Nachhaltiges HR-Management

Konzepte - Rollen - Handlungsempfehlungen

Stephan Fischer, Cathrin Eireiner, Sabrina Weber

• Verlag: Schäffer-Poeschel
• Jahr: 2019
• ISBN:
  9783791045023
• Thema: Economía
• Thema: Teoría económica

Nachhaltigkeit ist ein Thema in vielen Unternehmen. Anforderungen von Kunden ändern sich, Fremdkapitalgeber beurteilen nach Kriterien der Nachhaltigkeit, Mitarbeiter der Generation Y bewerten Aspekte des nachhaltigen Handelns positiv. Welche Rolle spielt das Personalmanagement für eine nachhaltigkeitsorientierte Ausrichtung von Unternehmen?Die Autoren zeigen auf, dass gerade HR als zentraler Unterstützungsprozess geeignet ist, die Entwicklung des Unternehmens hin zu mehr Nachhaltigkeit zu fördern. Dabei werden drei besonders förderliche HR-Elemente benannt: - Personal- und Führungskräfteentwicklung- Personalauswahl- PersonalpolitikMit Empfehlungen für die Implementierung des nachhaltigen HRM und Handlungsoptionen für die Praxis.

Wie kann HR nachhaltiges Verhalten im Unternehmen beeinflussen? Ergebnisse einer quantitativen Onlinebefragung

6 Konzeption der Befragung

Aufbauend auf den Ergebnissen der Interviews wurden mittels einer Onlinebefragung diejenigen HR-Elemente herausgegriffen, denen in den Interviews eine besonders wichtige Rolle für nachhaltigkeitsorientiertes Verhalten in Unternehmen zugesprochen wurde. Diese wurden weiter differenziert und dienen als Grundlage zur Entwicklung eines Fragebogens. Dabei geht es im Detail darum, ob es tatsächlich statistisch nachweisbare Zusammenhänge zwischen einzelnen HR-Elementen und der Nachhaltigkeit im Unternehmen gibt. Zudem hat uns interessiert, ob es weitere Aspekte, wie z. B. die Größe oder die Branche des Unternehmens, gibt, die einen nachweisbaren Einfluss haben.

6.1 Verknüpfung mit der qualitativen Interviewstudie

Mit Blick auf die Fallstudienergebnisse steht dabei insbesondere der Einfluss der HR-Elemente „Personalentwicklung“, „Führungskräfteentwicklung“, „Personalführung“ und „Personalauswahl“ auf das nachhaltigkeitsorientierte Verhalten im Unternehmen im Fokus. Diesen wurde eine große Bedeutung für die Förderung von nachhaltigem Verhalten zugesprochen. Zudem wird das HR-Element „Anreiz- und Vergütungssysteme“ in die nähere Betrachtung aufgenommen. Diesem wurde zwar in den Fallstudien kaum Bedeutung für das Nachhaltigkeitshandeln im Unternehmen beigemessen (vgl. Tabelle 7 und Tabelle 8). Die spannende Frage ist aber, ob sich dieser Befund auch in der Befragung widerspiegeln wird, denn den Anreiz- und Vergütungssystemen wird in der einschlägigen Literatur eine bedeutende Rolle zugeschrieben (vgl. Cherian und Jacob 2012; Renwick et al. 2008: 35, 39 f.; Jackson et al. 2011: 104 ff.).[207]

Zur Abbildung des komplexen Konstrukts „nachhaltigkeitsorientiertes Verhalten“ haben wir in Anlehnung an die Theorie korporativer Akteure von Coleman einen zweidimensionalen Ansatz gewählt: Einerseits gibt es einen Bezug auf die Organisation als Ganzes, andererseits findet ein Blick auf die individuellen Verhaltensweisen am Standort statt. Die dabei zum Einsatz kommenden Items bilden jeweils die drei Dimensionen ökonomisch, ökologisch und sozial ab. Hinzu kommen auf jeder dieser Dimensionen Items, die „Substanzerhalt“, d. h. eine über die reine Zeitlichkeit hinausgehende ressourcenbewahrende Langfristperspektive abbilden. Die genaue Operationalisierung der einzelnen Variablen kann dem Kapitel 8 (Beschreibung der Variablen) entnommen werden.

6.2 Forschungsleitende Überlegungen und zentrale Hypothesen

Aus den zuvor dargestellten Interviewergebnissen wurden für die Befragung mehrere Hypothesen formuliert, die mittels der erhobenen Daten überprüft werden sollten.[208]

Hypothese (H1):

Das nachhaltige Verhalten der Mitarbeitenden (individuelle Akteure) in einem Unternehmen steht in Wechselwirkung mit dem nachhaltigen Verhalten des Unternehmens selbst (korporative Akteure).

Hypothese (H2)

Organisationale Kontextfaktoren des Unternehmens beeinflussen das nachhaltige Verhalten der Mitarbeitenden (individuelle Akteure) in einem Unternehmen.

Hypothese (H3)

Durch HR-Elemente wie Personalentwicklung, Führungskräfteentwicklung, Personalführung, Anreiz- und Vergütungssysteme und Personalauswahl kann das nachhaltige Verhalten der Mitarbeitenden direkt gefördert werden.

Durch die Integration der Hypothesen entstand so ein komplexer Analyserahmen für die Befragung, in dem sich die möglichen Zusammenhänge und vermuteten Wirkungen wie folgt darstellen (vgl. Abbildung 26):

Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 26: Analyserahmen der Befragung

Die Idee dahinter besteht in der zentralen Beeinflussung des nachhaltigen Verhaltens der Mitarbeitenden durch bestimmte HR-Elemente (H3) sowie der wechselseitigen Beeinflussung des nachhaltigen Verhaltens der Mitarbeitenden und des Unternehmens (H1). Zudem wird eine Beeinflussung des nachhaltigen Verhaltens der Mitarbeitenden durch organisationale Kontextvariablen (H2) wie soziostrukturelle Unternehmensdaten, personalwirtschaftliche Kennzahlen sowie besondere Charakteristika des Unternehmens vermutet.[209]

Die Hypothese 1 fußt auf der Annahme, dass die Mitarbeitenden sich dann nachhaltig verhalten, wenn ihr Unternehmen das als wichtig und wünschenswert formuliert. Umgekehrt wird das Unternehmen selbst durch seine Repräsentanten und Bevollmächtigten nur dann nachhaltig handeln, wenn die Personen, die diese Rollen ausüben, dies auch können und wollen. Aus diesem Grund kann angenommen werden, dass sich beide Verhaltensebenen wechselseitig beeinflussen.

Die Hypothese 2 basiert auf der Vermutung, dass nachhaltiges Verhalten von Faktoren wie Branche oder Unternehmensgröße abhängt. Dahinter steht der Gedanke, dass Unternehmen sich umso nachhaltiger verhalten, je wichtiger dieses Verhalten für ihre Kunden ist. Vermutlich dürfte die Bedeutung bei den Kunden in dem Maße steigen, in dem ein Unternehmen Produkte herstellt, die unmittelbar im Bereich menschlichen Konsums als Endverbraucher liegen (z. B. Lebensmittel). Auch die Unternehmensgröße spielt vielleicht eine Rolle, denn es kann vermutet werden, dass mit zunehmender Unternehmensgröße die Anonymität zu- und die soziale Kontrolle abnimmt, was einen Einfluss auf menschliches Verhalten haben könnte.

Und hinter Hypothese 3 steht die Frage, durch welche konkreten Maßnahmen des HR-Managements das nachhaltige Verhalten der Mitarbeitenden gefördert werden kann. Infrage kommen einerseits entsprechende Maßnahmen zur Qualifizierung der Führungskräfte (Führungskräfteentwicklung) und der Mitarbeitenden (Personalentwicklung) im Themenfeld des nachhaltigen Verhaltens. Andererseits sind Maßnahmen der Verhaltenssteuerung denkbar, die entweder über Vorbilder (Führung) oder Belohnung (Anreiz- und Vergütungssysteme) wirken. Die Grundlogik dahinter besteht einerseits beim Thema der Qualifizierung (PE/FKE) und andererseits bei der Verhaltenssteuerung über Vorbilder (Führung) oder Belohnung (Anreiz und Vergütung). Schließlich kommt noch der Frage eine Bedeutung zu, ob durch die gezielte Auswahl solcher Menschen, denen nachhaltiges Verhalten wichtig ist, die Wahrscheinlichkeit erhöht wird, dass in den Unternehmen auch tatsächlich nachhaltig gehandelt wird.[210]

6.3 Vorteile und Grenzen

Aus methodischen Überlegungen wurde im Gegensatz zu den Fallstudien eine Begrenzung der Befragung auf Personen aus HR-Abteilungen nötig. Ein Befund aus den Fallstudien, nämlich die mögliche Bedeutung des Fremd...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• Was ist nachhaltiges HR-Management? Ansätze und Konzepte in Wissenschaft und Praxis
• Welches Verständnis von Nachhaltigkeit und nachhaltigem HR-Management besteht in Unternehmen? Ergebnisse einer qualitativen Interviewstudie
• Wie kann HR nachhaltiges Verhalten im Unternehmen beeinflussen? Ergebnisse einer quantitativen Onlinebefragung
• Was bedeutet das für die Praxis? Handlungsempfehlungen zum nachhaltigen HR-Management
• Literaturverzeichnis
• Über die Autorinnen und den Autor