Strategie-Workshop

In fünf Schritten zur erfolgreichen Unternehmensstrategie

Klaus Haake, Josef Rusch, Willi Seiler, Patrick Seliner

• Verlag: Schäffer-Poeschel
• Jahr: 2020
• ISBN:
  9783791047027
• Auflage: 4
• Thema: Volkswirtschaftslehre
• Thema: Wirtschaftstheorie

Konsequent auf den Praxisbedarf ausgerichtet, zeigt das Handbuch Schritt für Schritt, wie eine Strategie erarbeitet wird: von der Vorbereitung und Analyse des Umfelds über die Entwicklung bis hin zur Durchführung und Überprüfung. Handlungsanleitungen, Fallbeispiele, Checklisten und Arbeitsblätter ermöglichen eine sofortige Umsetzung in der Praxis.In der 4. Auflage aktualisiert und erweitert um aktuelle Themen rund um die digitale Transformation und wie strategische Veränderungen schneller projektmäßig umgesetzt werden können. Mit Ablaufplan und Arbeitshilfen für das eigene Strategieprojekt

[17]1 Einführung

1.1 Definition

Der Begriff Strategie stammt ursprünglich aus der Kriegsführung. Er umschreibt die Planung des Krieges und die Art und Weise, wie eine Schlacht geführt wird. Eine Strategie war erfolgreich, wenn ein Führer die militärischen Aktionen gut plante und das Heer so führte, dass er die Schlacht und schließlich den Krieg für sich entscheiden konnte. In der Geschichte gibt es viele kriegerische Auseinandersetzungen, in denen ein zahlen- und waffenmäßig unterlegenes Heer dank geschickter Strategie einen übermächtigen Gegner schlagen konnte. Beispiele dazu sind die Schlachten der alten Griechen gegen die Perser bei Salamis und Marathon oder die »Varusschlacht« im Jahre 9 n. Chr., bei der ein römisches Heer von germanischen Verbänden unter geschickter Ausnutzung der örtlichen Topografie aufgerieben wurde.

Der Begriff Strategie wird auch heute noch in diesem ursprünglichen, militärischen Sinn verwendet. Daneben wird er in der Unternehmensführung und weiteren Zusammenhängen beinahe schon inflationär eingesetzt. So spricht man bei Verhandlungen von Verhandlungsstrategie, im Sport von Spielstrategie, und in der Schule kennt man unterschiedliche Lernstrategien. Da der Begriff durch die häufige Anwendung stark verwässert wurde, soll er im Folgenden präzisiert werden.

1.1.1 Unternehmensstrategie, Bereichsstrategie und Eignerstrategie

In diesem Buch beschäftigen wir uns schwerpunktmäßig mit Strategien der Unternehmensführung. Dabei sind verschiedene Strategiebegriffe voneinander abzugrenzen. Wir unterscheiden zwischen Unternehmensstrategie, Bereichsstrategie und Eignerstrategie.

Die Unternehmensstrategie legt die Ziele eines Unternehmens und den Weg zu diesen Zielen fest. Sie ist originär, also nicht ableitbar, und gilt für das ganze Unternehmen. Wird eine Strategie nur für ein bestimmtes Geschäftsfeld eines Unternehmens festgelegt, so unterscheidet sich diese grundsätzlich nicht von der Unternehmensstrategie. Auf eine Unterscheidung zwischen Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie wird aus Gründen der Übersichtlichkeit bewusst verzichtet.

Neben der Unternehmensstrategie werden bei Bedarf jedoch einzelne Bereichsstrategien, wie z. B. eine Marketingstrategie, festgelegt. Bereichsstrategien sind Teilstrategien, die von der Unternehmensstrategie abgeleitet und dieser untergeordnet sind.

Klar von der Unternehmens- und Bereichsstrategie abzugrenzen ist die Eignerstrategie (Abbildung 1, S. 18). Sie beschreibt die Ziele der Inhaber bzw. Aktionäre eines Unternehmens. Sofern diese zugleich das Unternehmen auch operativ führen, was bei kleinen und mittleren Unternehmen oft zutrifft, sind die Interessen in der Regel identisch.

[18]

Abb. 1: Ziele der Unternehmensstrategie und Eignerstrategie

Anders sieht es jedoch aus, wenn dies, wie bei größeren, börsennotierten Aktiengesellschaften, nicht der Fall ist. Die Interessen der Aktionäre sind dann häufig andere als diejenigen des Unternehmens. Während das Unternehmen den Gewinn reinvestieren will, wollen die Aktionäre, dass ein möglichst großer Teil davon ausgeschüttet wird.

1.2 Die Unternehmensstrategie

In der Unternehmensstrategie werden die grundsätzliche Marschrichtung einer Organisation für die nächsten drei bis fünf Jahre und die Leitplanken für das zukünftige Handeln festgelegt. Sie definiert damit Handlungsfelder bzw. was das Unternehmen in Zukunft tun will. Gleichzeitig legt sie auch fest, was das Unternehmen nicht tun will (Abbildung 2). Die Unternehmensführung fällt mit der Strategie grundsätzliche Entscheidungen über Absichten, Schwerpunkte und Prioritäten. Strategiearbeit bedeutet Gestaltung der Zukunft. Strategische Entscheidungen beeinflussen somit die zukünftige Entwicklung des Unternehmens. Sie bilden die Grundlage für alle weiteren, nachgelagerten Entscheidungen und das konkrete Handeln im operativen Geschäft.

Abb. 2: Die Strategie beschreibt das Ziel und den Weg zum Ziel.

[19]1.3 Strategische Führung ist Daueraufgabe

Mit dem Festlegen, Umsetzen und Überprüfen der Unternehmensstrategie ist es nicht getan. Eine Strategie muss weiterentwickelt und veränderten Rahmenbedingungen rollend angepasst werden. In Ausnahmefällen kann es auch nötig sein, das Steuer um 180 Grad herumzureißen. Spätestens wenn die Strategie umgesetzt und die Ziele erreicht sind, stellt sich der Führung die Aufgabe, ein weiteres Etappenziel bzw. eine neue Strategie festzulegen. Das Umfeld, derzeit vorab die Technologie, ändert sich rasant, und Rezepte von gestern werden in Zukunft kaum mehr funktionieren. Die Unternehmensführung schreibt mit jeder Strategie ein neues Kapitel der Unternehmensgeschichte (Abbildung 3). Strategische Führung ist auch »Storytelling«. Geschichten bewegen und schaffen Identität. Menschen lieben Geschichten, und Mitarbeiter können sich durch sie mit dem Unternehmen identifizieren. Die Storys insgesamt sind die DNA des Unternehmens. Die Kunst der Strategiearbeit besteht darin, Führungskräfte und Mitarbeiter immer wieder mit begeisternden Geschichten und herausfordernden Zielen zu motivieren.

Abb. 3: Strategie als Daueraufgabe: Die Unternehmensführung schreibt mit jeder Strategie auch Geschichte

1.4 Strategische und operative Führung

Strategische Führung definiert langfristige Ziele und setzt Prämissen für das operative Handeln. Sie verhindert dadurch die Verzettelung der Kräfte im Tagesgeschäft. Strategische Führung unterscheidet sich von der operativen durch den unterschiedlichen Zeitbezug und die Komplexität.

»Die richtigen Dinge rechtzeitig tun (strategisch), die Dinge richtig tun (operativ).« Strategische Führung bestimmt den Grad der Zielerreichung durch Effektivität. Gute operative Führung [20]sichert Effizienz und Produktivität. Erfolgreiche Firmen sind effektiv und effizient. Die Zusammenhänge sind in Abbildung 4 dargestellt.

Abb. 4: Die richtigen Dinge rechtzeitig tun – die Dinge richtig tun!

In der Praxis lassen sich die beiden Ebenen jedoch nicht exakt abgrenzen. Unternehmungsführung beinhaltet immer strategische und operative Führung. Je rascher sich das Umfeld verändert, desto durchlässiger wird diese Abgrenzung. Die strategische Führung muss daher genügend Freiraum lassen, um auch »Versuchsballons« zu starten und Neues zu versuchen. Die unterschiedlichen Merkmale strategischer und operativer Führung sind in Abbildung 5 dargestellt.

Abb. 5: Merkmale strategischer und operativer Führung

Strategische Entscheidungen kommen nur zum Tragen, wenn sie auch umgesetzt werden. Operatives Handeln, das nicht auf strategischen Entscheidungen beruht, führt zur Verzettelung der Kräfte.

1.5 Strategische Führung in kleinen und mittleren Unternehmen

1.5.1 Was sind kleine und mittlere Unternehmen?

Der Begriff KMU für kleine und mittlere Unternehmen wird vor allem in der Schweiz verwendet. Kleine und mittlere Unternehmen werden in Deutschland als mittelständische Unternehmen und in Belgien und Österreich als Klein- und Mittelbetriebe (KMB) bezeichnet. International [21]sind die englischen Bezeichnungen Small- and Medium-sized Business (SMB) oder Small- and Medium-sized Enterprises (SME) gebräuchlich.

Als kleine und mittlere Unternehmen bezeichnet man Firmen, die hinsichtlich Beschäftigtenzahl, Umsatzerlös oder Bilanzsumme eine festgelegte Größe nicht überschreiten. Unternehmen, welche diese Werte überschreiten, werden Großunternehmen genannt. Die Kommission der Europäischen Union (EU) hat für KMU die folgende Definition (Abbildung 6) festgelegt:

Abb. 6: KMU-Schwellenwerte der EU seit 01.01.20051

Für die Anerkennung als kleines und mittleres Unternehmen durch die EU ist es weiterhin nötig, dass höchstens 25 % des Unternehmens im Besitz von Firmen sein darf, die dieser Definition nicht entsprechen. Wir orientieren uns in diesem Buch an der Definition der EU.

1.5.2 Besonderheiten der strategischen Führung in kleinen und mittleren Unternehmen

Die strategische Führung für kleine und mittlere Unternehmen unterscheidet ...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort zur 4. Auflage
• Abbildungsverzeichnis
• 1 Einführung
• 2 Der Strategie-Workshop
• 3 Schritt 1: Initiative
• 4 Schritt 2: Analyse
• 5 Schritt 3: Strategieentwicklung
• 6 Schritt 4: Umsetzungsplanung
• 7 Schritt 5: Strategieüberprüfung
• 8 Überblick Gesamtprojekt
• 9 Übersicht aller Arbeitsblätter
• Glossar
• Literaturverzeichnis
• Autoren
• Arbeitshilfen Online