Trennungsgespräche im Unternehmen - inkl. Arbeitshilfen online

Wertschätzend, professionell, fair

Anja von Kanitz

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2014
• ISBN:
  9783648055045
• Thema: Volkswirtschaftslehre
• Thema: Wirtschaftstheorie

Die Kommunikationsexpertin Anja von Kanitz zeigt, wie ein konstruktives Kündigungsgespräch aufgebaut ist. Sie beschreibt, wie Sie den richtigen Rahmen für das Gespräch schaffen, auf Ihr Gegenüber richtig eingehen und das Gespräch auch in schwierigen Situationen sicher steuern können.Inhalte: - Faire Trennungsprozesse als Herausforderung an das Personalmanagement.- Unterstützung für jede Phase des Gesprächs.- Ablauf von Trennungsgesprächen: Einstieg gestalten, Beziehung aufbauen, Abschluss setzen.- So setzen Sie Sprache, Stimme und Körper ein, um Gesprächsinhalte verständlich zu vermitteln.- Konflikte entschärfen: Umgang mit Wut, Trauer und persönlichen Vorwürfen.Arbeitshilfen online: - Checklisten und Übungen für alle Gesprächsphasen.

1 Trennungen: Kernaufgabe des Personalmanagements

Das Wichtigste in Kürze

• Viele Unternehmen unterschätzen die Bedeutung und Auswirkungen von Trennungen auf ihren Erfolg und ihr Image.
• Der enge Markt für qualifizierte Fachkräfte und der Trend zu zeitlich begrenzten Kooperationen mit Fachexperten hat zur Folge, dass Unternehmen sich mehr bemühen müssen, für Fachkräfte attraktiv zu sein und die Arbeitgebermarke zu stärken. Schlecht gemanagte Entlassungen im großen Stil oder unfaire Trennungsszenarien schaden diesem Ziel und der Produktivität des Unternehmens nachhaltig und führen zu zusätzlichen, versteckten Kosten. Jegliche Form von Trennung im Unternehmen sollte so konstruktiv gestaltet sein, dass möglichst keine negativen Schlagzeilen oder zerstörte Beziehungen zurückbleiben.
• Die Ausgestaltung von nötigen Trennungsprozessen sollte mit den Unternehmenswerten korrespondieren und von einer definierten Trennungskultur getragen werden. Auf Basis dieser Kultur sollen alle mit Trennungen einhergehenden strategischen und organisatorischen Überlegungen und Entscheidungen erfolgen.
• Trennungsgespräche sind ein entscheidendes Element in einem Trennungsprozess. Hier zeigt sich, ob und wie ein Unternehmen seiner ethischen Verantwortung gerecht wird und wie professionell es auch schwierige Prozesse zu steuern vermag.[5]
• Um solche Gespräche professionell und wertschätzend führen zu können, müssen Führungskräfte und Personalverantwortliche sorgfältig vorbereitet und ausgebildet werden.

Das Personalmanagement ist direkt und indirekt mit allem verbunden, was im Unternehmen geschieht. An der Zahl der Überstunden, Krankmeldungen, am Bedarf an Stellenausschreibungen, an vermehrten Kündigungen in einzelnen Abteilungen können die Personaler ablesen, in welchen Bereichen des Unternehmens es gut oder weniger gut läuft. Krisen, ausgelöst durch veränderte politische Rahmenbedingungen, Marktveränderungen, Managementfehler oder höhere Gewalt, haben immer direkte Auswirkungen auf die Arbeit des Personalmanagements. Gleiches gilt für Erfolgsphasen. Brummt der Absatz, muss es zusätzliche Vertriebs- oder Produktionsmitarbeiter auftreiben. Steht eine Expansion an, organisiert Human Resources Auswahl, Schulung und Etablierung der Mitarbeiter. Scheitert die Expansionsstrategie, sind sie mit der Rückabwicklung beschäftigt. Erfordert die strategische Neuausrichtung ‚Downsizing’, also eine Verschlankung des Unternehmens, sind sie es, die diesen Prozess auf der personellen Ebene begleiten, strukturieren und organisieren müssen.

Das Personalmanagement ist unmittelbar am Puls eines Unternehmens, wenn man dieses mit einem Organismus gleichsetzt. Abwegig ist das nicht, wo man heute schon von „atmenden Unternehmen“ oder eben auch von „Verschlankung“ spricht.[6]

Das Personalmanagement muss auf Veränderungen rechtzeitig, möglichst vorausschauend reagieren. Unverzichtbarer Bestandteil dieser Arbeit ist es, geeignetes Personal zu rekrutieren, Menschen, die die Wertschöpfung des Unternehmens ermöglichen. Ebenso zum Kerngeschäft der Personalarbeit gehört – und nicht wenige mögen jetzt denken, leider – die Gestaltung von Trennungen. Beides ist jedoch untrennbar miteinander verbunden. Trennungen sind immer in einen Zyklus eingebunden. Eine Trennung setzt einen Beginn voraus und eine vorhergehende Phase der Gemeinsamkeit, die notgedrungen einmal zu Ende gehen wird. Wandel, auch im unternehmerischen Umfeld, ist ohne Trennung und Abschied undenkbar. Deshalb weitet Laurenz Andrzejewski, ausgewiesener Fachmann in der Begleitung von Trennungsprozessen, seine Definition von Trennungsgesprächen im beruflichen Umfeld auch auf Gespräche mit solchen Personen aus, die sich innerhalb des Unternehmens verändern, versetzt oder befördert werden.¹

Trennungen sind zwangsläufiger Bestandteil eines jeden Arbeitsverhältnisses. Die gegenseitige Bindung und Verpflichtung wird zu einem bestimmten Zeitpunkt eingegangen und irgendwann auf der Grundlage von vertraglichen und gesetzlichen Regelungen aufgelöst.

1.1 Wer ist von einer Trennungsentscheidung betroffen?

Der Kreis der Betroffenen ist wesentlich größer, als es zunächst scheint, und kann je nach Vorgeschichte der Trennung variieren, abhängig davon, wer diese initiiert oder in welchem Ausmaß sie stattfindet. Mögliche Betroffene sind[7]

• Menschen, die die Entscheidung treffen und dann auch verantworten müssen, sich von Mitarbeitern/-innen zu trennen,
• Personalverantwortliche, die für eine korrekte Abwicklung des Trennungsprozesses zuständig sind,
• Führungskräfte, die manchmal, oft aber auch nicht, Initiatoren für eine Trennungsentscheidung sind und diese in der Regel auch den Betroffenen gegenüber kommunizieren und vertreten müssen,
• zurückbleibende Kollegen/-innen, in der Fachliteratur auch Survivors oder Verbleibende genannt, die sich menschlich und auch organisatorisch neu orientierten müssen, wenn einer oder mehrere plötzlich fehlen,
• die Team- oder Abteilungsleitung, die Arbeitsprozesse so umstrukturieren muss, dass die gemeinsame Aufgabe möglichst wenig unter dem Verlust an Know-how und Arbeitskraft leidet,
• die Person, die freiwillig oder unfreiwillig das Unternehmen verlässt und sich den vielfältigen Herausforderungen dieser neuen Lebensphase stellen muss,
• Change-Manager, die nach Trennungen im größeren Stil mit den Verbleibenden die Neuorientierung begleiten und vorantreiben müssen,
• Outplacement- oder Newplacement-Berater, die die Gekündigten im Trennungsprozess und beim Finden einer neuen Beschäftigung unterstützen,
• Kunden, Geschäftspartner, Zulieferer etc., mit denen der/die Gehende – oft über viele Jahre hinweg – geschäftlich zu tun hatte,[8]
• alle mit den oben beteiligten Menschen verbundenen Kontakte, also das riesige Netzwerk von Partnern, Kindern, Nachbarn, Freunden, deren Bekannten, eben der gesamten Öffentlichkeit, die von dieser Trennung erfährt oder mittelbar betroffen ist,
• bei Trennungen im großen Stil, z. B. Standortschließungen, die Inhaber/-innen und Mitarbeiter/-innen der Gewerbe, die direkt oder indirekt von dem dort ansässigen Unternehmensteil und der Kaufkraft der dort Angestellten profitierten (Zulieferer, Dienstleister, Gastronomie, Einzelhandel, die Kommune etc.) und wiederum deren Angehörige und Kontakte,
• Mitarbeiter/-innen der Arbeitsagentur, die die Betroffenen betreuen und ebenfalls bei der Jobsuche beraten und unterstützen sollen.

Abb. 1: Von der Trennungsentscheidung Betroffene

Es sind also von der Trennung in der Regel weitaus mehr Personen betroffen als die direkt arbeitsvertraglich verbundenen Parteien. Und so wird immer eine Vielzahl an Personen auch davon erfahren, wenn ein Trennungsprozess als ungerechtfertigt, unfair, nicht wertschätzend, schlecht organisiert oder in anderer Weise negativ erlebt wird. Allein das Wissen darum sollte die Verantwortlichen eines Unternehmens dazu bewegen, sehr genau zu überlegen, ob Entlassungen tatsächlich das richtige, notwendige und angemessene Mittel zum Erreichen der Unternehmensziele sind. Laurenz Andrejewski schreibt in seinem Standardwerk zur Trennungskultur mahnend:

„Die Kündigung und Trennung sollte wann immer möglich ‚Ultima Ratio’ sein.“[9]

Laurenz Andrzejewski in: Trennungs-Kultur und Mitarbeiterbindung, 2008, S. 123

Wenn denn tatsächlich keine gangbaren Alternativen zu Entlassungen zu finden sind, geht es darum, Trennungsprozesse im Umgang mit allen Beteiligten möglichst professionell, sorgfältig und fair zu gestalten.

Am meisten Probleme verursachen Trennungen, die von mindestens einer Seite der Vertragspartner nicht gewollt sind: von Menschen, die von Unternehmen entlassen oder „freigesetzt“ werden, wie in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur gern verharmlosend formuliert wird, oder Unternehmen, die sich plötzlich mit dem Weggang einer Know-how-Trägerin, eines wichtigen Experten oder einer zuverlässigen, erfahrenen Arbeitskraft konfrontiert sehen. Obwohl die Trennungsphase einer Arbeitsbeziehung recht häufig mit Problemen und negativen Auswirkungen auf unterschiedlichste Parteien verbunden ist, wird ihr von Management und Personalverantwortlichen in vielen Unternehmen immer noch verhältnismäßig wenig strategische Aufmerksamkeit gewidmet. So taucht denn auch das Thema in der Kienbaum-Studie zu den Prioritäten der Personalarbeit aus dem Jahr 2013 gar nicht auf.²

Investierte man vergleichbar viel Sorgfalt in die Trennungsphase wie in die des Personalauswahlprozesses...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• 1   Trennungen: Kernaufgabe des Personalmanagements
• 2   Trennungen managen und begleiten
• 3   Trennungsgespräche vorbereiten
• 4   Der Ablauf von Trennungsgesprächen
• 5   Körpersprache und Sprechausdruck
• 6   Umgang mit Sprache
• 7   Gesprächssteuerung in schwierigen Situationen
• 8   Nachbereitung von Trennungsgesprächen
• Literatur
• Stichwortverzeichnis
• Arbeitshilfen online