Personalentwicklung - mit Arbeitshilfen online

Themen, Trends, Best Practices 2014

Joachim Gutmann, Karlheinz Schwuchow

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2013
• ISBN:
  9783648045756
• Auflage: 2
• Thema: Economics
• Thema: Economic Theory

Erfolgreiche Unternehmen entwickeln ihre Personalarbeit ständig weiter. Dieses Buch bietet Ihnen einen kompakten Überblick über die neusten Trends im Personalwesen.Inhalt: - Aktuelle Trends der Personalentwicklung: Strategic Workforce Management, Diversity, Management u.v.m.- HR im World Wide Web: Personalentwicklung 2.0.- Best-Practice-Cases aus erfolgreichen Unternehmen.- Mit großem Special zum Talentmanagement.Vorteile: - Das Grundlagenwerk für strategische Personalarbeit.- Aktuelles Wissen von nationalen und internationalen Experten im Überblick.- Die kommenden Trends in der Personalentwicklung kennen und einkalkulieren.Arbeitshilfen online: - Aktuelle Management-Studien.

Personalentwicklung: Zielgruppen, Methoden und Instrumente

SPECIAL: Talentmanagement

Talentmanagement im Mittelstand

Prof. Dr. Armin Trost, Professur für Human Resource Management, Hochschule Furtwangen

Dieser Beitrag geht von der Annahme aus, dass die Ziele eines Talentmanagements auch für mittelgroße Unternehmen in gleicher Weise relevant sind wie für die Großunternehmen. Es geht darum, die erfolgreiche Besetzung von Schlüsselpositionen langfristig sicherzustellen. Dies kann intern und extern erfolgen. Der Beitrag beschäftigt sich mit der internen Besetzung, also mit der internen, langfristigen Entwicklung möglichst talentierter Mitarbeiter.

Einleitung

Zwei Mythen dominieren den Umgang mit dem Thema Talentmanagement auf Seiten mittelständischer Unternehmen. Der erste Mythos besagt, Talentmanagement sei in mittelständischen Unternehmen aus vielerlei Gründen nicht nötig. Das, was man üblicherweise durch Talentmanagement zu erreichen versucht, nämlich die langfristige Besetzung von Schlüsselpositionen, ergäbe sich in kleineren und überschaubareren Organisationen auf natürliche Art und Weise. Der zweite Mythos spiegelt die Annahme wider, Talentmanagement in mittelständischen Unternehmen würde auf die gleiche Weise funktionieren wie in den großen Unternehmen – aber eben nur mit geringerem, personellem Volumen.

Beide Mythen sind falsch: Auch mittelständische Unternehmen werden die Notwendigkeit der Besetzung von Schlüsselpositionen nicht leugnen können. So geht es etwa darum, den Nachwuchs für Geschäftsführungspositionen oder andere, für das Unternehmen zentrale Positionen im Bedarfsfall erfolgreich besetzen zu können. Die Frage ist also weniger die nach der Notwendigkeit, sondern vielmehr die nach der geeigneten Spielart. Die allgemeine Logik eines Talentmanagements in mittelständischen Unternehmen ist durchaus mit der Logik großer Unternehmen vergleichbar. Allerdings wird es hinsichtlich der konkreten Herangehensweise erhebliche Unterschiede geben, da die Rahmenbedingungen und die damit einhergehenden Möglichkeiten und Grenzen unterschiedlich sind.[345]

Der Gesamtprozess im Überblick

In den meisten Unternehmen, in den großen wie in kleinen und mittleren, findet man in Bezug auf das praktizierte Talentmanagement einen einfachen und meist sehr ähnlichen Gesamtprozess (vgl. Abb. 1).

Abb. 1: Der klassische Gesamtprozess eines Talentmanagement im Überblick

Im Zentrum eines Talentmanagements steht meist ein sogenanntes Kompetenzmodell (McCall, 1998). Dieses beschreibt die zukünftigen, relevanten Kompetenzen bzw. Herausforderungen an die Inhaber von Schlüsselpositionen. Auf diese wird entlang des gesamten Prozesses immer wieder referenziert. Typische Beispiele für relevante Kompetenzen sind Internationalität, Ergebnisorientierung oder die Fähigkeit, Mitarbeiter durch massive Veränderungen führen zu können. Letztendlich beschreibt ein Kompetenzmodell das ideale Bild eines Inhabers einer Schlüsselposition.[346]

Nun führen viele Unternehmen zumindest einmal im Jahr eine Leistungsbeurteilung ihrer Mitarbeiter durch. Es sei dahingestellt, ob dies mit einem Mitarbeitergespräch verknüpft ist oder anders erfolgt. Hier geht es lediglich um einen Schritt, bei dem sich meist die jeweiligen Führungskräfte die Frage stellen, welche Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum hinweg eine überdurchschnittliche Leistung erbracht haben. Dies wird meist als Grundlage für den nun folgenden Baustein gesehen.

Während die Leistungsbeurteilung in der Regel durch die direkte Führungskraft erfolgt, wird die Talentidentifikation durch eine Gruppe oberer Führungskräfte oder durch die Geschäftsführung durchgeführt. Es geht hierbei um die Frage, in welche Nachwuchskräfte das Unternehmen langfristig investieren soll. Das Ergebnis dieses Bausteins ist einfach gesprochen eine Liste weniger Mitarbeiter. Nicht selten werden diese auch als High Potentials, Führungsnachwuchskräfte, Talente o. ä. bezeichnet.

Diese High Potentials durchlaufen im Anschluss meist eine umfassendere und durch eine neutrale Instanz durchgeführte Potenzialbeurteilung. Sie dient dazu, die Stärken und Schwächen (Lernbedarfe) zu identifizieren und besser zu verstehen. Nicht selten werden in diesem Atemzug auch die persönlichen Karrierepräferenzen der identifizierten Kandidaten intensiver besprochen. Dieser Schritt gilt wiederum als wichtige Grundlage für die Planung und Durchführung geeigneter Entwicklungs- oder Fördermaßnahmen.

Diese finden dann einerseits off-the-job in Form geeigneter Trainingsprogramme statt. Andererseits erhalten die identifizierten Nachwuchskräfte herausfordernde Aufgaben, anhand derer sie auf zukünftige Herausforderungen vorbereitet werden. Oft werden diese Maßnahmen durch Mentoring bzw. Coaching ergänzt. Darüber hinaus werden im Rahmen eines Aktionslernens Trainingsmaßnahmen und Lernchancen in konkreten Projekten verknüpft.[347]

All die kurz beschriebenen Schritte und Maßnahmen sollen am Ende dazu beitragen, zu jedem Zeitpunkt und je nach akutem und antizipiertem Bedarf gereifte Kandidaten für Schlüsselpositionen verfügbar zu haben. Die entsprechenden Bedarfe zu antizipieren und die Verfügbarkeit geeigneter Kandidaten heute, in einem Jahr, in zwei Jahren transparent zu machen, findet im Kontext der Nachfolgeplanung statt.

Wie bereits erwähnt, ist diese Logik für Unternehmen unterschiedlicher Größe sehr vergleichbar. Unterschiede ergeben sich aus dem Umfeld, in dem dieser Gesamtprozess eingebettet ist.

Besonderheiten und Implikationen

Einerseits kann man den Mittelstand auf der Basis der Mitarbeiterzahl von großen Unternehmen unterscheiden. Die Größe sollte allerdings nicht als alleinige Besonderheit in Betracht gezogen werden. Auf die Nennung einer konkreten Mitarbeiterzahl wird daher an dieser Stelle bewusst verzichtet. Es sind andere Merkmale, die den Mittelstand charakterisieren, wenngleich diese zu einem gewissen Maß durch die Unternehmensgröße bedingt sind.

In mittelständischen Unternehmen ist meist ein höheres Maß an interner Transparenz gegeben, als in großen Unternehmen. Die Mitarbeiter und Führungskräfte kennen sich, sind mit den verschiedenen Abteilungen und Aufgaben vertraut. Dies muss nicht bedeuten, dass im Mittelstand jeder jeden kennt. Ab einer gewissen Größe wird etwa der Einkauf im Einzelnen nicht wissen, was beispielsweise der Vertrieb tut. Trotzdem sind die lateralen Distanzen in mittelständischen Unternehmen meist deutlich geringer als in großen Konzernen. Deshalb sind auch Talente und Karrieremöglichkeiten dort leichter zu erkennen.[348]

In mittelständischen Unternehmen haben Mitarbeiter unterschiedlicher Ebenen einen direkteren Zugang zur Geschäftsführung. Umgekehrt ist die Chance für die Geschäftsführung in mittleren Unternehmen größer, individuelle Mitarbeiter und Führungskräfte zu kennen. Dies ist nicht zuletzt auf die geringere Anzahl von Hierarchieebenen zurückzuführen. In großen Unternehmen, in Konzernen haben Mitarbeiter höchst selten die Chance, ihren Vorstandsvorsitzenden persönlich zu treffen. In mittelständischen Unternehmen ist dies anders.

In mittelständischen Unternehmen herrscht häufig ein hohes Maß an Pragmatismus vor. Während in großen Unternehmen vor einer Entscheidung nicht selten umfangreiche Analysen und differenzierte Abwägungen vorgenommen werden, wird in mittelständischen Unternehmen schneller in Ergebnissen gedacht und danach gehandelt. Dies ist nicht selten auch darauf zurückzuführen, dass die Komplexität unternehmenspolitischer Zusammenhänge deutlich geringer ist.[349]

In mittelständischen Unternehmen kann man in den meisten Fällen einen starken Fokus auf die Kernkompetenzen der Unternehmen feststellen. In indirekten Bereichen ist eine tiefgreifende Expertise bei Themen, die keinen unmittelbaren Bezug zum Kerngeschäft erkennen lassen, nur selten gegeben. Dies spiegelt sich auch im Denken und Wertesystem der Mitarbeiter und Führungskräfte wider. Aus diesem Grund wird man in mittelständischen Unternehmen selten ein Expertenteam zum Thema Talentmanagement antreffen. Die Personaler in diesen Organisationen sind in der Regel viel breiter aufgestellt. Für die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte wird Talentmanagement nur dann als interessant wahrgenommen, wenn sie den unmittelbaren Bezug zum Unternehmenszweck erkennen.

Viele mittelständische Unternehmen werden von ihren Unternehmensgründern geführt. Anders als etwa DAX-30-Vorstände sind die Unternehmensgründer die „Mütter” oder „Väter” der Firma. Es sind „ihre” Firmen. Sie tragen die Verantwortung für ihr Unternehmen und haften mit ihren persönlichen Vermögen. All dies verleiht ihnen gegenüber den Mitarbeitern und Führungskräften eine besondere Position. Entsprechend kommen Nachwuchskräfte an diesen Persönlichkeiten nicht vorbei. Es zählen nicht nur Kompetenzen, sondern persönliches Vertrauen.

Der Bedarf an Nachwuchskräften ist in mittelständischen Unternehmen aufgrund ihrer Größe eher überschaubar. Geht man beispielsweise von 500 Mitarbeitern und fünf Prozent High Potentials aus, entspräche dies einer Anzahl von 25 ausgewählten Mitarbeitern. Allein der administrative Aufwand bei der Betreuung dieser Mitarbeitergruppe steht in keinem Vergleich zu der hohen Anzahl an Nachwuchskräften in großen Unternehmen. Insbesondere ist der Bedarf an Kandidaten für vakante Schlüsselpositionen vergleichsweise überschaubar.[350]

Nun mögen nicht alle der beschriebenen Merkmale für alle mittelständischen Unternehmen gleichermaßen zutreffen. Auch soll die obige Darstellung keineswegs als Versuch missverstanden werden, mittelständische Unternehmen zu stereotypisieren. Jede Organisation ist anders und auf ihre Weise besonders. Insofern hat diese Beschreibung eher allgemeinen, hypothetischen Charakter.

Im Hinblick auf die Gestaltung eines Talentmanagements im Mittelstand ergeben sich nun aus der obigen Darstellung zwei relevante Implikationen:

• die Möglichkeit für zwischenmenschliche (soziale) Lösungen und
• Einfachheit.

Zwischenmenschliche Lösungen

In unterschiedlichen Phasen eines Talentmanagements geht es immer auch darum, Mitarbeiter bzw. High Potentials zu beurteilen, z. B. wenn:

• High Potentials identifiziert werden,
• interne Karrieremöglichkeiten vermittelt werden oder
• es um die interne Besetzung einer Schlüsselposition geht.

In großen Unternehmen findet man hierbei eher analytische Ansätze. Man analysiert und beschreibt Mitarbeiter und High Potentials anhand vordefinierter Kompetenzen. Man vergleicht Ist- mit Soll-Profilen. Dabei kommen nicht selten standardisierte, psychometrische Verfahren der Eignungs- und Potentialdiagnostik zum Tragen. Diese analytischen Instrumente tragen in großen Unternehmen maßgeblich zur Übersichtlichkeit, Vergleichbarkeit und Effizienz im gesamten Talentmanagementprozess bei. Aufgrund der hier anfallenden Datenmenge und -komplexität werden zum Teil aufwendige IT-Lösungen eingesetzt.[351]

In mittelständischen Unternehmen sind demgegenüber zwischenmenschliche Lösungen möglich. Die natürliche Transparenz, der Zugang zur Geschäftsführung, der überschaubarere Bedarf an Nachwuchskräften sind Faktoren, die eine persönliche, direkte und fallweise Auseinandersetzung mit High Potentials ermöglicht – über alle Hierarchieebenen hinweg. Es ist möglich, dass sich Geschäftsführer, Talente, Führungskräfte flächendeckend persönlich kennenlernen und erleben, sei es im persönlichen Austausch oder bei der gemeinsamen Zusammenarbeit in Projekten. Dabei kann gegenseitiges Vertrauen aufgebaut werden, was am Ende bei der Besetzung von Schlüsselpositionen gerade auf Seiten der Geschäftsführung entscheidend ist. Die Erkenntnis, Talentmanagement sei ein „People Business”, das von Menschen betrieben und gelebt wird, kann nirgendwo besser umgesetzt werden als in mittelständischen Unternehmen.

Einfachheit

Zwischenmenschliche Lösungen basieren auf Vertrauen und fördern Vertrauen. In diesem Zusammenhang kommt die Hypothese des Soziologen Luhm...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Impressum
• Geleitwort
• Vorwort der Herausgeber
• Personalentwicklung: Trends & Zukunftsstrategien
• Management der Personalentwicklung: Herausforderungen und Konzepte
• Personalentwicklung: Zielgruppen, Methoden und Instrumente
• Autorenverzeichnis
• Stichwortverzeichnis
• Arbeitshilfen online
• Hinweis zum Urheberrecht