Das demokratische Unternehmen

Neue Arbeits- und Führungskulturen im Zeitalter digitaler Wirtschaft

Thomas Sattelberger, Isabell Welpe, Andreas Boes

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2015
• ISBN:
  9783648074350
• Thema: Economics
• Thema: Economic Theory

"Das demokratische Unternehmen" von Thomas Sattelberger wurde mit dem Preis "Managementbuch des Jahres 2015" ausgezeichnet.Hier erfahren Sie mehr über die Preisverleihung und die Jury-Begründung: managementbuch-des-jahres-2015In Wirtschaft und Gesellschaft zeichnet sich eine grundlegende Veränderung ab: Das Thema "Demokratisches Unternehmen" liegt in der Luft. Denn der Ruf nach Beteiligung und Einflussnahme wird insgesamt immer wichtiger. Zugleich erleben wir geradezu eine Explosion an neuen Möglichkeiten der Beteiligung durch die Digitalisierung.Dieses Buch greift die aktuellen Herausforderungen auf und stellt neuartige Konzepte für das Unternehmen der Zukunft vor. Hochrangige internationale Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft, Gesellschaft und Politik zeigen, welche Vorteile, Chancen und auch Risiken in der Demokratisierung der Arbeitswelt liegen. Die Autoren verdeutlichen, wie alle - auch Mittelständler und Konzerne - vom Trend zur Demokratisierung profitieren.Beitragsautoren: - Andrea Nahles (Bundesministerin für Arbeit und Soziales)- Thomas Sattelberger (Publizist, Politikberater, Ex-Top-Manager)- PD Dr. Andreas Boes (Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e. V. - ISF München)- Anja Bultemeier (FAU Erlangen-Nürnberg)- Katrin Gül, Dr. Tobias Kämpf, Barbara Langes, Thomas Lühr, Dr. Kira Marrs, Alexander Ziegler (alle ISF München)- Prof. Dr. Isabell M. Welpe, Dr. Andranik Tumasjan, Christian Theurer (Technische Universität München)- Prof. Dr. Klaus Dörre (Friedrich-Schiller-Universität Jena)- Prof. Dr. Shoshana Zuboff (Harvard Business School)- Dieter Schweer, Sarah Seidemann (Bundesverband der Deutschen Industrie e. V.)- Armin Steuernagel (Purpose GmbH & Co. KGaA, Damia GmbH, Universnatur GmbH, Appstimmung gGmbH)- Matthias Grund (andrena objects ag)- Dr. Juergen Erbeldinger (Partake AG)- Mads Kamp (William Demant Holding A/S)- Helmut Lind (Vorstandsvorsitzender der Sparda-Bank München eG)- Bernd Oestereich (next U GmbH)- Dr. Klaus von Rottkay (COO Microsoft Deutschland)- Marc Stoffel (Haufe-umantis AG)- Henning Wolf, Andreas Havenstein (it-agile GmbH)Inhalte: - Digitalisierung, Transparenz, Mitbestimmung und Teilhabe- So begünstigt die Digitalisierung Selbststeuerung und Transparenz- Frühzeitige Anpassung der Unternehmenskultur auf den disruptiven Wandel- Wie Mittelständler und Konzerne vom Trend zur Digitalisierung profitieren- Experimente, Erfahrungen, Best Practices"Wenn die deutschen Unternehmen den Weg zur Demokratisierung und des Kulturwandels gehen, können sie wieder innovationsfähiger werden, jenseits von Effizienz- und Rationalisierungsinnovationen. Ein demokratisches Unternehmen gewinnt an technologischer und sozialer Innovationskraft, weil technologische und soziale Innovationen wie Zwillinge sind." Thomas Sattelberger

1 Demokratie und Mitbestimmung in der digitalen Arbeitswelt: sozialstaatliche Rahmenbedingungen und politische Perspektiven

Andrea Nahles (Bundesministerin für Arbeit und Soziales)

1.1 Demokratie im Unternehmen

Mit dem Begriff Demokratie verbinden die meisten Menschen zunächst demokratische Entscheidungsprozesse, die sich unter anderem in unserem Wahlrecht ausdrücken: die Mehrheitsmeinung entscheidet und wird von der Allgemeinheit anerkannt. Demokratie geht aber weit darüber hinaus. Dazu gehören unter anderem auch die Gewaltenteilung, das Rechtsstaatsprinzip, der Schutz von Minderheiten, die Chancengleichheit von Männern und Frauen, die Meinungs- und Versammlungsfreiheit sowie die Verantwortung füreinander und für das gesellschaftliche Ganze.

Die Forderung, dass Demokratie vor den Werkstoren nicht haltmachen darf, ist nicht neu. Was aber heißt das ganz konkret auf die Arbeitswelt bezogen? Was genau bedeutet Demokratie im Unternehmen? Wie drückt sich Demokratie im Miteinander von Arbeitgebern und Beschäftigten aus? Und: Welche Rolle spielen die Interessensvertretungen in diesem Miteinander?[15]

Antworten auf diese Fragen gibt das Arbeitsrecht. Es implementiert Demokratie im Unternehmen, indem es die Gleichberechtigung von Arbeit und Kapital regelt und Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer vor der Übermacht des Arbeitgebers schützt, z. B. durch die Mitbestimmung und den Kündigungsschutz. Es gibt weitere Beispiele für die Bedeutung des Arbeitsrechts für Demokratie in der Arbeitswelt: Gleichstellungsbeauftragte setzen sich für Chancengleichheit von Männern und Frauen ein, Schwerbehindertenvertretungen streiten für die Teilhabe von Menschen mit Behinderungen und der Arbeits- und Gesundheitsschutz ist nicht zuletzt Ausdruck der Verantwortung von Arbeitgebern gegenüber ihren Beschäftigten.

Den vielleicht wichtigsten Demokratisierungsschub erfuhren Betriebe in Deutschland im Jahre 1952 durch das Betriebsverfassungsgesetz. Es war damals eines der umstrittensten Gesetze der Bundesrepublik überhaupt und wurde dennoch zu einem prägenden Pfeiler der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklung Deutschlands. Das liegt vor allem darin begründet, dass es stetig weiter entwickelt wurde, etwa durch die Reformen des Betriebsverfassungsrechts in den Jahren 1972 und 2001.

1.2 Mitbestimmung und Betriebsverfassung: ein Erfolgsmodell

In Deutschland haben wir über viele Jahrzehnte die Erfahrung gemacht, dass Mitbestimmung nachweislich Erfolge für alle Beteiligten bringt. Dort, wo der Austausch zwischen Unternehmensleitung und Belegschaft funktioniert, wo Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die unternehmerischen Entscheidungen eingebunden werden und wo wechselseitiges Vertrauen herrscht, steigt die Leistung und es entsteht Raum für Innovationen.[16]

Wenn die Beschäftigten spüren, dass sie etwas einbringen können und ihre Interessen ernst genommen werden, fühlen sie sich wertgeschätzt und haben mehr Freude an ihrer Arbeit. Sie sind deutlich motivierter und damit auch produktiver. Mitbestimmung zahlt sich somit auch für das Unternehmen aus. Darüber hinaus wirkt Mitbestimmung als Frühwarnsystem für Konflikte und Fehlentwicklungen im Betrieb.

Nach über 60 Jahren kann man sagen: Deutsche Unternehmen sind nicht trotz, sondern wegen der Mitwirkung von Arbeitnehmervertreterinnen und -vertretern in Aufsichts- und Betriebsräten so erfolgreich. Gerade in der Wirtschafts- und Finanzkrise hat sich unsere Tradition des kooperativen Miteinanders einmal mehr eindrucksvoll bewährt. Diesen seinerzeit in der Bundesrepublik bis dahin nie dagewesenen Rückgang im Wachstum nahezu ohne Verlust an Arbeitsplätzen zu bewältigen, hat die Grundlage dafür gelegt, dass Deutschland heute in Europa und der Welt wieder als Wirtschaftswunderland gilt.

Es hat sich gelohnt, unser Modell von Mitbestimmung und Betriebsverfassung über all die Jahre zu verteidigen und zu stärken. Die Betriebspartnerschaft in Deutschland hat sich als ein Garant von Stabilität und sozialem Frieden erwiesen. Dieses Modell hat heute Vorbildcharakter nicht nur in Europa, sondern weltweit.[17]

1.3 Veränderungen und Herausforderungen heute: Globalisierung, Digitalisierung, Flexibilisierung

Es kommt entschieden darauf an, ob und wie ein Rechtsrahmen „mit Leben gefüllt” wird, und darauf, dass er auf der Höhe der Zeit bleibt und sich weiterentwickelt, wenn die Welt sich verändert; und mit ihr die Arbeitswelt. Deshalb stehen wir heute vor der Frage, ob in Zeiten der Globalisierung, Digitalisierung und Flexibilisierung von Arbeit institutionalisierte, kollektive Formen der Mitbestimmung noch das passende Rezept sind. Die Antwort lautet: Ja, Demokratie in Unternehmen ist auch in Zukunft das richtige Modell.

Die Globalisierung hat besonders einschneidende Veränderungen in der Arbeitswelt mit sich gebracht. Noch bis in die 1980er Jahre galt: Wenn es dem Betrieb gut geht, geht es auch den Beschäftigten gut. Das hat sich verändert. Heute entscheiden Konzernzentralen im Ausland über die Geschicke von Tochterunternehmen und damit über die Zukunft vieler Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer an Standorten weltweit. Auch wenn das Unternehmen profitabel ist, kann es durch Verlagerungen zum Verlust der Arbeitsstelle kommen. Mitbestimmung ist deshalb längst kein nationales Thema mehr, sondern ein globales.

Die entscheidende Frage lautet: Wie organisieren wir unter den Rahmenbedingungen der Globalisierung einen Konzern, in dem der Mensch ernst genommen wird und mitentscheiden kann? In Europa[18] haben wir begonnen, die Mitbestimmung Schritt für Schritt in die neue Zeit zu übersetzen. Auf Ebene der betrieblichen Mitbestimmung haben wir inzwischen die Europäischen Betriebsräte. Und auch im Bereich der Unternehmensmitbestimmung sind wir in den vergangenen Jahren wichtige Schritte vorangekommen, etwa mit der Europäischen Gesellschaft und der Europäischen Genossenschaft. Eine europäische Lösung für europäische Unternehmen – das ist der richtige Ansatz, der sich weiter fortentwickeln muss.

Auch die Digitalisierung verändert unsere Arbeitswelt in nie gekanntem Tempo und Ausmaß. Begünstigt durch neue Kommunikations- und Informationsstrukturen entstehen neue Arbeitsformen und Produktionskonzepte, die nicht dem Muster klassischer, hierarchischer Unternehmensorganisation folgen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schließen sich freiwillig zusammen, engagieren sich in Communities, setzen auf Transparenz, Beteiligung und Kooperation in Netzwerken. Viele Unternehmen stehen diesen neuen, demokratischen Strukturen grundsätzlich offen gegenüber. Vor allem Jungunternehmen bemühen sich um flache Hierarchien und offene Unternehmenskultur. Für die jüngere Generation ist die Möglichkeit zur Mitgestaltung inzwischen ein wichtiges Kriterium bei der Wahl des Arbeitgebers.

Die interessante Frage lautet: Ist der verstärkte Austausch, die virtuelle Vernetzung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, der erleichterte Zugang zu Informationen schon Mitbestimmung im eigentlichen Sinne? Die Erfahrung der vergangenen Jahre zeigt, dass individuelle und kollektive Interessenwahrnehmung nicht im Widerspruch zueinander stehen. Neue Formen der Teilhabe und Teilnahme können die klassische betriebliche Mitbestimmung aber auch nicht ersetzen. Die kollektive Interessenwahrnehmung, der geregelte rechtliche Rahmen bleibt auch im Zeitalter der Digitalisierung unverzichtbar.[19]

Wir müssen zwei Dinge unterscheiden:

1. Digitalisierung vergrößert die Chancen auf Beteiligung in den Unternehmen durch neue Kommunikationsstrukturen.
2. Digitalisierung und technologischer Fortschritt verändern die Arbeitswelt – und zwar massiv.

Diesen Prozess müssen wir aktiv gestalten, damit aus digitaler Arbeit gute, ja humane digitale Arbeit wird. Dabei stellt sich wiederum die Frage: Brauchen wir Lösungen, die kollektiv und für alle verbindlich verhandelt werden oder reichen individuelle Absprachen? Ein Beispiel, das zeigt, worauf es ankommt, ist das Thema flexible Arbeitszeiten.

Der technische Fortschritt durch die Digitalisierung hat mit sich gebracht, dass wir heute arbeiten können, wann immer und wo immer wir wollen. Viele Beschäftigte schätzen die Flexibilität in der Arbeitswelt und die Bandbreite an Arbeitszeitmodellen, die wir gerade in Deutschland haben. Doch die Entwicklung ist janusköpfig, denn gleichzeitig haben immer mehr Menschen Mühe, Arbeit und Leben, berufliche und familiäre Verpflichtungen in Einklang zu bringen und fühlen sich gestresst. Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten, darauf zu reagieren. Eine Antwort könnte lauten: mehr Selbstbestimmung[20].

Der britische Unternehmen Richard Branson beispielsweise lässt seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst entscheiden, wann und wie viel Urlaub sie nehmen. Die einzige Vorgabe ist, dass sie den Erfolg des Unternehmens und ihre eigene Karriere nicht gefährden. Das ist nicht unproblematisch, denn es ist im Zweifel eine Einladung zu Überarbeitung und Selbstausbeutung. Eine andere Antwort wäre, neue Rahmenbedingungen für alle zu schaffen.

Beispiel

Beim Autobauer BMW hat der Gesamtbetriebsrat das Thema Entgrenzung der Arbeit und ständige Erreichbarkeit aufgegriffen und eine betriebliche Lösung herbeigeführt. Die Betriebsvereinbarung unter dem Motto „Flexibel arbeiten – bewusst abschalten” gilt für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an allen Standorten in Deutschland. Sie ermöglicht, die Arbeitszeit flexibel auf verschiedene Arbeitsorte und Tageszeiten aufzuteilen und Mobilarbeit und klassische Büroarbeit frei zu kombinieren. Außerhalb der Zeiten der Erreichbarkeit haben die Beschäftigten das Recht, nicht erreichbar zu sein.

Was hier ausgehandelt wurde, ist im besten Sinne ein „Flexibilitätskompromiss”. Flexibilität bedeutet nicht, immer und überall erreichbar zu sein, sondern Flexibilität soll den Beschäftigten erlauben, Arbeitszeit selbstbestimmt über den Tag, die Woche, zu verteilen, damit sie die Möglichkeit haben, z. B. Familienarbeit partnerschaftlich aufzuteilen. Gleichzeitig brauchen Unternehmen aber auch Planungssicherheit. Das Beispiel BMW zeigt, dass Betriebsvereinbarungen[21], also kollektive Mechanismen, noch immer ein – wenn nicht das wirksamste – Mittel sind, wenn es darum geht, tragfähige Kompromisse für Beschäftigte und Arbeitgeber auszuhandeln.

1.4 Offene Fragen

Wir haben in der Vergangenheit bereits gute Konzepte entwickelt und Möglichkeiten geschaffen, um Demokratie im Unternehmen auch in stürmischen Zeiten zu gewährleisten und zu stärken. Das macht Mut für die Zukunft: Wir müssen nicht passiv ausharren und abwarten, was der technische Fortschritt noch alles verändern wird. Wir können mit dem Fortschritt Schritt halten, wenn wir ihn als Chance sehen und kreativ und mutig mitgestalten, statt ängstlich vor den möglichen Risiken zurückzuweichen.

Entscheidend ist, frühzeitig die richtigen Fragen zu stellen, ergebnisoffen und mit dem Willen, aktiv zu gestalten. Wir beobachten, dass Unternehmensstrukturen loser werden, dass sich die Bezugsgröße Betrieb auflöst, dass Netzwerke von Crowdworkern über Landesgrenzen hinweg entstehen, dass Beschäftigte auch über Betriebsgrenzen hinweg an gemeinsamen Projekten eng zusammenarbeiten. Diese Entwicklung wirft ganz konkrete Fragen auf, etwa: Wie wirkt sich diese neue Arbeitsform auf die Mitbestimmung aus? Welche Rechtsordnung kommen bei international agierenden Netzwerken überhaupt zur Anwendung?

Weitere Punkte betreffen den Bereich gute Führung und Unternehmenskultur: Wo beginnt und endet die Verantwortung des Auftraggebers für Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz? Wo beginnt und endet die Verantwortung von Führungskräften für Beschäftigte, die eben nicht mehr im selben Gang, im selben Gebäude sitzen – zum Teil noch nicht einmal mehr im selben Land? Wie schützen wir sie vor Selbstausbeutung und den Folgen der Entgrenzung von Arbeit?[22]

Teams sind dann stark, wenn es Austausch gibt und eine Führungskraft, die motiviert und ein Wir-Gefühl schafft. In der Cloud gibt es keine Kaffeeküche und auch keine Kantine. Um so mehr besteht die Aufgabe von Führung im Zusammenführen von Menschen, die sich nicht täglich begegnen, aber trotzdem bei der Arbeit täglich aufeinander angewiesen sind.

Unser Ziel ist und bleibt: mehr Demokratie im Unternehmen, mündige Bürgerinnen und Bürger – auch als Arbeitnehmerinnen und Arbeitne...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Zur Einführung – ein Gespräch mit Thomas Sattelberger
• Teil I: Perspektiven auf die Demokratisierung der Wirtschaft
• 1   Demokratie und Mitbestimmung in der digitalen Arbeitswelt: sozialstaatliche Rahmenbedingungen und politische Perspektiven
• 2   Abhängiger oder souveräner Unternehmensbürger – der Mensch in der Aera der Digitalisierung
• 3   Zwischen Empowerment und digitalem Fließband: Das Unternehmen der Zukunft in der digitalen Gesellschaft
• 4   Der Blick der Managementforschung
• 5   Das demokratische Unternehmen – ein zukunftstaugliches Leitbild?
• Teil II: Transformationaler Wandel in der Wirtschaft – Reflexionen zu Beteiligung und Demokratie in modernen Unternehmen
• 6   The Sharing Economy. Disruption's Tragic Flaw
• 7   Die neue Macht – digitale Freiräume
• 8   Arbeit und Eigentum – Mitarbeiter als Eigentümer – ein Konzept im historischen Kontext
• 9   Agile Softwareentwicklung als paradigmatisches Beispiel für eine neue Organisation von technischer Wissensarbeit
• Teil III: Experimente, Erfahrungsfelder und Leuchttürme
• 10   Freiwilligkeit und 180 Tage Arbeitszeit – ein radikaler Ansatz
• 11   Democracy in Organizations – for leaders, members and employees?
• 12   Demokratie beginnt in mir: Stärkenorientierte Unternehmenskultur bei der Sparda-Bank München eG
• 13   Praktiken und Prinzipien der Selbstorganisation: Führungsarbeit statt Führungskräfte
• 14   Arbeiten 4.0: Mehr Eigenverantwortung wagen
• 15   Mitarbeiter führen Unternehmen – Demokratie und Agilität bei der Haufe-umantis AG
• 16   Mitarbeiter beteiligt: demokratie @ it-agile
• Die Autorinnen und Autoren
• Stichwortverzeichnis