Führung und Veränderungsmanagement

Edgar H. Schein

• Verlag: EHP Edition Humanistische Psychologie
• Jahr: 2009
• ISBN:
  9783897975262
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Business allgemein

Das neuste Buch von Ed Schein entwickelt vor dem Hintergrund seiner Theorien von Prozessberatung, Unternehmenskultur und den ›Karriereankern‹ ein neues Modell von Führung. Sein Bild von visionären Führungspersönlichkeiten, die eigene Unternehmenskulturen entwickeln, untersucht er nach den Kriterien von Transformation und Transition. In welchem Verhältnis steht die Führungspersönlichkeit zur Veränderungsfähigkeit des Unternehmens? Wie lässt sich im Spannungsverhältnis von Führungspersönlichkeit und Unternehmenskultur eine Organisation adäquat verändern?

Zur Reihe EHP-Organisation

Wichtige Basistexte zum Bereich der Organisationsentwicklung und des Change Managements sowie neue, grundlegende Texte und Übersetzungen stehen im Fokus unserer Reihe, wobei unterschiedliche Interventionsformen ausführlich dargestellt werden, um in der Vernetzung zur Entwicklung einer Beratungswissenschaft jenseits der Techniken beizutragen. Dabei widmet sich die Reihe auch ausführlich dem interkulturellen Austausch zwischen Europa, Amerika und anderen Kulturräumen.

EHP-Organisation stellt sowohl Diskussionsgrundlagen und Denkfiguren im Bereich der OE für das 3. Jahrtausend als auch historische Grundlagen der OE in ihrer Aktualität bereit. Anliegen ist es, der Flut von Publikationen eine Reihe mit sorgfältig ausgewählten Titeln entgegen zu setzen, die inspiriert ist durch unsere amerikanischen Kollegen und langjährigen Wegbegleiter Chris Argyris, Edgar H. Schein, Fred Massarik, Ed Nevis, Warren Bennis und die Kollegen um Peter Senge am MIT, aus deren Kreis sich auch die Consulting Editors von EHP-Organisation rekrutieren.

Nach Ed Nevis’ Organisationsberatung, in dem zum ersten Mal systematisch Gestalt-, System- und Prozessberatungsansätze dargestellt werden, folgte Gerhard Fatzers Supervision und Beratung, das die Grundlagen von Supervision und Organisationsberatung umfassend vorstellt; es liegt mittlerweile in 11. Auflage vor und stellt eines der erfolgreichsten Handbücher des Feldes dar. Ergänzend dazu erschien Gute Beratung von Organisationen – Supervision und Beratung 2.

Die Trias-Kompasse bilden Trends und Diskussionslinien ab und ermöglichen eine Orientierung im Feld der Organisationen und unterschiedlicher Beratungsformen (Bd. 1: Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen, Bd. 2: Schulentwicklung als Organisationsentwicklung, Bd. 3: Zur Bedeutung von Kurt Lewin, Bd. 4: Nachhaltige Transformation in Organisationen).

Organisationsentwicklung für die Zukunft ist eine breite Darstellung der Grundlagen der lernenden Organisation von Peter Senge und zahlreichen Kollegen wie Bill Isaacs und Ed Schein und machte mit den ersten deutschsprachigen Texten von Chris Argyris zur »eingeübten Inkompetenz« und zu »defensiven Routinen« diesen wichtigen Vordenker überhaupt zum ersten Mal in Europa bekannt.

Neben internationalen Autoren publizieren wichtige deutschsprachige Autorinnen und Autoren in der Reihe, wie zum Beispiel der Aufsehen erregende Band einer Gruppe um die VW-Coaching-Abteilung (Der Beginn von Coachingprozessen. Vom Fall zum Konzept), dessen Autorinnen und Autoren Billmeier, Kaul, Kramer, Krapoth, Lauterbach und Rappe-Giesecke aus der sorgfältigen gemeinsamen Analyse von Einzelfällen Qualitätsstandards für das Coaching entwickeln.

Zum ersten Mal stellte Wolfgang Loos kritische Fragen an den Coaching-Begriff, als der große Hype um den Begriff im deutschsprachigen Raum noch gar nicht richtig gestartet war: Zusammen mit Kornelia Rappe-Giesecke und Gerhard Fatzer untersuchte Looss in dem Band Qualität und Leistung von Beratung die drei Beratungsmethoden Supervision, Organisationsentwicklung und Coaching.

Loos’ Klassiker Unter vier Augen: Coaching für Manager blickt hinter die Oberfläche des Begriffs und fragt kritisch, was Einzelberatung von Führungskräften zu leisten vermag.

Die Reihe ist ganz bewusst unmodisch, und dort, wo die Professional Community der Berater, Coaches und Supervisoren ihre eigenen Grundlagen und Methoden nicht ausreichend berücksichtigt, sehen wir ein Ziel von EHP-Organisation darin, Einbahnstraßen der Wahrnehmung und kulturelle Ignoranz zu unterlaufen. Es kommen die Autorinnen und Autoren zu Wort, die diesen interkulturellen Dialog praktizieren und konzeptionell untermauern. Als Beispiele möchte ich verweisen auf die Monographie von Albert Koopman (Transcultural Management), die als erste ein erfolgreiches interkulturelles OE-Projekt in Südafrika dokumentierte und daraus ein breit anwendbares Modell der interkulturellen Beratung entwickelte. Das Buch von Barbara Heimannsberg und Christoph Schmidt-Lellek (Interkulturelle Beratung und Mediation) wendet die Grundlagen der Mediation auf den interkulturellen Bereich und auf die Organisationsentwicklung an. Zuletzt erschien dazu ein Buch, das dem Lebenswerk von Burkard Sievers gewidmet ist: Ahlers-Niemann/Beumer/ Redding Mersky/Sievers: Organisationslandschaften, mit seiner breiten internationalen und multiprofessionellen Perspektive auf das wichtige Thema der destruktiven Prozesse in Organisationen.

Eine der wichtigen Inter ventionsformen, die EHP-Organisation (wie übrigens auch andere Veröffentlichungen im selben Verlag) besonders berücksichtigt, ist Dialog und eine der grundlegenden Darstellungen der Dialog-Methode wurde hier zum ersten Mal im deutschen Sprachraum bekannt gemacht: William Isaacs’ (Dialog als Kunst gemeinsam zu denken). Ähnlich innovativ ist der Band von Christoph Mandl, Markus Hauser und Hanna Mandl (Die schöpferische Besprechung), der – von Chris Argyris, Gergory Bateson und Peter Garrett geprägt – die dialogischen Methoden zu einer Praxis der schöpferischen Besprechung in Organisationen führt.

Die Autoren sind übrigens ebenfalls Beiträger der Zeitschrift Profile. Internationale Zeitschrift für Veränderung, Lernen, Dialog / International Journal for Change, Learning, Dialogue, die mit ihrem Anliegen, das Verständnis von Menschen, Teams und Organisationen zu fördern, die Reihe EHP-Organisation ergänzt.

Die Arbeit von Ed Schein stand von Anfang an im Zentrum des publizistischen Auftrags von EHP-Organisation. Zahlreiche seiner Aufsätze erschienen früh in den Sammelbänden der Reihe und hier liegen seine Grundlagentexte in Übersetzungen vor. Sein Klassiker Prozessberatung für die Organisation der Zukunft ist einer der erfolgreichsten Bände der Reihe. Der Referenzcharakter von Scheins Büchern wird auch im provozierenden Buch Organisationskultur (›The Ed Schein Corporate Culture Survival Guide‹) unter Beweis gestellt. Seine Fähigkeit, auf lesbare Art komplexe Organisationszusammenhänge zu vermitteln, macht die Lerngeschichte von Digital Equipment Corporation zu einem Genuss (Aufstieg und Fall von Digital Equipment Corporation. DEC ist tot, lang lebe DEC).

Mit seinem Buch Führung und Veränderungsmanagement liegt ein Band vor, der so noch nicht in Englisch erschienen ist und den wir durch eine DVD mit seiner überzeugenden Züricher Rede von 2006 ergänzen. Schein entwickelt vor dem Hintergrund seiner Theorien von Prozessberatung, Unternehmenskultur und Karriereankern ein neues Modell von Führung. Sein Bild von visionären Führungspersönlichkeiten, die eigene Unternehmenskulturen entwickeln, untersucht er nach den Kriterien von Transformation und Transition. In welchem Verhältnis steht die Führungspersönlichkeit zur Veränderungsfähigkeit des Unternehmens? Wie lässt sich im Spannungsverhältnis von Führungspersönlichkeit und Unternehmenskultur eine Organisation adäquat verändern?

Herausgeber, Autoren und Verlag möchten Sie als Leser einladen, das vorliegende Buch und die gesamte Reihe als Möglichkeit zum Dialog innerhalb der globalen Professional Community zu verstehen.

Gerhard Fatzer

Gerhard Fatzer

Edgar H. Schein und die Organisationsentwicklung

Edgar H. Schein und die Organisationsentwicklung

Prozessberatung, Kulturentwicklung, Karriere und Lernende Systeme

Seine Wurzeln

Edgar H. Schein wurde 1928 in Zürich geboren. Sein Vater unterrichtete an der ETH, der Eidgenössischen Technischen Hochschule, in Zürich und war Physiker. Seine Mutter kam aus Deutschland. Aufgrund der politischen Situation vor dem Zweiten Weltkrieg, die sich für jüdische Bürger massiv zuspitzte, versuchte sein Vater, eine feste Professur in Physik zu erhalten. Dies wurde ihm – die Gründe sind uns nicht bekannt – nicht ermöglicht. In dieser Situation entschloss sich der Vater, nach weiteren Möglichkeiten zu suchen und erhielt ein attraktives Angebot aus dem damaligen Russland. Diese Umstände schildert Schein selber auf sehr spannende Weise im Kapitel ›Von der Gehirnwäsche zur Organisationstransformation‹ (S. 53). Ich kann mich deshalb hier auf den Hinweis beschränken, denn es scheint dort eine von Ed Scheins Begabungen auf, nämlich seine Fähigkeit, kulturelle Begebenheiten mit der eigenen Biographie zu verbinden.

Seine scheinbar schwierige biographische Situation, nämlich als Einzelkind eines ungarischen Vaters jüdischer Herkunft und einer deutschen Mutter in der nicht weniger schwierigen politischen Situation des aufkommenden Nationalsozialismus aus der Schweiz nach Russland emigrieren zu müssen, hat bei ihm eine erste Neugier dem Thema Kultur gegenüber entstehen lassen.

Nachdem sein Vater erfolgreich in Odessa als Professor der Physik arbeiten konnte, verschlechterte sich auch dort die politische Situation, und er musste sich nach einer weiteren Station umsehen. Die Familie ging für anderthalb Jahre zurück nach Zürich, während der Vater Möglichkeiten in den USA, insbesondere in Chicago, prüfte, und sich dann zur Emigration in die USA entschloss. Schein war so innert kurzer Zeit mit drei Kulturen konfrontiert: der schweizerischen, der russischen und der amerikanischen. Die eigene Familienkultur konnte er immer mitnehmen.

So entwickelte sich eine Fähigkeit, nämlich die, genau beobachten zu müssen in einem Kontext, der mir unbekannt ist, und den ich vorerst noch nicht verstehe. Damit umschreibt Schein eines der Grundkonzepte oder Tätigkeiten seines späteren Arbeitsgebietes, der Organisationsentwicklung. Sehr viel später hat er diese Vorgehensweisen in seinem 1985 erschienenen Klassiker Organizational Culture and Leadership beschrieben. Wir finden dies im vorliegenden Buch auch wieder am Ende des Kapitels ›Veränderungsmanagement und Kulturentwicklung: Die vielen Gesichter von Führung im Change Management‹ (S. 25ff.) und es stellt für mich auch hier eine der zentralen Aussagen seines Buchs dar. Dies ist eine der Grundkompetenzen eines guten Managers und eines guten Beraters, nämlich die Haltung eines Anthropologen. Er hat daraus für die Prozessberatung die Grundkompetenz des »Befragens« entwickelt, die kunstvoll auch in der Interviewtechnik seines Karriere-Ankers aufscheint (Schein 1994; ebd. Kap. ›Interview‹). In seinem neusten Buch, das die Grundlagen von Beratung darstellt, der ›Philosophy of Helping‹ (Schein 2009) nennt er diese Grundkompetenz sogar »Humble Inquiry« – demütiges Befragen.

Schein schildert im Kapitel ›Von der Gehirnwäsche zur Organisationstransformation‹ (S. 67ff.) auch, dass er vor allem an der Universität von Chicago und nachher in Harvard die Grundlagen für sein späteres Werk und seine Tätigkeit legte. In Chicago war er durch die Zusammenarbeit mit Carl Rogers, der Soziologie-Schule des Symbolischen Interaktionismus eines George H. Mead und eines Erving Goffmann geprägt. Dies kommt auch in seinem neuesten Werk, der Philosophie des Helfens (2009) zum Tragen, wo Dynamiken von Helfen und Unterstützung auf dem Hintergrund von Goffmanns »Facework« ausgeführt werden.

In seiner Arbeit in Harvard arbeitete er vor allem mit Anthropologen und Soziologen, nämlich den Kluckhohns, Talcott Parsons, David Murray, Gordon Allport und David McClelland zusammen. In seiner Dissertation untersuchte er Beeinflussungstechniken, die er später als Einfluss von »brainwashing« bei Kriegsheimkehrern aus Korea analysierte, und entwickelte seine ersten Interviewtechniken zum späteren Karriere-Anker und zur Prozessberatung (Schein 1954).

Das Massachusetts Institute of Technology als intellektueller Treffpunkt und Geburtsstätte der Organisationsentwicklung

Entscheidend war nach 1955 die Möglichkeit, am M.I...

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