Führen in der Sandwichposition

Erfolg im mittleren Management

Silke Weigang, Joachim Wöhrle

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2020
• ISBN:
  9783648140017
• Auflage: 2
• Thema: Desarrollo personal
• Thema: Carreras

Als Führungskraft im mittleren Management zu arbeiten, ist eine anspruchsvolle Aufgabe, wenn Sie allen Seiten gerecht werden wollen. Die Autoren erklären wirksame Führungsstrategien für "Sandwich-Manager" und geben viele praktische Tipps, um mit Mitarbeitern und Vorgesetzten gleichermaßen erfolgreich zusammenzuarbeiten.Inhalte: - Rollen und Konfliktfelder des mittleren Managements- Das Besondere an Sandwich-Positionen: wirksam gegenüber Mitarbeitern und Vorgesetzten agieren- Trends in der Arbeitswelt: virtuelles Führen- Wie Unternehmen ihre Mittelmanager stärken

[69]Mitarbeiter führen

Ein Manager ist nur so gut wie das Team, das hinter ihm steht. Wer Erfolge für sich verbuchen will, braucht dementsprechend eine motivierte, leistungsfähige Mannschaft, die an einem Strang zieht.

In diesem Kapitel erfahren Sie u. a.,

• warum Motivation eine Frage des Typs ist,
• wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, das Beste zu geben,
• wie Sie Konkurrenz als positiven Treiber nutzen und mit welchen Mitteln Sie Neid effektiv begegnen,
• wie Sie sich mit besserer Kommunikation mehr Freiräume schaffen können,
• warum Konflikte einfach dazugehören und wie Sie sie lösen.

[70]Mitarbeiter richtig einschätzen und motivieren

Jeder Mensch ist anders – diese Binsenweisheit gilt auch am Arbeitsplatz. Menschen haben individuelle Stärken und Schwächen. Sie reagieren unterschiedlich auf Lob oder Kritik und sie machen ihre Arbeit aus ganz verschiedenen Gründen. Diese und andere Faktoren spielen für Sie als Führungskraft eine wichtige Rolle. Um Ihre Mitarbeiter erfolgreich führen zu können, müssen Sie sie richtig einschätzen. Nur wenn Sie die Fachkompetenzen und die Soft Skills der Mitarbeiter richtig beurteilen, können Sie sie so einsetzen, dass Ihre Abteilung produktiv arbeitet.

Gerade wenn Sie neu in Ihrer Führungsposition sind, sollten Sie sich Zeit nehmen, um Ihre Mitarbeiter kennenzulernen. Vermeiden Sie dabei zu schnelle Urteile, auch wenn dies nicht ganz leicht ist. Schließlich beurteilen wir Menschen und Ihr Verhalten instinktiv innerhalb der ersten 30 Sekunden eines Gesprächs oder eines Treffens. Der alte Leitspruch »Der erste Eindruck zählt« fasst unser Vorgehen beim Kennenlernen sehr gut zusammen. Lassen Sie sich davon nicht allzu sehr beeinflussen, denn dieser erste Eindruck kann auch täuschen. Ihre eigenen Erfahrungen, Prioritäten und Werte werden bei Beurteilungen immer einer Rolle spielen. Das ist nichts Negatives. Machen Sie sich das bloß immer wieder klar, um auch für Meinungsänderungen offen zu sein.

[71]Bewusst beobachten ohne Vorurteile

Beobachten Sie Ihre Mitarbeiter in unterschiedlichen Kontexten – im Einzelgespräch, in Meetings oder in der Interaktion mit anderen in Arbeitspausen. Sie erhöhen die Qualität Ihrer Einschätzungen, wenn Sie folgende Gesichtspunkte beachten:

• Machen Sie sich frei von Vorurteilen, beobachten Sie bewusst und schulen Sie Ihre Wahrnehmung.
• Beobachten Sie Mitarbeiter in unterschiedlichen Situationen.
• Entwickeln Sie Kriterien für die Beurteilung.
• Überprüfen Sie Ihre Beurteilung regelmäßig.

Kriterien zur Beurteilung entwickeln

Denken Sie bei der Entwicklung von Beurteilungskriterien daran, was der eigentliche Zweck Ihrer Einschätzung ist: Sie wollen nicht nur herausfinden, in welchen Bereichen ein Mitarbeiter besonders kompetent ist und in welchen Bereichen er Defizite hat. Sie wollen darüber hinaus auch erkennen, was für ein Typ er ist. Als Führungskraft sollte es Sie besonders interessieren, wie ein Mitarbeiter tickt, was ihn antreibt und was seine Erwartungen an seine Arbeit sind.

Machen Sie die Mitarbeiterbeobachtung und die darauf basierende Mitarbeiterbeurteilung zu Ihren festen Führungsaufgaben. Nehmen Sie sich in regelmäßigen Abständen, z. B. ein- oder zweimal im Monat, die Zeit, um über Ihre Mitarbeiter bewusst [72]nachzudenken und halten Sie Ihre Gedanken und Bewertungen auch schriftlich fest. Diese Notizen sind nur für Sie persönlich bestimmt, können aber auch nützlich sein, um die offizielle Personalbeurteilung vorzubereiten, die Sie als Teil der Personalarbeit innerhalb Ihres Unternehmens ohnehin leisten müssen. Wenn ein Mitarbeiter eine nichtalltägliche Aufgabe übernimmt, wie z. B. eine Präsentation vor dem Team oder bei einem Kundentermin, dann notieren Sie sich Ihre Eindrücke darüber ebenfalls. So trainieren Sie Ihre Wahrnehmung. Zudem haben Sie dann weiteres Material für Ihre regelmäßigen Bewertungen.

Um sich ein umfassendes Bild über einen Mitarbeiter zu machen, beobachten Sie sein Verhalten in Bezug auf seine Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz.

Fach- und Methodenkompetenzen

Die Fachkompetenzen lassen sich dabei leichter bewerten als die Soft Skills, weil Arbeitsergebnisse in der Regel einfacher überprüfbar sind. Wichtige Kriterien sind hier z. B. die Zielerreichung, die Termintreue und die Qualität der geleisteten Arbeit.

Ähnlich ist es bei der Methodenkompetenz: Hier geht es z. B. um die Fähigkeiten des Mitarbeiters, seinen Arbeitsprozess zu organisieren und seine Aufgaben strukturiert zu bearbeiten, um sich in die Arbeitsprozesse anderer einzufügen.

[73]Sozialkompetenz

Nur wer über Sozialkompetenz verfügt, ist in der Lage, mit anderen gut zusammenzuarbeiten. Der folgende Fragenkatalog hilft dabei, Ihre Mitarbeiter in dieser Hinsicht besser einzuschätzen.

Fragenkatalog zur Sozialkompetenz
Persönliches Auftreten	Ja	Nein
Macht der Mitarbeiter einen selbstsicheren Eindruck?
Sind die äußere Erscheinung und die Kleidung den Aufgaben des Mitarbeiters angemessen und entsprechen sie der akzeptierten Unternehmenskultur?
Ist das Mitarbeiterverhalten authentisch, ist sein Verhalten glaubwürdig und entspricht es seinen Überzeugungen?
Kommunikationsfähigkeit	Ja	Nein
Kommuniziert er freundlich und verbindlich?
Kann er sich auf seine Gesprächspartner einstellen?
Gibt er Wissen verständlich weiter?
Ist er in der Lage, auf Meinungsverschiedenheiten konstruktiv zu reagieren?
Eigenverantwortung	Ja	Nein
Entwickelt er Ideen und macht er von sich aus Vorschläge?
Erledigt er Aufgaben selbstständig?
Bewertet er seine Arbeitsergebnisse realistisch?
Bietet er sich für neue Aufgaben an?
Zeigt er Initiative, um Arbeitsprozesse zu verbessern?
[74]Teamfähigkeit	Ja	Nein
Erledigt der Mitarbeiter auch unangenehme Aufgaben ohne Murren?
Arbeitet er auch unter Druck zuverlässig?
Ist er bereit, andere zu unterstützen?
Ist er in der Lage, sachlich zu argumentieren und lässt er sich von Sachargumenten überzeugen?
Trägt er Konflikte fair aus und kann er Kritik konstruktiv üben und annehmen?
Ist er bereit, Mehrheitsentscheidungen mitzutragen, auch wenn sie nicht seiner Meinung entsprachen?

Motivation ist Typsache

Mitarbeiter zu motivieren heißt, ihre Leistungsbereitschaft und ihre Leistungsfähigkeit zu fördern. Die Psychologen unterscheiden die allgemeine und die spezifische Motivation.

• Die allgemeine Motivation ist der Grundantrieb, etwas bewirken zu wollen.
• Die spezifische Motivation ist auf bestimmte Interessen und Ziele gerichtet.

Über den Grundantrieb der allgemeinen Motivation verfügt jeder Mensch – die einen mehr, die anderen weniger. Sie ist Teil der Persönlichkeit und des eigenen Selbstbildes und prägt uns als Akteur, der etwas erreichen und gestalten will. Die [75]allgemeine Motivation ist ein inneres Potenzial und lässt sich nicht messen oder durch Dritte beeinflussen.

Wer motivieren will, muss daher Ansatzpunkte bei der spezifischen Motivation finden. Gerade deshalb ist es für Sie als Führungskraft so wichtig, mehr über die spezifische Motivation eines Mitarbeiters herauszufinden. Sie bezieht sich auf konkrete Interessenbereiche und Ziele und ist ein Bündel von individuellen Beweggründen und Bedürfnissen, die die Leistungsbereitschaf...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• Das Dilemma des Sandwichmanagers
• Sich selbst führen
• Mitarbeiter führen
• Die Kollegen führen
• Die Vorgesetzten führen
• Überlebensstrategien für Sandwichmanager
• Stichwortverzeichnis
• Die Autoren
• Weitere Literatur