Führungskräfte-Entwicklung: Worüber man in der Praxis ungern spricht

Ein Insider berichtet

Rolf Th. Stiefel

• Verlag: EHP Edition Humanistische Psychologie
• Jahr: 2018
• ISBN:
  9783897975040
• Thema: Business
• Thema: Management

Personalentwicklung. Weil sich die FKE in Unternehmen und in Management-Instituten selbst so elitär begreift, war man auch überzeugt, dass man sich keiner Kritik stellen muss. In dieser Situation kann es nicht überraschen, dass sich erhebliche Missstände und Fehlentwicklungen im Laufe der Jahre eingestellt haben.Hier werden nun die Schattenseiten der FKE sichtbar gemacht, indem die handelnden Personen und Institutionen in der FKE auf den Prüfstand gestellt werden. Die dabei aufgezeigten professionellen Kunstfehler und Mythen in der FKE-Arbeit sowie die nachgewiesenen Tricks und Maschen, die von externen Partnern der betrieblichen FKE-Funktion eingesetzt werden, müssen jedem Verantwortlichen in der Geschäftsführung zu denken geben. Es werden jedoch nicht nur zahlreiche gaunerhafte Verhaltensweisen in der FKE-Szene illustriert. Das Buch enthält auch viele Empfehlungen, was man gegen die Missstände tun kann, zahlreiche Fallbeispiele und einen Werkzeugkoffer zur Einschätzung von FKE-Anbietern.

Kaleidoskop von »Schnappschüssen« aus der FKE-Wirklichkeit

Ein Kaleidoskop ist ein optisches Unterhaltungsspielzeug. Mit der Lektüre der folgenden »Schnappschüsse«, die alle wie die besagten Glasstückchen in einem Kaleidoskop in ihrer wechselnden Beziehung zueinander ein immer neues Bild einer anderen FKE-Wirklichkeit vermitteln, erhält man auf kurzweilige Art vorgeführt, was sich in dieser anderen Wirklichkeit abspielt. Falls man beim Lesen den Eindruck erhält, dass diese Ausfaltung streckenweise dem Drehbuch eines Kabarettabends auf einem Führungskräfte-Forum ähnelt oder zu den Texten eines Business Comedians gehört, verkennt man den Ernst der Situation. Die Bilder vermitteln die ungeschminkte Wirklichkeit. Sie wirken auf den Betrachter nur deshalb so fremd, weil man über diese Seiten der FKE so gut wie nichts erfährt.

Eindrücke aus Unternehmen

Dieser Teil der unwirklichen Seiten der FKE handelt von den Akteuren in Unternehmen: dem leitenden FKE-ler, dem P- oder HR-Vorstand als seinem (häufigen) Vorgesetzten, anderen GF-Mitgliedern, aber auch den Führungskräften selbst als ultimative Klienten, die alle ihren Beitrag zu dieser anderen Wirklichkeit leisten.

Die Qualität des Managements als Ergebnis der Krise der FKE?

Im Kontext der Finanzkrise sind als Ursachen für die Krise immer wieder die Qualität des Managements und die Ausgestaltung der verhaltensproduzierenden Systeme (wie Boni) genannt worden. Diese Systeme waren so konzipiert, dass sie zuweilen unter Führungskräften ein krisenauslösendes oder krisenverschärfendes Verhalten, speziell im Finanzdienstleistungsbereich, evozierten.

Eine Krise im Management steht in engem Zusammenhang mit dem Stand und dem Zustand der FKE in der Wirtschaft. Einige begründende Thesen:

• Die Arbeit eines großen Teils der FKE-Verantwortlichen in Unternehmen zeichnet sich durch eine mehr oder weniger große professionelle Obsoleszenz aus. Da sich die obsoleten »Schnittmuster« der betrieblichen FKE-Designs entsprechend durch die erreichten Teilnehmer multiplizieren, entsteht ein »obsoletes Management«.

• Die Produktion von Führungskräfte-Lernen wird in sehr ungenügender Weise durch Evaluationsprojekte begleitet. Den Verantwortlichen ist nicht klar, dass jedes Entwicklungshandeln mit einem Evaluierungsstrang auszustatten ist.

• Es gilt nach wie vor ein Primat der »schwarzen Zahlen« in der Beurteilung von Führungsleistung. Solange man als Führungskraft »harte Ergebnisse« produziert, spielt das Verhalten mit seinen Konsequenzen eine nachgeordnete Rolle.

• Es gibt wenige rezipierte Management-Kosmologien in Unternehmen, die die Einbettung des Unternehmens in die Gesellschaft und Umwelt und die Schaffung von nachhaltigen Werten systematisch in entsprechende Prozesse, Systeme und Instrumente umgesetzt haben. Das kurzfristige finanzwertschaffende Denken von MBAs und der Glaube an die amerikanische Managementlehre haben die Inhalte in der Management-Weiterbildung in hohem Maße beeinflusst.

• Es herrscht in Unternehmen bei Mitgliedern oberer Führungsetagen ein einseitiges und teilweise auch von Inkompetenz zeugendes Verständnis für ihre Rolle in der Führungskräfte-Förderung vor:

– Man glaubt, durch die Einrichtung einer FKE- oder MD-Abteilung die FKE-Aufgaben völlig an eine Fachabteilung delegieren zu können.

– Wenn man sich als obere Führungskraft aktiv engagiert, stehen machtstabilisierende, einflusssichernde und andere ähnliche Überlegungen im Vordergrund.

– Die meisten oberen und obersten Führungskräfte in deutschen Unternehmen sind durch die »inzestuöse Schule« der Baden-Badener Unternehmergespräche und ähnliche Sozialisationsagenturen gegangen.

• Erfolgreiche FKE wird häufig mit dem Vorhandensein einer Vielzahl von Systemen und Verfahren gleichgesetzt, mit denen man eine normierende Qualität im Management verbindet.

• Die institutionelle externe Management-Weiterbildung ist in Deutschland – im internationalen Vergleich – eher unbedeutend und hat zu keinem Zeitpunkt dem Management wirklich innovative Impulse verliehen. Die Besetzungspolitik der Leitungsorgane ist »status quo«-stabilisierend.

• Die Verbreitung von neuem Management-Denken, bei dem speziell auch Verlagen eine Schlüsselrolle zukommt, bleibt auf einer Ebene des Seichten, Kleinkarierten und unmittelbar Anwendbaren (Beispielhaft: »99 Tipps zum richtigen Umgang mit problematischen Mitarbeitern«) stehen.

• Im externen FKE-Berater- und Trainermarkt gibt es wenig »status quo«-verändernde Ansätze. Da die meisten freiberuflichen Figuren »cash flow« von den Auftraggebern benötigen, entsteht eine Koalition zwischen Auftraggeber und den Lieferanten von FKE-Produkten, die sich am Prinzip des »don’t rock the boat« oder einer nicht aneckenden Mittelmäßigkeit orientieren.

• Die Wertschätzung der FKE-Funktion ist insgesamt in der Wirtschaft nicht sehr hoch. Es gibt zwar immer wieder die bekannten Fensterreden, doch ist eine FKE-Position in den seltensten Fällen eine Durchgangsstation für spätere GF-Mitglieder. Man übernimmt eine FKE-Position, wenn man in seiner Karriere »angekommen« ist, zu den Leistungsgewandelten im Management gehört oder aus persönlichen Gründen eine ruhige Position benötigt. Die leitende FKE-Position gehört nicht zu den »Präge-Instanzen« auf dem Weg nach oben.

»Tatort-reife Inszenierungen« im FKE-Ressort

Wenn ich die Praxis der FKE-Budgetverwendung in manchen Unternehmen etwas kritischer verfolge, dann erscheinen mir die besonders strapazierten Formen als in der Tat beinahe Tatort-reife Inszenierungen der Plünderung finanzieller Ressourcen. Die white collar-gang ist im FKE-Ressort bislang so undenkbar, dass sich niemand vorstellen kann, hinter der Fehlleitung von Ressourcen mehr als professionelle Einfältigkeit zu vermuten. Da man zudem mit einem eigenen FKE-Controlling-Projekt hinreichend Nachweis über die »Wirksamkeit« der eingesetzten Mittel für die Unbedarften in den Chefetagen erbringt, gibt einem dieses Ablenkungsmanöver ausreichenden Freiraum für kreative Entscheidungen bei der Budgetmittelverwendung.

Hier sind einige Grauzonen-Phänomene, die Anlass geben, über die Praxis hypothetisch zu spekulieren.

• In einem Unternehmen wird ein dramatisch überhöhtes Einstiegsgehalt für einen FKE-Leiter bezahlt, das sich so weit weg von der üblichen Norm bewegt, dass man sich fragen muss, was sich eigentlich sonst noch hinter der mittelmäßigen Figur und dieser Situation verbirgt. Eine durch nichts in der Kompetenz des neuen Stelleninhabers nachvollziehbaren Dotierung ist quasi eine »Fessel«, da sie natürlich die Erwartungshaltung nach Extraordinärem schürt – auf Kosten des Unternehmens mit den dafür eingesetzten finanziellen Mitteln.

• Ein gut bezahlter FKE-Leiter interpretiert seine Aufgaben in seiner Ein-Mann-Abteilung mit hohem Budget und kleinem Mitarbeiterstab primär als Konzertagent und nicht als Generalunternehmer.

Man hält sich ständig unter Zuhilfenahme der fachlichen Begrifflichkeit – »man ist Teil des Systems und kann deshalb keine moderierende oder andere operative Aufgabe gegenüber den Klienten im Unternehmen übernehmen« – aus den Entwicklungsaufgaben heraus und schafft sich dafür einen wohlgesonnenen externen Zuarbeiterstab. Dabei wird die Grenze zur Korruption fließend, wenn sich eben jener Zuarbeiterstab dankbar für seine Einsätze zeigt und eine Weiterbildung auf einem Segelboot oder ein interessantes Outdoor-Wochenende zum Kennenlernen anbietet.

• Als fließend ist auch die Situation zu umschreiben, bei der ein überforderter FKE-Leiter sich mit eingekauften Konzepten und Arbeitspapieren über Wasser hält, die nur dazu angetan sind, seine Unfähigkeit im Management zu kaschieren. Diese Strategie wird zugleich von seinem Vorgesetzten gebilligt, da die Fehlentscheidung des Vorgesetzten bei der Rekrutierung gleich zutage träte, wenn der Ideenfluss von Externen gestoppt würde. Die Fehlleitung der FKE-Mittel ist ein cover up-Komplott, damit der Vorgesetzte des FKE-Leiters – z. B. der P-Vorstand – nicht weiter angreifbar wird.

• Ähnlich dubios sind auch Beraterverträge, mit denen sich ein »hochgeschwemmter« P-Vorstand einen Ideenlieferanten, Ghostwriter oder einen festen Coach hält, der ihm hilft, einen ihn eigentlich überfordernden Vorstandsjob durchzustehen, ohne dass die Schwächen gar zu evident werden. Die dauerhaft eingerichteten »Berater-Stützkorsette« sind für mich nichts Anderes als verdeckte Plünderungen von Budgetmittel, die normalerweise für andere Zwecke im Unternehmen bestimmt sind.

• Was steckt hinter den Aufforderungen des P-Vorstands an seinen FKE-Leiter, eine ganz bestimmte Trainer- und Beratergruppe vorrangig einzusetzen?

Bestimmt nicht das Ergebnis einer besonders professionellen Evaluierung ihrer Leistungsfähigkeit! Vielmehr handelt es sich in den meisten Fällen um eine zwielichtige Geschäftsbeziehung, bei der einem Vorstand Gefälligkeiten gewährt wurden, die nicht direkt in einer Honorarnote erscheinen (oder erscheinen dürfen) und bei denen die Erwartung im Raum steht, mit Aufträgen aus dem FKE-Budget honoriert zu werden. Das normale Einkaufsverhalten in der FKE-Abteilung wird dadurch unterlaufen – in der Beschaffungsfunktion des Unternehmens würden derartige Eingriffe als das gehandelt werden, was sie sind: Plünderungen betrieblicher Ressourcen für die Befriedigung persönlicher Interessen.

• Ein durch einen Headhunter lancierter FKE-Leiter wird im Unternehmen trotz enormer Vorbehalte des Betriebsrats, der in Deutschland ein Mitbestimmungsrecht bei derartigen Entscheidungen hat, von oben durchgesetzt. Der Betriebsrat wird in früheren Unternehmen des eingestellten FKE-Leiters vorstellig und erkundigt sich dort nach dessen Leistungsvergangenheit und wird in seinen Vorbehalten vollumfänglich bestätigt. Er unternimmt aber keine rechtlichen Schritte, um keine zusätzliche »Front« an dieser Stelle der Beziehungen zwischen Belegschaft und Unternehmen zu eröffnen.

Derartige Einstellungsentscheide sind meist hochgradig delikat, weil sich hinter dem scheinbar irrationalen und nicht-erklärbaren Verhalten eines P-Vorstands oft eben doch eine bestimmte Erklärung verbirgt: das anderen Personen unbekannte Verpflichtet-Sein gegenüber einem Headhunter oder eine frühere, noch nicht vollständig beseitigte »Leiche im Keller« des P-Vorstands. Ergebnis: eine persönlich motivierte Fehlleitung von Ressourcen, die gravierende Auswirkungen für ein Unternehmen hat.

• FKE-Leiter aus verschiedenen Unternehmen setzen sich gegenseitig in ihren Führungstrainings und Entwicklungsprogrammen als Trainer ein und stellen sich gegenseitig Rechnungen, die nicht als Einnahme für das Unternehmen und Zugang auf das jeweilige FKE-Budget gesehen, sondern die privat vereinnahmt werden. Schließlich, so der als Führungstrainer im jeweils anderen Unternehmen eingesetzte Trainer, gehört es nicht zu seiner Funktion, als FKE-Leiter Trainingsaufgaben zu übernehmen; somit sind diese Trainings als seine private Angelegenheit zu betrachten.

• Zu diesem ausplündernden Tatbestand gehören auch exzessive externe Auftritte eines FKE-Leiters auf Rodeos und in Seminaren von Management-Instituten, die weit über die imagebildende Funktion hinausgehen. Hier verwertet ein FKE-Leiter den guten Namen eines Blue-chip-Unternehmens und die vorhandenen Ressourcen der Abteilung. Wenn diese Einnahmen aus diesen Auftritten nicht in vollem Umfang an das Unternehmen zurückfließen, wird man schnell aus diesem Verhalten eine gezielte persönliche Vorteilsnahme ableiten können. Zudem wird die professionelle Arbeitskraft für die Realisierung privater Interessen und nicht für die Bearbeitung betrieblicher Bedarfe eingesetzt.

• Ein besonders delikater Sachverhalt verbirgt sich auch hinter den Auftritten von firmeninternen FKE-lern bei externen Trainer- und Beratergruppen oder gar eine Beteiligung eines FKE-lers bei einer externen Gruppe, die ihn als Privatmann zuweilen in anderen Unternehmen einsetzt und mit der auch der FKE-ler bei der Bearbeitung seiner eigenen betrieblichen Bedarfe zusammenarbeitet. Könnte bei dieser Konstruktion nicht sehr schnell eine Art Selbstkontrahierung gedeutet werden – mit allen Folgen, die man gemeinhin damit in Verbindung bringen kann?

• Als dubios mit Tendenz zur schwerwiegenderen Deutung ist auch jener Sachverhalt zu umschreiben, bei dem ein FKE-ler in Kenntnis seines Ausscheidens – Freiberuflichkeit oder Hochschultätigkeit – noch gezielt Bedarfe im Unternehmen in umfangreicher Weise generiert und deren Bearbeitungsnotwendigkeit für die Kunden als dringlich dargestellt werden, um dann das Unternehmen und vor allem die Probleminhaber mit seinem offiziellen Ausstieg zu überraschen.

Was die plötzlich verwaiste FKE-Abteilung – wenn es eine Ein-Mann-Abteilung mit großem Budget war – dann nicht mehr leisten kann, ist der ausgestiegene FKE-Leiter bereit zu übernehmen: Mit längerem Beratervertrag und als freier Trainer und Berater, der jetzt die Kundenprojekte mit branchenüblichen per diem-Honorarsätzen durchführt. Den Kunden bleibt oft nicht anderes übrig, als sich auf diesen »Handel« einzulassen, da vorher für die Bedarfe und die ermittelten Probleme eine besonders dringliche Bearbeitung in Aussicht gestellt wurde. Treffen die so verwandten Ressourcen primär die Interessen des Unternehmens oder dienen sie anderen Überlegungen?

Die geschilderten Fälle können alle »koscher« sein, wenn sie hinreichend transparent dokumentiert werden. Die Einzigartigkeit der FKE-Leitung im Unternehmen, die über ein umfangreiches Budget zur Weiterentwicklung betrieblicher Mitarbeiter verfügen, gepaart mit dem besonders in der FKE-Funktion bestehenden hohen Freiheitsgrad in der Rollenwahrnehmung und damit auch in der Entscheidungsautonomie der Ressourcenverwendung, lässt jedoch zuweilen einen kritischen Beobachter mit Fragen zurück, z. B. ob bei dem Freiheitsgrad und den eingesetzten Ressourcen für die Entwicklung der betrieblichen Mitarbeiter immer alles mit rechten Dingen zugeht.

Eine systematische interne Revision, die hinreichend mit den branchenüblichen Spielregeln vertraut ist, könnte bei einer härteren Prüfung einiges in der Praxis hinterfragen. Aus diesem Grund wären FKE-Ressorts gut beraten, mit einer transparenten und unangreifbaren Dokumentation ihrer Arbeit erst gar keine Hypothesen entstehen zu lassen, dass sich hinter dem einen oder anderen Fall eine Fehlleitung oder gar Plünderung betrieblicher Ressourcen verbergen könnte.

FKE ist ein politisches Thema – und kaum einer spricht darüber!

Die Entwicklung von Führungskräften oder kurz die Funktion der FKE ist in vielen Unternehmen primär ein politisches Thema und erst nachrangig ein Anwendungsfeld der Sozialwissenschaften und der Andragogik. Di...

Inhaltsverzeichnis

• Umschlag
• Strategieumsetzende PE und Führungskräfte-Entwicklung
• Titel
• Impressum
• Inhalt
• Zitat
• Einführung
• Begriffliches
• Meine wissenschaftsmethodische Verortung
• Akteure auf dem FKE-Spielfeld
• Einige Mythen und Alternativmythen der großbetrieblichen FKE
• Professionelle Kunstfehler in Unternehmen – Einige Beispiele
• Tricks und Maschen der externen Partner der FKE
• Unklarer Bedarfsbegriff als zentrale Ursache mannigfacher Fehlentwicklungen in der FKE
• Kaleidoskop von »Schnappschüssen« aus der FKE-Wirklichkeit
• Wie sich die externe Szene präsentiert
• Was kann man gegen die Missstände in der FKE tun?
• Statt eines Schlussworts
• Anhang
• Anmerkungen
• Leseempfehlungen