Crashkurs Recruiting

Personalbeschaffung und -auswahl

Ina Fliegen

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2020
• ISBN:
  9783648137079
• Auflage: 2
• Thema: Economics
• Thema: Economic Theory

Beim Recruiting werden für Ihr Unternehmen einige der wichtigsten Entscheidungen für die Zukunft gefällt. Doch nach welchen Kriterien beurteilen Sie eingehende Bewerbungen? Wie können Sie im Interview noch bessere Fragen stellen? Was müssen Sie bei Zu- oder Absagen beachten? Dieser Crashkurs bietet Ihnen einen fundierten Überblick zum Thema Recruiting. Anhand von Fallstudien und Beispielen können Sie alle Schritte leicht nachvollziehen.Inhalte: - Der Recruitingworkflow: professionelle Suche, Organisation und Auswahl- Stellenanzeige: auf den Punkt genau formulieren- Recruitingkanäle: den passenden Mix erstellen- Employer Branding und Candidate Journey- Bewerbungsinterview: Vorbereiten, Fragetechniken, schwierige Situationen steuern- Gute Bewerber gewinnen: die Ausgewählten überzeugen- Neu in der zweiten Auflage: DSGVO, Active Sourcing und aktuelle Entwicklungen am Arbeitsmarkt

[11]1 Der Recruitingworkflow: Welche Schritte sind wichtig?

Mit diesem Kapitel erhalten Sie einen Überblick über den gesamten Recruitingprozess – vom Personalbedarf über die Vorauswahl und das Bewerbungsinterview bis hin zur erfolgreichen Integration der neuen Kollegen in Ihr Team.

Der Recruitingworkflow unterteilt sich in vier Phasen mit jeweils mehreren Einzelschritten. Einige Einzelschritte verdienen besondere Aufmerksamkeit, weil sie den weiteren Prozess entscheidend bestimmen.

Alle Phasen und Einzelschritte werden in späteren Kapiteln noch vertieft. Die in Abbildung 1 aufgeführten Begriffe werden zudem in den Abschnitten 1.1 bis 1.4 näher beleuchtet.

Abb. 1: Der Recruitingworkflow, Quelle: Eigene Darstellung

[12]1.1 Phase 1 – Auslöser

Für den Personalbedarf kann es im Arbeitsalltag eines Unternehmens verschiedene Anlässe geben:

• Ein Kollege verlässt das Unternehmen wegen Kündigung oder Pensionierung und die Stelle muss nachbesetzt werden.
• Die zu bewältigende Arbeit ist so viel geworden, dass sie von den vorhandenen Arbeitskräften nicht mehr allein bewältigt werden kann.
• Im Stellenplan sind Neu- oder Nachbesetzungen vorgesehen.
• Für neue Aufgaben werden Kompetenzen erforderlich, die im Team noch nicht in ausreichendem Maß vorhanden sind.
• Nach einem Karriereschritt muss ein Nachfolger für den Beförderten gefunden werden.
• Eine formelle Budgetgenehmigung vor der Besetzung der vakanten Stelle sorgt dafür, dass Suchaktivitäten auch erst dann gestartet werden, wenn die Stelle genehmigt wurde und geklärt ist, wie sie besetzt werden soll.

Praxisbeispiel

Frau Schulze kündigt und wird in wenigen Wochen ihren letzten Arbeitstag haben. Ihr Abteilungsleiter ist in heller Aufregung, weil er nicht weiß, wie das Team die Arbeit ohne sie schaffen soll. Er macht der Personalabteilung Druck, sofort auf allen Kanälen zu suchen, um die Stelle »lieber gestern als heute« nachzubesetzen.

Der zuständige Recruiter leitet die Suche mit Hochdruck ein, kontaktiert Personaldienstleister und Stellenbörsen, durchsucht die Bewerberdatenbank und aktiviert alle seine Kontakte.

Zehn Tage später berichtet der Abteilungsleiter ihm, dass zwischenzeitlich die Aufgaben im Team neu verteilt wurden und Herr Meyer und Frau Müller die Aufgaben der ausscheidenden Frau Schulze übernommen hätten.

Der Recruiter muss allen aktivierten Kontakten und Dienstleistern wieder absagen. Er hat unternehmerisch gesehen »für die Tonne« gearbeitet. Mit Planung und offizieller Budgetgenehmigung im Vorfeld wäre das nicht passiert, weil das Thema der Nachbesetzung vorher geklärt worden wäre.

Wer sucht, muss wissen, wonach. Der wichtigste Schritt in Phase 1 ist die gemeinsame Festlegung des Anforderungsprofils mit allen am Suchprozess Beteiligten (Human Resources, Führungskraft, evtl. künftiges Team oder Geschäftsleitung).

[13]Der folgende Kasten dient Ihnen als Hilfe für die grundlegendsten Fragen:

Bei der Abstimmung des Anforderungsprofils werden folgende Fragen besprochen:

• Welche Aufgaben und Anforderungen sind zu erfüllen?
  Was ist täglich, wöchentlich, monatlich, regelmäßig oder anlassbezogen zu tun?
• Wie laufen die Arbeitsprozesse an dieser Stelle ab?
  Wo ist die Stelle im Team angesiedelt?
  Wo bestehen Schnittstellen zu anderen Abteilungen?
• Welche Verantwortungsspielräume bestehen?
  Welche Entscheidungen sind zu treffen?
  Was muss durch die Tätigkeit gewährleistet werden?
• Welche Kompetenzen hat der Idealtyp für die Stelle?
  Welche fachlichen, methodischen, persönlichen und sozialen Kompetenzen braucht
  eine Person, um die Stelle gut auszufüllen?
  Werden auch Führungskompetenzen benötigt?

Das Auswahlteam sollte sich auf möglichst wenige, besonders relevante Kriterien für die Suche und Auswahl verständigen. Viele Organisationen erstellen seitenlange Wunschlisten und suchen am Ende nach der »eierlegenden Wollmilchsau« statt nach einer Person, die zum Anforderungsprofil der Stelle passt.

Wer das Anforderungsprofil auf die wichtigsten Musskriterien beschränkt, kann sich besser auf diese konzentrieren.

Fragen Sie sich und alle Beteiligten also sehr genau, was wirklich notwendig ist, um die Aufgabe gut zu bewältigen. Gehen Sie von der zu besetzenden Stelle aus: Welche Kompetenzen braucht eine Person, um die Aufgabe gut zu erfüllen?

Wenn Sie evtl. Abstriche bei einer Kompetenz hinnehmen würden, handelt es sich in der Regel um ein Kann- und kein Musskriterium.

Je klarer die Musskriterien im Anforderungsprofil definiert sind, desto strukturierter wird der anschließende Prozess sein. Wenn alle Beteiligten den gleichen Maßstab anlegen, hat dies folgende Vorteile:

• die Stellenausschreibung wird prägnanter,
• die Vorauswahl anhand der Bewerbungsunterlagen wird systematischer,
• [14]die Fragen im Interview werden passender und
• die Einigung auf den geeignetsten Kandidaten am Ende des Auswahlprozesses wird leichter.

Praxisbeispiel

Recruiter und Fachabteilung stellen bei der Auswahl eines Projektingenieurs nach mehreren Wochen und vielen Bewerbungsgesprächen fest, dass sie die ganze Zeit in verschiedene Richtungen gedacht haben:

Die Fachabteilung legte ausschließlich Wert auf einen versierten Fachmann, die Recruitingabteilung hatte einen kommunikativen Projektmenschen im Sinn. Beide, Fachabteilung und Recruitingabteilung, gingen jeweils mit unterschiedlichen Kriterien auf die Suche und in die Auswahlinterviews.

Eine einvernehmliche Entscheidung am Ende aller Gespräche war nicht möglich, weil Fach- und Recruitingabteilung verschiedene Bewerber präferierten. Ein Konsens wäre früher gelungen, wenn direkt zu Beginn des Recruitingprojekts eine obligatorische Auftragsklärung zwischen Fachabteilung und Recruiting stattgefunden hätte. Mit der Auftragsklärung einigt man sich auf ein gemeinsames Anforderungsprofil und passende Suchkanäle.

Eine praktikable Methode für die Erstellung des Anforderungsprofils mit den Musskriterien lernen Sie in Kapitel 2 kennen.

Im Folgenden sehen Sie anhand von zwei Ausschnitten, wie die Firma Wunderlands ihren Personalbedarf beschreibt.

Praxisbeispiel

Die Firma Wunderlands, ein mittelständisches Unternehmen im Fahrzeug- und Maschinenbau mit 3.500 Mitarbeitern und konzernartiger Struktur, sucht einen Entwicklungsingenieur für Projekte im Elektromotorenbereich und drei kaufmännische Azubis.

Der Entwicklungsingenieur wird für die Leitung eines wichtigen neuen Innovationsprojekts im Bereich Elektromotoren gesucht. Alle verfügbaren Ingenieure im Unternehmen sind ausgelastet.

Fachabteilung und Personalabteilung haben bei der Auftragsklärung gemeinsam die Musskriterien und die Suchwege definiert:

Die gesuchte Person muss ein technisches oder ingenieurwissenschaftliches Studium absolviert haben, projektleitungserfahren sein und angewandte Fachkenntnisse im Bereich Elektromotoren mitbringen. Neben technischem Verständnis muss sie als Projektleitung in alle Richtungen aktiv kommunizieren können, innovativ denken und handeln und das Projekt zielorientiert steuern können.

[15]Da in Deutschland berufserfahrene Ingenieure überaus gesucht sind, wurde ein Recruitingbudget vereinbart, das die Kosten für die Nutzung mehrerer Onlinesuchkanäle sowie die Zahlung von Provisionen für den Einsatz der Personaldienstleister beinhaltet.

Laut Stellenplan werden in jedem Jahr drei kaufmännische Azubis eingestellt, um bei Fluktuation im kaufmännischen Bereich intern nachbesetzen zu können.

Die Azubis sollen als Musskriterien rasche Auffassungsgabe, flexiblen Umgang mit unterschiedlichsten Anforderungen und Personen, gute oder befriedigende Noten in Deutsch, Mathematik und Englisch, Basiskenntnisse in allen Office-Programmen sowie hohe Sorgfalt und große Zuverlässigkeit mitbringen.

Das Recruitingbudget umfasst Kosten für Ausschreibungen auf Azubiportalen, Werbemaßnahmen an den örtlichen Schulen und die Teilnahme mit einem Stand an der regionalen Ausbildungsmesse.

1.2 Phase 2 – Suche

Auf welchen Wegen Unternehmen Bewerber ansprechen, hat sich in den letzten Jahren deutlich verändert (Beck, 2012).

Wurde früher eine Stellenanzeige in einer Zeitung geschaltet und abgewartet, bis man die eingegangenen Bewerbungen sichten konnte (Sit&Wait- oder Post&Pray-Strategie), tendiert die Personalsuche heute deutlich zu einer aktiven und breit gestreuten Ansprache von Kandidaten auf mehreren unterschiedlichen Kanälen.

Für Fach- und Führungskräfte werden überwiegend Onlinekanäle genutzt. Aber auch über Printmedien wird gesucht, besonders, wenn es um regionale Jobs oder geringer qualifizierte Positionen geht, für die Bewerber in der Regel nicht umziehen würden. Auch Auszubildende oder gewerbliche Mitarbeiter findet man oft sehr erfolgreich über Printmedien.

Rasch entwickelt und ausdifferenziert haben sich die Onlinesuche und das E-Recruiting, also die Suche über eine Vielzahl von Onlinekanälen, z. B.:

• übergreifende Jobportale,
• spezialisierte Jobbörsen,
• Matchingdatenbanken,
• Recruitingfirmen und -applikationen sowie
• Social Media.

[16]Meist werden im Recruitingmix mehrere Suchkanäle crossmedial, also über verschiedene Medien, kombiniert, um möglichst viele potenziell passende Bewerber zu erreichen. Dieser Mix muss sich an den Vorlieben und der Mediennutzung der jeweils gesuchten Zielgruppe orientieren.

Wie Sie einen zur Zielgruppe passenden Recruitingmix definieren, finden Sie in Kapitel 5.

Nicht alle Bewerberzielgruppen wollen mit den gleichen Botschaften angesprochen werden. Je nach fachlichem Hintergrund und Lebensphase können unterschiedliche Argumente für eine Bewerbung ausschlaggebend sein.

Praxisbeispiel

Die Firma Safetyisfirst.de ist ein rasch wachsendes IT-Start-up mit zurzeit 450 Mitarbeitern. Gesucht werden ein IT-Netzwerkadministrator, ein Senior Software Developer für die Entwicklung von Sicherheits-Applikationen und ein HR Recruiter für die Gewinnung von Fach- und Führungspositionen in IT und Verwaltung.

Einen IT-Netzwerkadministrator interessieren möglicherweise die Hard- und Softwarelandschaft des Unternehmens, die Serverausstattung, die verschiedenen IT-Anwendungen, die fachlichen Schwerpunkte im IT-Team und die typischen Anliegen der User.

Den Senior Software Developer könnten die konkret anstehenden Entwicklungsprojekte, die verwendeten Technologien und Programmiersprachen sowie f...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Für wen ist der Crashkurs Recruiting?
• 1 Der Recruitingworkflow: Welche Schritte sind wichtig?
• 2 Das Anforderungsprofil: Wen genau suchen Sie?
• 3 Die Stellenanzeige: Wie formuliert man auf den Punkt?
• 4 Der Arbeitsmarkt: Mit welchen Herausforderungen müssen Sie rechnen?
• 5 Die Recruitingkanäle: Wie erstellen Sie einen passenden Recruitingmix?
• 6 Active Sourcing
• 7 Employer Branding und Candidate Journey: Wie vermitteln Sie als Arbeitgeber ein gewinnendes Bild?
• 8 Die Vorauswahl: Wie sichten Sie Bewerbungsunterlagen systematisch?
• 9 Bewerbermanagement: Wie schaffen Sie einen guten Kontakt?
• 10 Robot Recruiting und Künstliche Intelligenz
• 11 Das Bewerbungsinterview: Wie steuern Sie es und stellen professionelle Fragen?
• 12 Die Entscheidung: Wen wollen Sie an Bord nehmen?
• 13 Die guten Bewerber gewinnen: Wie überzeugen Sie die Ausgewählten?
• 14 Onboarding: Wie integrieren Sie die neuen Kollegen am besten?
• 15 Die Erfolgsmessung: Wie gut rekrutieren Sie?
• 16 Die mittelfristige Planung: Wann werden Sie wen brauchen?
• 17 Die eigene Rolle: Wie werden Sie ein professioneller Recruiter?
• Die Autorin
• Literatur