Digitale Transformation im Finanz- und Rechnungswesen

Christian Fink, Oliver Kunath

• Verlag: Schäffer-Poeschel
• Jahr: 2019
• ISBN:
  9783791043616
• Thema: Economics
• Thema: Economic Theory

Die digitale Transformation stellt auch für das Finanzwesen ein zentrales Thema dar. Sie wirkt sich dabei zum einen auf Abbildung und Umgang mit digitalen Neuerungen in den operativen Bereichen wie Bilanzierung, Controlling und Steuern aus. Zum anderen beeinflusst sie verstärkt die Prozesse, Aufgaben und Lösungen gerade in diesen Bereichen.Das Buch beleuchtet die verschiedenen Felder und unterstützt dabei, Handlungsbedarfe zu identifizieren und Bilanzierungs- und Besteuerungsfragen in die digitale Unternehmenspraxis zu transformieren.Themen: - Digital Finance/CFO4.0- Controlling und Besteuerung digitaler Geschäftsmodelle- Finanzberichterstattung in Zeiten von Social Media- Cloud-Technologie für Finance (Shared) Sevices- E-Invoicing- Innovations- und Effizienzpotenzial in der Steuerabteilung- Robotic Accounting

Auswirkungen der Digitalisierung auf die Facharbeit im Finanz- und Rechnungswesen

Controlling digitaler Geschäftsmodelle – Disruption und Resilienzmanagement

Marc Muff*

Inhaltsverzeichnis

1 Digital und Disruption

2 Controlling

3 Digitale Geschäftsmodelle

4 Disruption

5 Resilienzmanagement

6 Auswirkungen digitaler Geschäftsmodelle auf das Controlling

6.1 Grundsätzliches

6.2 Ermöglichung digitaler Geschäftsmodelle – Integrated Data Layer (IDL)

6.3 Mitgestaltung digitaler Geschäftsmodelle

6.4 Bewertung digitaler Geschäftsmodelle

6.5 Reporting

6.6 Risiko- und Resilienzmanagement

6.7 Rollenverständnis und Ausbildung des Controllers

7 Zusammenfassung und Ausblick

1 Digital und Disruption

»Digital« und »Disruption« sind für das Controlling die prägenden Parameter unserer Zeit. Beides hat dabei Auswirkungen sowohl auf das Betrachtungsobjekt – also Unternehmen und deren Geschäftsmodelle – als auch auf die Aufgaben des Controllings (vgl. Muff 2017, S. 22‒27). Hieraus ergibt sich für das Controlling umfassender Handlungsbedarf, auch als Bestandteil des unternehmerischen Risiko- und Resilienzmanagements. Wird dieser ignoriert, droht das Controlling selbst zum Opfer der digitalen Disruption zu werden. Die Resilienz, also die Widerstandskraft, des Controllings selbst angesichts dieser enormen Herausforderung scheint im Allgemeinen nicht besonders hoch zu sein (vgl. Schäffer/Weber 2018). Vor diesem Hintergrund stellt der vorliegende Beitrag die wesentlichen Aspekte des Controllings digitaler Geschäftsmodelle im Spannungsfeld von Disruption und Resilienzmanagement dar. Er verfolgt damit das Ziel einer nützlichen Handreichung für das Controlling, die schlussendlich auch die Resilienz der eigenen Funktion erhöhen soll.

Es folgt eine kurze Abgrenzung der Aufgaben des Controllings, der wesentlichen Charakteristika digitaler Geschäftsmodelle sowie der Begriffe Disruption und Resilienzmanagement. Im Anschluss wird erörtert, welche Auswirkungen die Anforderungen digitaler Geschäftsmodelle auf das Controlling haben – d. h. welcher Handlungsbedarf sich für das Controlling ergibt. Den Schluss bilden eine Zusammenfassung sowie ein Ausblick auf mögliche Entwicklungen.

2 Controlling

Controlling kann ganz allgemein als »Teilbereich des unternehmerischen Führungssystems, dessen Hauptaufgabe die Planung, Steuerung und Kontrolle aller Unternehmensbereiche ist« (Weber 2018), definiert werden. Auf dieser Basis können vier, jeweils zunehmend weiter gefasste Controlling-Modelle differenziert werden:

• Ziel- und ergebnisorientierte Transparenzfunktion;
• systematische Festlegung und Zuordnung von Zielen, Messung der Zielerreichung, Feststellung von Soll-Ist-Abweichungen, Erarbeitung von Maßnahmen zu deren Beseitigung;
• Koordination des gesamten unternehmerischen Führungssystems (im Gegensatz zur Fokussierung auf Teilbereiche davon);
• Sicherung der Rationalität der Führung (verhaltensorientiertes Modell).

3 Digitale Geschäftsmodelle

Als Geschäftsmodell wird »eine modellhafte Repräsentation der logischen Zusammenhänge, wie eine Organisation bzw. ein Unternehmen Mehrwert für Kunden erzeugt und einen Ertrag für die Organisation sichern kann« (Grösser 2018) bezeichnet. Wesentliche Elemente eines Geschäftsmodells sind damit

• die Value Proposition bzw. das Leistungsversprechen (Nutzen),
• die Architektur der Wertschöpfung (Leistungserstellung) und
• das Ertragsmodell (Monetarisierung) (vgl. Stähler 2001, S. 41 f.).

Im Hinblick auf den Grad der Digitalisierung von Geschäftsmodellen, kann wie folgt differenziert werden (vgl. Schulz 2017):

• Digitale Geschäftsmodelle: Im Zentrum stehen rein virtuelle Leistungsversprechen, für deren Erbringung und Nutzung zwingend IT notwendig ist.
• Hybride Geschäftsmodelle: Das Leistungsversprechen beinhaltet neben virtuellen auch physische Komponenten.
• Klassische Geschäftsmodelle: Das Leistungsversprechen ist ganz frei von virtuellen Elementen.

Der Versuch, für diese Kategorien jeweils – insbesondere für klassische Geschäftsmodelle – Beispiele zu nennen, zeigt wie schwierig es ist, Geschäftsmodelle zu identifizieren, die nicht zumindest hybrid sind. Als klassisches Geschäftsmodell liegen z. B. Handwerkerleistungen nahe, jedoch wird heute auch im Handwerk sehr oft mit digitalen Mitteln gearbeitet, z. B. im Rahmen der Planung von Bauvorhaben (3D-Visualisierung etc.). Ein wichtiges Konzept im Kontext digitaler Geschäftsmodelle sind sogenannte Plattformen.

4 Disruption

Disruption steht der Innovation nahe, ist jedoch nicht mit ihr identisch. Innovation reformiert die Wertschöpfungskette, indem sie einzelne Komponenten verbessert. Disruption revolutioniert die Wertschöpfungskette und macht einzelne Komponenten obsolet bzw. »zerschlägt« diese. Ein geeignetes Beispiel für diese Differenzierung ist die Musikindustrie. Hier folgte der Innovation des Mediums bzw. der Vertriebsorganisation (CD als Verbesserung der LP, Beibehaltung des Vertriebs über Fachgeschäfte) die Zerschlagung des Mediums (Plattformen wie der iTunes-Store oder Streaming-Dienste wie Spotify machen sowohl das Medium als auch den klassischen Vertrieb weitgehend obsolet).

5 Resilienzmanagement

Unter Resilienzmanagement wird die Fähigkeit verstanden, »disruptive Ereignisse durch die Entwicklung spezifischer Bewältigungsstrategien wirksam zu absorbieren und die Entwicklungen für den eigenen Wandel zum Vorteil zu nutzen« (Meissner 2018, S. 32). Das Resilienzmanagement gehört inzwischen zu den Kernaufgaben des Controllings (vgl. Muff 2017, S. 22‒27).

6 Auswirkungen digitaler Geschäftsmodelle auf das Controlling

6.1 Grundsätzliches

Im Unterschied zu klassischen Geschäftsmodellen ergeben sich bei digitalen Geschäftsmodellen die folgenden Herausforderungen, zu deren Lösung das Controlling beitragen muss (vgl. Plath 2018):

• komplexere immaterielle Vermögensgegenstände,
• Allokation von Kosten und Erlösen zwischen verschiedenen Teilnehmern im Falle von digitalen Plattformen,
• Erfassung neuartiger digitaler Risiken.
• Bestimmung von innovativen Erlöspotenzialen ohne Präzedenzfälle.

Zudem verfolgen digitale Geschäftsmodelle nicht immer »klassische« Monetarisierungsstrategien. Entsprechende Erlösmodelle können

• indirekt (Monetarisierung nicht des digitalen Produkts selbst, sondern eines damit in Zusammenhang stehenden physischen Produkts) oder direkt (unmittelbare Monetarisierung des digitalen Produkts) sein.

Der Unterscheid zwischen indirekter und direkter Monetarisierung kann am Beispiel der Landwirtschaft verdeutlicht werden. Hier setzen die meisten Hersteller von Pflanzenschutzmitteln bzw. Saatgut digitale Instrumente im Rahmen des Customer Experience Management ein. Deren Wertbeitrag kann z. B. darin bestehen, dass sie Landwirten hochpräzise Vorhersagen in Bezug auf Krankheitsverläufe (bspw. Pilzkrankheiten) in einer bestimmten Region liefern. Diese Vorhersagen basieren auf komplexen, digitalen agronomischen Modellen. Einige Produzenten stellen Landwirten diese Informationen »kostenlos« zur Verfügung und verfolgen damit das Ziel, dass der Landwirt dies indirekt dadurch »honoriert«, dass er ggf. notwendige Pflanzenschutzmittel dann von ihnen bezieht. Hierbei handelt es sich um ein hybrides Geschäftsmodell (siehe dazu Abschnitt 2). Eine andere Art von Geschäftsmodell, diesmal mit direkter Monetarisierungsstrategie, besteht darin, dass Pflanzenschutzunternehmen Landwirten – gegen eine flächenabhängige Gebühr – ein Gesundheits- oder Ertragsversprechen geben. Die Leistungserbringung, also »die Einlösung des Versprechens« erfolgt dabei weitgehend digital. So werden die entsprechenden Felder bspw. mit Sensoren und Drohnen überwacht. Gegebenenfalls notwendige Bewässerung wird dabei automatisiert ausgelöst. Sofern der Einsatz von Pflanzenschutzmitteln angezeigt ist, erfolgt deren Applikation durch Sub-Kontraktoren. Sofern diese Sub-Kontraktoren bei der Auswahl des Herstellers der Pflanzenschutzmittel frei, d. h. nicht an den Produzenten gebunden sind, der das Gesundheits- bzw. Ertragsversprechen gegeben hat, erfolgt die Monetarisierung vollumfänglich direkt, und das Geschäftsmodell ist weitgehend digital und nicht hybrid wie im vorstehend beschriebenen Fall.

6.2 Ermöglichung digitaler Geschäftsmodelle – Integrated Data Layer (IDL)

Viele digitale Geschäftsmodelle basieren auf »dem intangiblen Produktionsfaktor Informationen beziehungsweise Daten« (Jaekel 2015, S. 3). Dieser »Produktionsfaktor« liegt im Unternehmen in der Regel nicht in so strukturierter und v.a. integrierter Form vor, dass er sich einfach »verarbeiten« lässt. Das ERP-System (Enterprise Ressource Management-System) eines Unternehmens ist zwar Dreh- und Angelpunkt für Daten und Informationen, reicht jedoch als Daten- und Informationsquelle für die digitale Leistungserbringung allein nicht aus. Vielmehr ist es um sonstige, für das jeweilige Unternehmen relevante Daten und Informationen zu ergänzen (z. B. volkswirtschaftliche Informationen wie Wirtschaftswachstum oder geografische Informationen wie Wetterentwicklung). Der Ort, an dem alle relevanten Daten- und Informationsquellen des Unternehmens zusammengebracht und nutzbar gemacht werden, ist der Data Integration Layer (synonym: Data Lake). Da das Controlling eine Schlüsselrolle zumindest in Bezug auf das ERP-System des Unternehmens spielt, kommt ihm auch für die Schaffung des Data Integration Layer und damit einer wesentlichen Voraussetzung digitaler Geschäftsmodelle, eine besondere Verantwortung zu. Der Data Integration Layer ist grundlegend sowohl für Leistungsversprechen als auch für Leistungserbringung vieler hybrider und digitaler Geschäftsmodelle.

6.3 Mitgestaltung digitaler Geschäftsmodelle

Insbesondere über den Integrated Data Layer kann das Controlling nicht nur wesentliche Beiträge zur Ermöglichung digitaler Geschäftsmodelle leisten, sondern diese auch aktiv mitgestalten. Dies ist dann der Fall, wenn auf Basis des Integrated Data Layer nicht nur die Leistungserbringung ermöglicht wird, sondern Inhalte des Data Integration Layer selbst Gegenstand der Leistungserbringung sind. Es ist z. B. einerseits vorstellbar, dass das Unternehmen selbst komplexe, datenanalytische Modelle auf dem Integrated Data Layer aufsetzt und die Erkenntnisse daraus Teil des Leistungsversprechens sind. Andererseits sind Fälle denkbar, wo die Leistung des Unternehmens nicht in einer abgeschlossenen Analyse (also den Rohstoff Daten in »veredelter Form«), sondern vielmehr in (zumindest partiellen) direktem Zugang zu diesem Rohstoff besteht.

6.4 Bewertung digitaler Geschäftsmodelle

In der Industrie zeichnen sich klassische Geschäftsmodelle oft dadurch aus, dass zunächst in Produktionsanlagen investiert wird, um dann anschließend bestimmte Produkt-Volumina an Kunden zu veräußern. Auf derartigen Geschäftsmodellen basieren meist Asset-basierte, Volumen-orientierte Strategien. Auch hier stellen sich unter Umständen komplexe Bewertungsfragen, jedoch innerhalb eines klar abgegrenzten Rahmens.

Bei digitalen Geschäftsmodellen ist diese Abgrenzung weniger klar, insbesondere bei indirekter Monetarisierung. Zwar kann es noch relativ einfach sein, die mit den digitalen Geschäftsmodell-Komponenten verbundenen Kosten zu identifizieren. Bei den diesen Kosten zuzuordnenden Erlösen wird es da schon problematischer. Hier besteht die Schwierigkeit darin, die digital induzierten von den nicht digital induzierten Umsatzkomponenten abzugrenzen. Anhand des o. g. Beispiels aus der Landwirtschaft bedeutet dies, dass Umsätze, die auch ohne die Bereitstellung hochpräziser Vorhersagen von Krankheitsverläufen erzielbar wären von denjenigen Umsätzen abzugrenzen sind, bei denen dies nicht der Fall ist – die also ausschließlich auf die Vorhersage-Bereitstellung zurückzuführen sind.

In der Praxis ist diese Abgrenzung keine einfache Aufgabe. Sie wird zudem dann erschwert, wenn das Geschäftsmodell mehrere digitale Komponenten enthält, die zur Umsatzsteigerung beitragen könnten. Hierbei kommt es natürlich insbesondere darauf an, die indirekt digital induzierten Umsatzkomponenten nicht »mehrfach zu zählen«.

Ein Lösungsansatz für das Grundsatzproblem, indirekt digital induzierte Umsätze zu differenzieren, kann in der Schaffung eines tatsächlich durchgängigen digitalen Geschäftsmodells bestehen. Am Beispiel der Bereitstellung von Vorhersagen für Krankheitsentwicklungen in der Landwirtschaft könnte dies z. B. dadurch implementiert werden, dass die in einer App, über die die Vorhersageinformationen ggf. bereitgestellt werden, auch unmittelbar eine (quasi online) Bestellfunktion für entsprechende Pflanzenschutzmittel integriert wird.

Im Rahmen von Akquisitionen wird eine weitere Herausforderung indirekt monetarisierender digitaler bzw. hybrider Geschäftsmodelle deutlich. Besteht das Ziel einer Akquisition z. B. darin, Methodenkompetenz zu erwerben bzw. zu verstärken, ohne dass diese später Gegenstand separater Verpreisung sein wird, ist die Anwendung klassischer Verfahren der Unternehmensbewertung (z. B. Discounted-Cash-Flow-Verfahren) unzureichend. Folgende alternative Lösungsansätze sind in diesen Fällen vorstellbar:

• Anterogrades Verfahren: Hierbei erfolgt die Bewertung auf Basis der Schätzung der Investitionen, die zur organischen Erlangung der entsprechenden Methodenkompetenz notwendig wäre.
• Retrogrades Verfahren: Bei dieser Methode wird zunächst das erreichbare inkrementelle Umsatzpotenzial identifiziert und die Bewertung auf dieser Basis durchgeführt. Hierbei sind insbesondere Sensitivitätsanalysen hilfreich, mit denen berechnet werden kann, welche Werte sich für verschieden aggressive Umsatzsteigerungen ergäben. Die Qualität und Entscheidungsrelevanz einer solchen Analyse kann weiter erhöht werden, indem eine Wahrscheinlichkeitsgewichtung verschiedener Szenarios erfolgt.

Ein weiterer bewertungsrelevanter Aspekt digitaler und insbesondere hybrider Geschäftsmodelle besteht darin, dass deren digitale Komponente die analoge Komponente zumindest teilweise kannibalisieren kann. Auch dies gilt es im Rahmen der Bewertung korrekt abzubilden. Anhand des o. g. Beispiels kann dies dann auftreten, wenn Landwirte auf Grund der bereitgestellten Vorhersage-Informationen Pflanzenschutzmittel zielgerichteter und effizienter einsetzen – und damit ihr Nachfragevolumen insgesamt reduzieren.

Nicht zuletzt besteht eine Bewertungsherausforderung bei digitalen Geschäftsmodellen auch darin, dass die Monetarisierung gar nicht notwendigerweise in Geld erfolgen muss, sondern alternativ auch in Daten bestehen kann. In Bezug auf das bereits mehrfach herangezogene Beispiel von Vorhersage-Informationen in der Landwirtschaft ist dies dann der Fall, wenn ein Teil der Kompensation für die Bereit...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Geleitwort
• Vorwort
• Autorenverzeichnis
• Finanz- und Rechnungswesen als Impulsgeber für die digitale Transformation des Unternehmens
• Auswirkungen der Digitalisierung auf die Facharbeit im Finanz- und Rechnungswesen
• Auswirkungen der Digitalisierung auf Prozesse und Rollenmodelle im Rechnungswesen
• Stichwortverzeichnis