Mindset Shift! Entdecken Sie Ihre Stärken jetzt

Potenziale entfalten, Glaubenssätze & Überzeugungen bewusst ändern, die richtige Einstellung zum Erfolg gewinnen, Ziele erreichen

Simone Janson, Simone Janson

• Verlag: Best of HR – Berufebilder.de®
• Jahr: 2024
• ISBN:
  9783965962927
• Auflage: 5
• Thema: Personal Development
• Thema: Careers

Mit der 5. überarbeiteten und verbesserten Auflage, herausgegeben von einem staatlich geförderten und an EU-Programmen beteiligten Verlag, Partner des Bundesbildungsministeriums, erhalten Sie das geballte Fachwissen renommierter Autoren (Übersicht in der Buchvorschau) und umfangreiche Addons sowie individuelle Beratung. Gleichzeitig tun Sie Gutes und unterstützen nachhaltige Projekte. Denn Menschen können mit ihrem Denken und Verhalten ihr Umfeld positiv beeinflussen und so das ungeahnte Potenzial ihrer eigenen Stärken heben. Eine optimistische Grundeinstellung ist dabei ein entscheidender Vorteil. Wer stets negativ denkt, bereitet sich nicht etwa auf Krisen vor sondern gewöhnt sich lediglich daran, Dinge negativ zu sehen. Zu viel Grübeln und Nachdenken sorgen somit nicht nur für Stress und schlechte Laune, sondern kann auch zu Ängsten und Panikattacken führen. Hier hilft es, sich seiner eigenen erfolgsverhindernden Verhaltensmuster und tieferliegenden Glaubenssätzen bewusst zu werden und diese mit einem Mindsetshift zu ändern. Diese Buch zeigt Chancen und Wechsel-Möglichkeiten ebenso auf wie Selbstblockaden und hilft die Angst vor dem nächsten Schritt zu überwinden. Mit seinem Konzept "Infos nach Wunsch" war der Verlag nicht nur an einem EU-geförderten Programm beteiligt, sondern wurde auch mit dem Global Business Award als Publisher of the Year ausgezeichnet. Daher tun Sie mit dem Kauf des Buches auch Gutes: Der Verlag engagiert sich finanziell und mit persönlichem Einsatz in gesellschaftlich relevanten Projekten wie Baumpflanz-Aktionen, der Stiftung von Stipendien, nachhaltige Wohnformen und viele weitere innovative Ideen. Das Ziel, Ihnen die bestmöglichen Inhalte zu Themen wie Karriere, Finanzen, Management, Recruiting oder Psychologie zu bieten, geht dabei weit über die statische Natur traditioneller Bücher hinaus: Das interaktive Buch vermittelt Ihnen nicht nur Fachwissen, sondern ermöglichen es auch, individuelle Fragen zu stellen und sich persönlich beraten zu lassen. Dazu finden Sie in jedem Buch ausführliche Erläuterungen und Anwendungsbeispiele, die Ihnen das erfolgreiche Benutzen der für Buchkäufer kostenlosen Beratung erleichtern. Sie können darüber hinaus eKurse herunterladen, mit Workbooks arbeiten oder sich mit einer aktiven Community austauschen. So erhalten Sie wertvolle Ressourcen, die Ihr Wissen steigern, die Kreativität anregen, Ihre persönlichen wie beruflichen Ziele erreichbar und Erfolge erlebbar machen. Und mehr noch: Wir möchten Ihnen die Gelegenheit bieten, Ihre Reise zu persönlichem Wachstum und Erfolg noch unvergesslicher zu machen. Denn wir wissen, dass wahre Veränderung nicht nur im Kopf stattfindet, sondern vor allem durch persönliches Erleben und Anwenden. Deshalb haben wir passend zu jedem Buch für Sie besondere Erfolgs-Erlebnisse kreiert. Dabei gehen Fachwissen und technische Innovation Hand in Hand, denn wir nehmen die Verantwortung, fundierte und gut recherchierte Inhalte zu liefern sowie das Vertrauen, das Sie in uns setzen, sehr ernst. Daher sind alle Texte von Experten Ihres Fachs geschrieben. lediglich zur besseren Auffindbarkeit von Informationen auf greifen wir auf KI-gestützte Datenanalyse zurück, die Sie bei Ihrer Suche nach Wissen unterstützt. Verlegerin und Herausgeberin Simone Janson ist zudem Bestseller-Autorin sowie eine der 10 wichtigsten deutschen Bloggerinnen laut Blogger-Relevanz-Index, außerdem war sie Kolumnistin und Autorin renommierter Medien wie WELT, Wirtschaftswoche oder ZEIT - mehr zu ihr u.a. in Wikipedia.

Arbeitsprozesse umgestalten und festgefahrene Gewohnheiten ändern
// Von Jake Knapp

Wenn Veränderungen im Leben kommen, stellt man oft fest, das bisherige Prozesse so nicht mehr funktionieren und umgestaltet werden müssen. Wie geht man dabei vor?

Wenn das Arbeiten nicht mehr klappt

Meine Arbeitsweise funktionierte einfach nicht. Im Jahr 2003 bekamen meine Frau und ich unser erstes Kind. Als ich anschließend in die Arbeit zurückkehrte, wollte ich, dass meine Arbeitszeit genauso sinnvoll wäre wie die Zeit, die ich mit meiner Familie verbrachte. Ich nahm meine Arbeitsgewohnheiten unter die Lupe und stellte fest, dass ich mich nicht auf die wichtigsten Aufgaben konzentrierte. Also begann ich, meine Arbeitsweise zu optimieren. Ich las Bücher über Produktivitätssteigerung, erstellte Excel-Tabellen, um zu verfolgen, ob ich effizienter arbeitete, wenn ich morgens Sport trieb statt mittags, oder wenn ich Kaffee statt Tee trank. In einem Monat experimentierte ich mit fünf verschiedenen To-do-Listen. Ja, diese ganzen Analysen waren merkwürdig, aber ganz allmählich wurde ich fokussierter und organisierter.

Und dann, im Jahr 2007, fand ich einen Job bei Google, wo ich die perfekte Kultur für einen Prozessfreak wie mich vorfand. Google ermuntert seine Mitarbeiter zum Experimentieren, nicht nur im Zusammenhang mit Produkten, sondern auch im Hinblick auf die Methoden, die einzelne Mitarbeiter und Teams verwenden. Teamprozesse zu optimieren, wurde für mich zur Besessenheit (ja, auch das ist merkwürdig). Meine ersten Versuche bestanden in Brainstorming-Workshops mit technischen Teams. Gruppen-Brainstormings, bei denen jeder seine Ideen einfach in die Runde ruft, machen großen Spaß. Nach einigen Stunden hatten wir einen Haufen Klebezettel und alle waren in Hochstimmung. Doch eines Tages, inmitten eines Brainstormings, unterbrach ein Ingenieur den Prozess mit der Frage: »Woher wissen Sie eigentlich, dass Brainstorming funktioniert?« Ich wusste nicht, was ich darauf antworten sollte. Die Wahrheit war ziemlich peinlich: Zwar hatte ich die Teilnehmer befragt, ob ihnen der Workshop gefiel, aber ich hatte versäumt, die Ergebnisse zu messen. Also prüfte ich die Ergebnisse meiner Workshops, und dabei fiel mir ein Problem auf. Die Ideen, die schließlich umgesetzt wurden und Erfolg hatten, kamen nicht von den Zwischenrufen beim Brainstorming. Die besten Ideen stammten aus einer anderen Quelle.

Woher kommen bessere Ideen?

Aber woher kamen sie? Jeder Workshop-Teilnehmer kam auf seine Ideen genauso, wie er es immer getan hatte – während er oder sie am Schreibtisch saß, in einem Coffeeshop auf seine Bestellung wartete oder unter der Dusche stand. Diese von Einzelnen entwickelten Ideen waren den Gruppenideen fast immer überlegen. Nachdem sich die enthusiastische Stimmung der Workshops gelegt hatte, konnten die Brainstorming-Ideen nicht mit den individuell erarbeiteten Lösungsvorschlägen mithalten. Vielleicht war in diesen Sitzungen nicht genug Zeit, um wirklich tief und umfassend über das Problem nachzudenken. Vielleicht lag es daran, dass die Brainstormings mit Lösungsansätzen endeten, die nichts weiter als Papierskizzen waren, anstatt mit irgendetwas Realistischem. Je länger ich darüber nachdachte, desto mehr Schwächen fand ich in meinem Ansatz.

Ich verglich die Brainstorming-Sitzungen mit meiner eigenen täglichen Arbeit bei Google. Die besten Ergebnisse erzielte ich, wenn ich eine große Herausforderung bewältigen musste und unter Zeitdruck stand. Eines dieser Projekte fand 2009 statt. Ein Gmail-Ingenieur namens Peter Balsiger hatte eine Idee, wie man E-Mails automatisch organisieren könnte. Ich war davon begeistert – die Methode ist heute unter der Bezeichnung „Priority Inbox“ bekannt – und holte uns eine weitere Ingenieurin, Annie Chen, zur Verstärkung ins Team. Annie war einverstanden, aber sie gab dem Projekt nur einen Monat. Wenn wir in dieser Zeit nicht beweisen konnten, dass die Idee machbar wäre, würde sie zu einem anderen Projekt wechseln. Ich war mir sicher, dass uns ein Monat nicht ausreichen würde, aber Annie ist eine herausragende Ingenieurin, also beschloss ich, mich ihrer Bedingung zu fügen.

Wie wird Arbeit optimal eingeteilt?

Wir teilten den Monat in vier Wochenabschnitte auf. Jede Woche entwickelten wir eine neue Version. Annie und Peter erstellten einen Prototyp und am Ende der Woche testeten wir die Version an einigen hundert Nutzern. Am Ende des Monats hatten wir eine Lösung gefunden, die verständlich war und die die Nutzer sicher gerne anwenden würden. Annie blieb und leitete das Priority-Inbox-Team. Und irgendwie gelang es uns, die Entwicklung in einem Bruchteil der sonst üblichen Zeit zu erledigen. Einige Monate später besuchte ich Serge Lachapelle und Mikael Drugge, zwei »Googler«, die in Stockholm arbeiteten. Wir drei wollten eine Idee für eine browserbasierte Videokonferenz-Software testen. Ich war nur für wenige Tage nach Stockholm gekommen, daher arbeiteten wir so schnell, wie wir konnten. Am Ende meiner Stippvisite hatten wir einen funktionierenden Prototyp. Wir mailten ihn unseren Kollegen und begannen, ihn für unsere Konferenzen zu benutzen.

Nach wenigen Monaten wurde er im gesamten Unternehmen verwendet. (Später wurde eine verbesserte und feinjustierte Version dieser webbasierten App unter dem Namen »Google Hangouts« auf den Markt gebracht.) In beiden Fällen wurde mir klar, dass ich im Rahmen dieser Projekte weitaus effektiver gearbeitet hatte als in meiner täglichen Arbeitsroutine oder irgendeinem BrainstormingWorkshop. Worin lag der Unterschied?

Erstens hatte man Zeit, Ideen frei zu entwickeln, anders als bei den Zwischenrufen im Gruppen-Brainstorming. Andererseits hatte man aber auch nicht zu viel Zeit. Näherrückende Deadlines zwangen mich dazu, mich zu fokussieren. Ich konnte es mir nicht leisten, mich mit Details aufzuhalten oder mich von weniger wichtigen Dingen ablenken zu lassen, wie oft in meinem Arbeitsalltag. Ein weiteres Schlüsselelement waren die Leute. Ingenieure, Produktmanager und Designer, alle arbeiteten im selben Raum. Jeder löste seinen oder ihren Teil des Problems, und jeder war stets bereit und in der Lage, die Fragen der anderen zu beantworten.

Mit Team-Workshops zum Erfolg

Das ließ mich erneut über die Team-Workshops nachdenken. Was wäre, wenn ich die Workshops um diese anderen magischen Elemente ergänzen würde, die Zeit zur individuellen Problemlösung, die Zeit zur Entwicklung eines Prototyps und eine unverrückbare Deadline? Ich beschloss, diesen Prozess als Entwicklungs-»Sprint« zu bezeichnen. Wieder einmal nahmen die Google-Teams das Experiment bereitwillig an. Ich führte Sprints für Chrome, Google Search, Gmail und andere Projekte durch – und war begeistert. Die Sprints funktionierten. Ideen wurden getestet, umgesetzt, eingeführt, und das Beste von allem war, dass sie in der echten Welt oft Erfolg hatten. Der Sprint-Prozess breitete sich wie ein Lauffeuer von Team zu Team und von Büro zu Büro aus. Eine Designerin von Google X interessierte sich für die Methode und führte einen Sprint für ein Team in Google Ads durch. Die Googler vom Ads-Sprint erzählten ihren Kollegen davon, und so weiter. Bald erfuhr ich von Sprints von Leuten, mit denen ich noch nie gesprochen hatte. Ich machte natürlich auch Fehler. An meinem ersten Sprint nahmen vierzig Leute teil – das waren natürlich viel zu viele Teilnehmer, und es hätte den Sprint beinahe gesprengt, noch bevor er überhaupt begonnen hatte. Ich passte die Zeit für die Entwicklung von Ideen und Prototypen an. Ich fand heraus, was zu schnell, was zu langsam und schließlich, was genau die richtige Zeit war.

Einige Jahre später traf ich mich mit Bill Maris, um mit ihm über Sprints zu sprechen. Bill ist CEO von Google Ventures (GV), einer Risikokapitalgesellschaft, die Google gegründet hat, um in vielversprechende Start-ups zu investieren. Bill ist einer der einflussreichsten Menschen im Silicon Valley. Von seinem äußeren Erscheinungsbild her würde man das nicht vermuten. An jenem Nachmittag trug er sein typisches Outfit: eine Baseballkappe und ein T-Shirt, auf dem irgendetwas über Vermont stand. Bill interessierte sich für die Idee, Sprints in den Start-ups des GV-Portfolios durchzuführen. Start-ups bekommen normalerweise nur eine einzige Chance, ein erfolgreiches Produkt zu entwickeln, bevor ihnen der Geldhahn zugedreht wird. Sprints boten diesen Unternehmen eine Methode, mit der sie in kurzer Zeit herausfanden, ob sie sich auf dem richtigen Weg befanden, bevor sie das Risiko eingingen, ihre Produktideen umzusetzen und zu vermarkten. Mit der Durchführung von Sprints ließ sich viel Geld sparen und gleichzeitig viel Geld verdienen.

Der Test am Kunden

Zu diesem Zweck musste ich den Sprint-Prozess jedoch überarbeiten. Ich hatte mich jahrelang auf individuelle und Teamproduktivität konzentriert, wusste aber so gut wie nichts über Start-ups und ihre spezifischen Geschäftsprobleme. Dennoch überzeugte mich Bills Enthusiasmus davon, dass Google Ventures der richtige Ort für Sprints war – und der richtige Ort für mich. »Unsere Mission lautet, die besten Unternehmer auf dem Planeten zu finden und ihnen dabei zu helfen, die Welt zu verbessern«, sagte er. Der Faszination dieser Botschaft konnte ich mich nicht entziehen. Bei Google Ventures schloss ich mich mit drei weiteren Entwicklungspartnern zusammen: Braden Kowitz, John Zeratsky und Michael Margolis. Gemeinsam begannen wir, mit den Start-ups Sprints durchzuführen, mit dem Prozess zu experimentieren und die Ergebnisse zu untersuchen, um den Prozess zu optimieren.

Braden Kowitz ergänzte den Sprint-Prozess um Story-Centered Design, einen unkonventionellen Ansatz, der sich auf die gesamte Kundenerfahrung bezieht anstatt auf einzelne Komponenten oder Technologien. John Zeratsky half uns dabei, vom Ende her anzufangen – das heißt, dem langfristigen Ziel –, sodass jeder Sprint die Antworten auf die die wichtigsten Geschäftsfragen liefern würde. Braden und John hatten die Start-up- und Geschäftserfahrung, die mir fehlte, und sie gestalteten den Prozess um, um mit jedem Sprint besser zu fokussieren und zu entscheiden. Michael Margolis brachte uns darauf, jeden Sprint mit Tests an echten Kunden abzuschließen. Er beschäftigt sich mit der Kundenforschung, deren Planung und Durchführung manchmal Wochen dauern kann, und er fand eine Methode, mit der wir an einem einzigen Tag klare Ergebnisse erhielten. Das war eine Offenbarung. Wir mussten uns nicht auf Spekulationen verlassen, ob unsere Lösungen gut waren oder nicht. Am Ende eines jeden Sprints hatten wir klare Antworten.

Die Bewährungsprobe für neue Ideen

Und dann ist da noch Daniel Burka, ein Unternehmer, der selber zwei Start-ups gegründet hat, bevor er einen an Google verkaufte und zu Google Ventures wechselte. Als ich ihm den Sprint-Prozess zum ersten Mal erklärte, war er skeptisch. Wie er mir später verriet, »klang das nach einer Menge Management-Kauderwelsch«. Aber er war bereit, es auszuprobieren. »In diesem ersten Sprint konnten wir den ganzen Quatsch abkürzen und erreichten ein wirklich ehrgeiziges Ziel in nur einer Woche. Von da an war ich überz...

Inhaltsverzeichnis

• Impressum
• Einleitung: So unterstützt Sie dieses Buch
• Bequemlichkeitsfaktor Neid: Füchse, Trauben und andere Ausreden statt Veränderung // Von Tom Diesbrock
• Persönliches Change-Management: 4 Schritte zur Veränderung // Von Guido Ernst Hannig
• Mindset Shift: Die Macht der selbsterfüllenden Prophezeiung brechen // Von Jens Korz
• Arbeit neu denken ohne Stress: Sinn finden, glücklich leben // Von Christoph Teege
• Der Mensch im Business: Veränderungsprozesse begleiten // Von Marcus König
• Innovationen und Veränderungen voranbringen: Langer Weg zur Inspiration // Von Simone Janson
• Zukunfts-Mindset in 3 Schritten: Digitalisierung – Chancen und Risiken erkennen und nutzen // Von Sascha Zöller
• Jobsuche und lebenslanges Lernen: 10 Tipps zur Bewerbung mit Growth Mindset // Von Simone Janson
• Change Management und Mindset Shift: Reduktion auf das Wesentliche // Von Gary Keller & Jay Papasan
• Unternehmen im Wandel: Sinnhaftigkeit ist keine schöngeistige Philosophie! // Von Stefan Dudas
• Visionen entwickeln, Potential entfalten, Ziele erreichen: Liebe was du tust! // Von Simon O. Sinek
• Arbeitsprozesse umgestalten und festgefahrene Gewohnheiten ändern // Von Jake Knapp
• Schlusswort
• Autoren-Übersicht
• Über den Verlag Best of HR - Berufebilder.de®
• Hinweise zur Übersetzung