Controlling professionell

Gut gerüstet für digitale Herausforderungen

Rolf Eschenbach, Helmut Siller

• Verlag: Schäffer-Poeschel
• Jahr: 2019
• ISBN:
  9783791045177
• Auflage: 3
• Thema: Volkswirtschaftslehre
• Thema: Wirtschaftstheorie

Ob in Unternehmen, in Non-Profit-Organisationen oder im öffentlichen Bereich - das Buch vermittelt Praktikern das nötige Grundlagenwissen für das normative, das strategische und das operative Controlling.Zahlreiche Beispiele und Fragen inklusive Lösungen erleichtern den Wissenstransfer. Bei Vorkenntnissen in ABWL, Buchhaltung, Bilanzierung und Finanzierung ein ideales Einstiegswerk, das auch für Studierende bestens geeignet ist.Neu in der 3. Auflage: - Digital Controlling- Risiko-Controlling- Kostenmanagement- Digital Reporting- Erfolge- und Misserfolge bei der Controlling-Einführung

[23]1 Moderne Unternehmensführung

Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann.

Charles Darwin, 1808–1882

Lernziele

Nach der Lektüre dieses Kapitels wissen Sie:

• wodurch das moderne Umfeld von Unternehmen gekennzeichnet ist,
• welche Rolle dabei die Digitalisierung spielt,
• welche Auswirkungen die Digitalisierung auf Unternehmen und ihre Führung hat,
• wie der Begriff der Unternehmensführung zu verstehen ist,
• welche Ziele und Aufgaben Führung hat,
• wie ein Konzept der digitalen Führung aussehen kann,
• auf welchen Aufgabenebenen Führung zu operieren hat und,
• wie Unternehmensführung als Prozess funktioniert.

1.1 Kennzeichen des Unternehmensumfelds

Controlling ist Teil der Unternehmensführung. Der Begriff Unternehmen ist weit gefasst. Außer Industrieunternehmen gehören Banken, Versicherungen und Beratungsunternehmen zu dieser Kategorie von Organisationen; auch Handels- und Dienstleistungsunternehmen aller Art, Handwerks- und Gewerbebetriebe, Land- und Forstwirtschaften, Krankenhäuser, Museen, Sportvereine, Kirchengemeinden, Schulen, Hochschulen und die öffentlichen Verwaltungen. Im Sinne von Controlling sind Unternehmen Organisationen, die – unabhängig von ihrer Größe – planmäßig auf Ziele hingeführt werden und in denen Menschen tätig sind.

Ein modernes Unternehmen kann heute vor allem wie folgt verstanden werden (vgl. Thommen/Achleitner 2012, S. 43):

• als offenes System, das mit seinem Umsystem (Systemumwelt, Umfeld) über vielfältige Austauschprozesse verbunden ist,
• als produktives, soziales System, in dem Menschen als Führungskräfte und Mitarbeiter, als Individuen oder im Team, mit bestimmten Interessen und Zielen agieren, um einen bestimmten Organisationszweck zu erfüllen,
• als lernfähiges, adaptives System, das die Fähigkeit entwickeln bzw. kultivieren soll, Veränderungen als Anlass zum Lernen und Optimieren zu verwenden,
• [24] als wirtschaftlich selbsttragendes System, das, um seine nachhaltige Existenz zu sichern, zumindest kosten- bzw. ausgabendeckend wirtschaften muss,
• als multifunktionales System, das neben der Gewinnerzielung noch eine Reihe weiterer Funktionen für Interessengruppen (Stakeholder) innerhalb und außerhalb der Organisation erfüllen soll,
• als dynamisches System, das sich laufend an neue Entwicklungen anpassen, diese im Idealfall vorwegnehmen oder diese mitgestalten sollte,
• als komplexes System, in dem vielfältige (Input-/Output-)Beziehungen zwischen den einzelnen Elementen (Prozessen, Stellen und Rollen) bestehen.

Keine Organisation agiert losgelöst von ihrem Umfeld, sondern in Koexistenz mit Stakeholdern. Als Stakeholder werden jene Personen, Gruppen oder Organisationen bezeichnet, die Ansprüche an das Unternehmen haben und entweder aktiv Einfluss auf Entscheidungen des Unternehmens nehmen können oder passiv von Entscheidungen des Unternehmens betroffen sein können (vgl. Schmalen/Pechtl 2019 S. 11 f.; Schermann/Siller/Volcic 2013, S. 30).

Als offenes System ist ein Unternehmen permanent unzähligen Einflüssen ausgesetzt, die sowohl Chancen als auch Risiken darstellen, die sich zu Krisen auswachsen können.

Diese Offenheit sorgt auch für Dynamik und Komplexität, die das Umfeld der meisten Unternehmen heute bestimmen und zugleich die wesentlichen unternehmensexternen Einflussfaktoren auf die Gestaltung des Controllerbereichs sind (vgl. Weber/Schäffer 2016, S. 433, Weber/Schäffer 2011, S. 421).

Bei Analyse und Gestaltung des Systems Unternehmen wird rasch deutlich, dass man es nicht nur als Maschine sehen kann, in der vorhersehbare Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge bestehen, Resultate zählen und die Führung lehrbuchmäßig über Planung, Steuerung und Kontrolle erfolgen kann. Vielmehr gleichen Unternehmen Organismen, in denen es auf Beziehungsnetzwerke ankommt, die nur beschränkt vorhersagbare Ergebnisse liefern und die sich immer stärker selbst organisieren und regulieren. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen Menschen und Prozesse, und daraus entstehen Resultate (vgl. Signium 2011, S. 27).

Komplexität ist die Eigenschaft eines Systems, in einem bestimmten Zeitraum eine große Anzahl von verschiedenen Zuständen annehmen zu können, was dessen Erfassung, Beherrschung und Lenkung durch den Menschen erschwert. Komplexität entsteht schon, wenn z. B. Menschen miteinander kommunizieren und der eine vor seinem Erfahrungshintergrund etwas anderes versteht, als der andere mit einem anderen Erfahrungshintergrund ausdrücken will.

(Hohe) Komplexität eines Systems ist durch die (hohe) Zahl von Elementen im System und/oder eine Vielzahl unterschiedlicher Beziehungen zwischen den Elementen charakterisiert, wie es z. B. beim Vorhaben der Änderung einer Unternehmenskultur der Fall ist. Umso mehr kann das Umfeld komplex sein, da es ist durch eine Vielzahl von Faktoren, Einflüssen und Wechselwir[25]kungen zwischen ihnen gekennzeichnet ist, die bei Entscheidungen zu berücksichtigen sind. Als Beispiel kann die Vielzahl möglicher künftiger Einflüsse dienen, die vor Investitionsentscheidungen zu beachten sind.2

Komplexität nimmt zu: Damit rechnen 79 % der rund 1.500 CEOs, die IBM 2010 im Rahmen einer globalen Studie befragte, und mehr als die Hälfte von ihnen haben Zweifel, ob sie hohe Komplexität beherrschen können (vgl. Signium 2011, S. 6).

Komplexität beeinträchtigt ein von Managern und Controllern sehr geschätztes Phänomen: die Planbarkeit. Die eine Lösung kann es dann nicht mehr geben. Sie können sich nur auf mögliche Ereignisse im Lösungsraum vorbereiten; nur das Umgehen mit Wahrscheinlichkeiten hilft bei der Annäherung an die optimale Lösung. Das Wissen um die Eigenschaft eines (vor allem großen) Unternehmens als komplexes System ist für dessen Führung in der Praxis äußerst wichtig, weil sich Unternehmen ohnehin nur beschränkt steuern lassen (vgl. Thommen/Achleitner 2012, S. 45).

Durch die generell immer weiter steigende Menge an Daten und Informationen zu bzw. infolge von technischen Entwicklungen und aus den einzelnen Marktumfeldern ist es für den Einzelnen kaum mehr möglich, alle einen Lösungsraum beeinflussenden Parameter zu erfassen und optimale Lösungen zu finden. Arbeiten wir in Gruppen, verbessert sich unsere Lösungskompetenz. Gemeinsam (»shared economy«) besitzen wir viele unterschiedliche Fähigkeiten, Kompetenzen, Lösungszugänge und Verhaltensmuster (Stichworte Diversität und Kollaboration), die wir zum Finden der voraussichtlich besten Lösung einbringen können (vgl. Bosbach 2017, URL).

Eng mit der Komplexität verbunden ist die Dynamik. Dieser Begriff bezieht sich nicht auf die Anzahl der verschiedenen Zustände eines Systems, sondern auf die Zeit, die benötigt wird, um von einem Zustand in einen anderen zu wechseln. Dynamik bedeutet »treibende Kraft« oder »innere Bewegung«. Dynamik entsteht, wenn Prozesse bzw. die Änderung von Prozessen und Arbeitsbedingungen mit zunehmender Geschwindigkeit ablaufen.

Der Blick in den Unternehmensalltag zeigt, dass die Veränderungsgeschwindigkeit von Zuständen und Entwicklungen deutlich zugenommen hat (vgl. Weichbrodt 2010, S. 3). Speziell die technologische Entwicklung ist Schrittmacher der Digitalisierung. Immer noch gilt das 1968 formulierte Moore’sche Gesetz, wonach sich alle 18 Monate die Anzahl der Transistoren, die sich auf einem Prozessor befinden, verdoppelt (vgl. Schanze 2016, URL) , und durch die Fortschritte im Machine Learning (Erfahrungslernen) wird das Rechnerpotenzial immer stärker ausgeschöpft. [26]90 % aller Daten sind erst in den letzten zwei Jahren entstanden (vgl. [Österreichisches] Bundesministerium für Digitalisierung und Wirtschaftsstandort o. J., URL).

Die Dynamik der Digitalisierung lässt sich am Beispiel der Musikindustrie gut veranschaulichen. Dort machte die Nutzung der digitalen Technologie bis dahin probate Einzelhandelsformate – CD und DVD – überflüssig und revolutionierte damit die Branche. Der Zugang zu Musik ist heute jederzeit und überall elektronisch möglich – und wurde damit selbst zum Produkt. Spotify als digitaler Musik-, Hörbuch- und Videostreamingdienst ermöglicht Usern den Zugriff auf Millionen von Songs.

Dieser Schnelllebigkeit steht der Megatrend3 Nachhaltigkeit im Sinne von Umweltverträglichkeit gegenüber, der als (Über-)Lebenskonzept in Zeiten zunehmend spürbarer Folgen des Klimawandels wohl zu Recht laufend an Bedeutung gewinnt (vgl. Bosbach 2017, URL).

Welche sind aktuell die größten Herausforderungen aus dem Umfeld aus der Sicht von Führungskräften?

Die Signium International Unternehmensberatung suchte 2011 in ihrer Trendstudie nach Megatrends und ermittelte u. a. die folgenden (vgl. Signium 2011, S. 8 f.):

• Individualisierung: Lebens- und Arbeitsentwürfe waren noch nie so vielfältig und unterschiedlich wie heute. Normierte Karriereverläufe und lebenslange Festanstellung sind Vergangenheit. Für immer mehr Arbeitnehmer lautet die Herausforderung, sich selbst zu organisieren.
• Bildung: Während das Arbeitskräftepotenzial sinkt, steigt der Bedarf an Innovationen. Da die Halbwertszeit des Wissens rasch sinkt, geht es um Kompetenze...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• Wie Sie mit diesem Buch arbeiten
• Abkürzungsverzeichnis
• 1 Moderne Unternehmensführung
• 2 Grundlagen eines professionellen Digital Controllings
• 3 Tätigkeitsfelder und Arbeitsweise im Digital Controlling
• 4 Strategisches Controlling
• 5 Operatives Controlling
• 6 Digital Reporting
• 7 Organisation des Controllings
• 8 Einführung und Optimierung des Controllings
• 9 Entwicklungstrends im Controlling
• 10 Lösungen zu: Learning by doing
• Glossar
• Literaturverzeichnis
• Stichwortverzeichnis