine Entscheidungen trifft, das Kollektiv also so dämlich ist, wie Holger Dambeck („Schwarmintelligenz: Gemeinsam sind wir dümmer“), suggeriert.

Dambeck meinte: „Der Modebegriff Schwarmintelligenz verheißt Positives – aus vielen guten Entscheidungen Einzelner wird die Weisheit der Masse. (…) Die Welt wird immer komplizierter, wie soll man da als Einzelner noch den Überblick behalten? Auf sich allein gestellt, erscheint das unmöglich – aber, wenn Hunderte oder Tausende Menschen sich zusammentun, sieht die Sache schon anders aus. Der Mensch profitiert von der sogenannten Schwarmintelligenz, der Weisheit der Vielen. (…) Aber es gibt auch immer wieder Zweifel an der Weisheit der Vielen. (…) Ein Forscherteam von der ETH Zürich hat in einem Experiment gezeigt, wie schnell Schwarmintelligenz in Schwarmdummheit umschlagen kann. Sobald Menschen nämlich erfahren, dass andere über ein Problem anders denken als sie selbst, ändern sie ihre eigene Meinung – zumindest ein bisschen. „Wenn Menschen sehen, wie andere Menschen denken und entscheiden, konvergieren die Meinungen“, sagt Helbing, ETH. Dieser Effekt betreffe alle Gremien in Politik und Wirtschaft, überall, wo man zusammensitze und diskutiere. „Ein derartig zustande gekommener Konsens kann eine schlechte Entscheidung sein.“ Sich an anderen Menschen zu orientieren, sei nicht automatisch gut, warnt der ETH-Forscher. „Es ist wichtig, ein Meinungsspektrum zu kultivieren und nicht von Vornherein auf Konsens zu gehen.“ Abweichende Meinungen seien wichtig, auch, um kritisch zu bleiben gegenüber der eigenen Meinung. „Mit dem Begriff Schwarmintelligenz bin ich nicht so glücklich“, sagt Helbing. Er passe sicher gut für Fische oder Vögel, „wir Menschen verhalten uns jedoch nicht einfach so wie Schwärme. Dass Probanden sich nach und nach in ihren Schätzungen immer mehr annähern, erklärt der Wissenschaftler mit dem Herdentrieb, den es unbestrittenerweise unter Menschen gibt – siehe Aktienmarkt oder Mode. (…) Um die Weisheit der Vielen trotzdem nutzen zu können, ist es wichtig, dass der Einzelne bei seiner Entscheidung nicht weiß, wie die anderen entscheiden. Die kollektive Weisheit funktioniert gut, solange Menschen unabhängig voneinander wählen könnten.“

Schwarmintelligenz entsteht durch Kommunikation. Kommunikation ist – aus meiner Sicht – intrinsisch intelligent, schon deshalb, weil sie stattfindet – falls sie stattfindet. Der Inhalt kann schon mal „naja“ sein. Aber das Kollektiv entfaltet mittels Kommunikation eine Sinnfähigkeit, die ein Einzelner nicht entwickeln kann: die konsensbasierte Entscheidungsfindung, also den kreativen, lösungsorientierten Prozess.

Dr. Gregory House weiß das. Natürlich kommt nach der Differentialdiagnose seines Teams der zündende Funke der „Er-Lösung“ immer von ihm selbst – übrigens meistens durch eine weitere Beobachtung, die sein Team nicht durchgeführt hat. Aber dieser letzte Schritt wäre ohne die Vorarbeit des Schwarms gar nicht möglich gewesen. Das wirklich Komplizierte an der oben zitierten Wissenschaft ist nun, dass die oben zitierten Forscher offenbar einen Unterschied zwischen den oben zitierten Schwärmen (Fische und Vögel) und oben zitierten Herden sehen. Kaum zu glauben: Eine Vogelherde verhält sich anders als ein ‚Menschenschwarm’? Wer soll das verstehen? Aber immerhin, zu guter Letzt wird die kollektive Weisheit durch Wahlmöglichkeit gerettet. Dr. House jubelt gemeinsam mit Darwin. Ja, das meine ich ironisch.

Dies alles führt nun zu einer seltsam fragenden Zuspitzung: Die starke Persönlichkeit tritt gegen eine Herde an, in welcher Einzelmeinungen egalisiert sind? Der Schwarm agiert unklar, indifferent, schwammig; ein schwammiger Schwarm? Und also hat der, der schneller entscheidet, die Nase vorn und das ist selten das Team. Richtig? Nicht richtig. Das Tempo, mit dem unsere Wirtschaftskultur unterwegs ist, fühlt sich nicht nur atemberaubend an. Längst sind wir dabei, uns selbst zu überholen. Umsatzprognosen, Marktforschungen, Gewinnerwartungen und andere Kaffeesatzlesereien zeugen vom eiskalten Willen, die Zukunft zu planen, nicht sie nur einzuschätzen. Nicht selten erzeugen Analysten der Börse Trends, die ohne deren Prognosen nie entstanden wären. Aber das nur nebenbei. In der Langsamkeit von Teams liegen Chancen verborgen, die ein Einzelner nicht evozieren kann. Die Kraft kreativer kollektiver Prozesse, seit Jahrzehnten zum Beispiel als Brainstormings bekannt, ist ein gutes Beispiel für die Qualität, die bestimmte Methoden der Entschleunigung erarbeiten können. Als Dr. House sein Team verliert (tatsächlich hat der Obernarzisst House seine Teammitglieder weggeekelt) und alles allein machen muss, degeneriert er zum Durchschnittsdiagnostiker und zu einem noch schlechteren Arzt. Seinen Selektionen fehlen die Alternativen, um das Spektrum der Möglichkeiten ausreichend auszuloten. Natürlich braucht es ein paar Folgen, bis der Egomane House das gepeilt hat.

So lässt sich also trefflich behaupten, dass die Wirksamkeit von Teams sowie Einzelpersonen gleichsam von guter Selektion abhängig ist. Aber das ist nur die halbe Wahrheit. Die andere Hälfte nannte Peter Senge bereits vor 20 Jahren „Systemdenken“, jene Disziplin, die eine vollkommen andere Führungskultur erzwingt als das alte Management-Verhalten, das nach wie vor den Primus ohne inter pares sucht. Moderne Führung braucht – nach Peter Senge – Persönlichkeiten, die Lehrer, Designer, Stewards und Visionäre sind. Also Coaches, Gestalter, Dienstleister und Kreative. Im Management nennt man solche Menschen seit ein paar Jahren Leader.

Die meisten Autoren, die sich zu diesem Thema äußern, zeigen gern in metaphorischen Bildern, dass der Leader einen Schwarm führt UND selbst Teil des Schwarms ist. Das erste Fazit ist dann relativ einfach: die Schwarmintelligenz (Weisheit der Vielen) ermöglicht dem Leader, schnelle und präzise Entscheidungen (für die er geradestehen, aber die er nicht unbedingt selbst treffen muss) zu ermöglichen und zu begünstigen. Entscheidungen, deren Qualität die Einzelentscheidungen des obsoleten Managers weit überragen. Auch wenn es manchmal länger dauert. Nun wird dem kenntnisreichen Leser längst aufgefallen sein, dass es in diesem Beitrag auch um Peter Senges „selbstlernende Organisation“ geht, deren Kernkompetenz im „Systemdenken“ besteht. Was Senge „Die Fünfte Disziplin“ nannte. Und also auch über alternative Formen der Führung.

Senge beschreibt in seinem inzwischen zum Klassiker mutierten Werk nicht nur, wie Führung operiert, sondern ausführlich jene Fallgruben, in die eine Führungskraft stürzen kann. Hier sind sie:

1. Die Lösungen von gestern sind die Probleme von heute. Gestern habe ich meine Plastikeinkaufstüten einfach in den Müll geworfen. Das war eine einfache Lösung, denn die Tüte war ich dann los. Manches von meinen Tüten sammelt sich jetzt im Atlantik und kommt als Hering zurück auf meinen Teller. Den werfe ich dann in die Papiereinkaufstüte, die ich heute verwende. (Ab morgen gehe ich mit einem Jutebeutel zum Markt.)

2. Je mehr man sich anstrengt, desto schlimmer wird es. Heißt in der Systemtheorie „kompensatorischer Rückkopplungseffekt“. Echt gut. Bedeutet: Gute Taten mit guten Absichten verhindern die Veränderung, weil sie das Problem verschleiern. Man coacht dann mit gewaltigem Aufwand und noch mehr Anstrengung alle Teamleiter, aber das Problem liegt auf der AL-Ebene. Oder darüber. Das Coaching führt, weil es auf dieser Ebene nicht helfen kann, zu noch größerer Frustration auf der Teamleiter- und Mitarbeiter-Ebene. Und der Boss macht weiter wie bisher.

3. Das Verhalten verbessert sich, bevor es sich verschlechtert. Damit ist eine Erfahrung gemeint, die fast jeder Coach oder Berater kennt: Das Coaching des Teamleiters verläuft erfolgreich, die Teammitglieder beklagen sich weniger, der Frieden ist wiederhergestellt. Drei Monate später bricht die neue Harmonie zusammen und die Rücksichtslosigkeit des Teamleiters wird schlimmer als je zuvor. Ursache: Insellösungen funktionieren nicht (gut). Besser wäre es gewesen, sich das Team des Teamleiters genauer anzusehen und über systemische Teamentwick-lungsmaßnahmen nachzudenken.

4. Der bequemste Ausweg erweist sich zumeist als Drehtür. Wer will sie nicht, die schnellen Auswege? Aber Auswege sind eben nur Auswege, selten Lösungen. Wirkliche Lösungen sind immer innovativ oder kreativ. Auf bekannten Strecken können neue Probleme nicht gelöst werden. Was nicht heißt, dass alte Probleme nicht gelegentlich erneut auftauchen. Falls das so ist, kann man sicher sein, dass seinerzeit ein Ausweg gesucht wurde, keine Lösung.

5. Die Therapie kann schlimmer sein als die Krankheit. „Manche Menschen sind so gleichgültig, dass sie nicht einmal eine anständige Depression hinkriegen“, sagte mal ein Kollege über einen seiner Klienten. Meine Empörung war nur halbherzig, denn ich fand den Satz, ehrlich gesagt, ein bisschen humorig. Der Streit unter Fachleuten, ob ein bis zum Ende(?) psychoanalysierter Salvadore Dalí noch solche Bilder gemalt hätte, dauert vielleicht nur deshalb nicht an, wei...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Titelblatt
• Urheberrechte
• Inhalt
• Vorwort: Die Lust der Planung
• Personalentwicklung und Werte
• Teams und Leitbilder
• Neues zum Thema Geld
• Agiles Leadership-Management: 15 ½ praxiserprobte wirkungsmächtige Regeln
• Kommunikation, Karriere, Verantwortung
• Frischer Wein in alten Schläuchen? Training und Beratung 2020
• Kultur, Leitbild und Narzissmus
• Unternehmenskultur
• Kreativität, Kommunikation, Kapital (The-Big-3K)
• Respekt und Selbstrespekt
• Neues zu Führung und Management?
• Der Management-Circle
• Führung und Schwarmintelligenz
• Narzissmus und Führung
• Langeweile
• Handlauf für die Businesswelt
• Weiter geht´s