Führungskompetenzen lernen

Eignung, Entwicklung, Aufstieg

Karin Häring, Sven Litzcke

• Verlag: Schäffer-Poeschel
• Jahr: 2017
• ISBN:
  9783791041193
• Auflage: 2
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Was macht einen eigenen Führungsstil aus? Welchen Einfluss haben Persönlichkeit, Motive, Werte und Emotionen?Die Autoren unterstützen angehende und aktive Führungskräfte dabei, ihre individuellen Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten zu erkennen. Konkrete Fragen stellen das eigene Führungsverhalten auf den Prüfstand.In der 2. Auflage durchgehend überarbeitet und ergänzt um neue Beiträge zu aktuellen Praxisthemen, darunter: - Digitale Führung- Führung und Veränderungen- Führung und Gesundheit- Kommunikation als Führungsaufgabe

[VII]Vorwort zur 1. Auflage

Führung ist ein Dauerthema. Das gilt für die Forschung ebenso wie für die Praxis. Warum ist das so? Wer gut führt, hat zufriedene und leistungsstarke Mitarbeiter. Gute Führung trägt daher unmittelbar zum Unternehmenserfolg bei. Führung ist zwar nicht der einzige Einflussfaktor auf den Unternehmenserfolg, aber derjenige Faktor, der am stärksten von einzelnen Menschen beeinflusst werden kann. Wie eine Führungskraft führt hat sie in weiten Teilen selbst in der Hand.

Um gut zu führen, muss man wissen, was gute Führung ist und wie man gute Führung im Alltag umsetzen kann. Jede Führungskraft muss ihre eigenen Stärken und Schwächen, Werte und Fähigkeiten kennen. Die Ausbildung in den Universitäten stärkt zwar die Fachkompetenzen, aber für die Sozialkompetenz wird noch immer zu wenig getan. Viele angehende Führungskräfte sind daher fachlich auf dem neusten Stand, kommen aber eher unvorbereitet in die erste Führungsaufgabe. Dieses Problem wurde am Universitätsseminar der Wirtschaft (USW) in Schloss Gracht, heute in die ESMT European School of Management and Technology integriert, früh erkannt. Bereits 1973 entschloss man sich in Ergänzung zur Fachausbildung an Universitäten, Führungsseminare anzubieten; damit war das USW damals Vorreiter in Deutschland. 1978 unterrichtete ich zum ersten Mal in diesem Seminar die psychologischen Grundlagen der Motivation von Mitarbeitern – noch immer ein interessantes Thema für Führungskräfte. 1982 wurde ich schließlich Leiter des Führungsseminars und gestaltete das Programm bis 2008 nach den Bedürfnissen der Führungskräfte und der Personalentwickler. Dabei sind Themen wie Gesprächsführung, Teamführung, Konfliktmanagement oder Work-Life-Balance heute wie damals spannende Herausforderungen für Manager.

Natürlich haben sich die Hierarchieebenen in vielen Firmen in den letzten Jahren deutlich reduziert und damit sind die Führungsspannen größer geworden. Gleichzeitig wird unsere Welt kurzlebiger und die Veränderungsprozesse immer schneller aufeinanderfolgend. All das führte zu neuen, interessanten Themen wie Dynaxität – der Umgang mit Dynamik und Komplexität in Unternehmen, die Führung leistungsschwacher Mitarbeiter oder die Bindung von Mitarbeitern durch Führung als Identitätsmanagement.

Gleichzeitig werden Führungskräfte im Durchschnitt immer jünger, wenn sie ihre erste Führungsrolle einnehmen. Daher empfehle ich angehenden Führungskräften, sich erst einmal selbst zu hinterfragen, ob sie bereits die für eine Führungsaufgabe nötigen Fähigkeiten besitzen und die damit verbundenen Herausforderungen auch annehmen wollen. Sie sollten sich zunächst im Klaren sein, welche [VIII]Kompetenzen noch erworben werden müssen, ob ihre Persönlichkeit ihnen einen Führungsjob erleichtert und ihre Karriereanker auch dementsprechend ausgeprägt sind, um sowohl Führungs- als auch Managementtätigkeiten in einer gegebenen Unternehmenskultur zu übernehmen.

Eine kritische Selbstreflexion ist unerlässlich, um sich selbst besser kennen zu lernen, aber auch, um Optimierungspotenzial für eine Führungsaufgabe zu erkennen. Dann kann ein Einstieg in die erste Führungsrolle gelingen. Im ersten Führungsjob werden Themen wie Emotionen und Führung, rechtliche Rahmenbedingungen und den eigenen Führungsstil zu finden im Fokus stehen. Wenn Sie dies alles gemeistert haben, steht einer äußerlich wie innerlichen beruflichen Karriere nichts mehr im Wege. Sie können danach noch Ihre Führungskompetenz gezielt weiter entwickeln, indem Sie lernen, wie Sie Mitarbeiter individuell motivieren, Teams leistungsorientiert führen und mit Konflikten und Widerständen gelassen umgehen und wie Sie sich auf den Sprung ins Management vorbereiten.

Führungskräfte können Fehler machen, müssen jedoch nicht jeden Fehler selbst machen. Besser ist es, sich auf die erste Führungsaufgabe sorgfältig vorzubereiten. Dabei hilft Ihnen dieses Buch. Sie erhalten in den Hauptkapiteln eine Übersicht über psychologische, juristische und praktische Fragen der Führung:

1. Führung – Eine Aufgabe für mich?
2. Die erste Führungsaufgabe – Was kommt auf mich zu?
3. Der Aufstieg ins Management – Wie geht es weiter?

In jedem Hauptkapitel finden Sie Ausführungen zu den wissenschaftlichen Fakten und zur praktischen Umsetzung. Die Autoren stammen sowohl aus der Wissenschaft als auch aus der Praxis. Damit wird der Anschluss an die aktuelle Forschung wie auch an die praktische Anwendung gesichert. Jeder Beitrag wird mit Reflexionsfragen abgerundet, die Ihnen die Übertragung des Gelesenen in Ihren Alltag erleichtern.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen dieser hilfreichen Lektüre. Ich hoffe, Ihnen macht die Bewältigung der Herausforderungen, die mit jeder Führungsaufgabe verbunden sind, genauso viel Freude wie sie mir immer gemacht hat. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg in Ihrer ersten Führungsrolle und bei Ihrem weiteren Aufstieg im Unternehmen!

München, im März 2013

Ihr
Lutz von Rosenstiel

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ESMT Berlin

In den Führungsseminaren der ESMT Berlin lernen wir seit vielen Jahren angehende und erfahrene Führungskräfte kennen. Die ESMT European School of Management and Technology GmbH (kurz: ESMT Berlin) wurde 2002 als internationale Management School mit europäischem Fokus von 25 global agierenden Unternehmen gegründet. Sie hat den Hauptsitz in Berlin und einen weiteren Campus – Schloss Gracht – bei Köln. Als private Hochschule bietet die ESMT Berlin neben MBA-Programmen vor allem Managementseminare sowie firmenübergreifende Führungsseminare an. Ein Schwerpunkt der Führungsseminare ist verantwortungsvolles Führungsverhalten unter Beachtung der teilweise abweichenden Interessen von Vorgesetzten, Mitarbeitern, Kollegen und Kunden. In diesem Buch sind mit Mitarbeiter, Kunden etc. immer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, Kunden und Kundinnen etc. gemeint.

Seminar und Buch

Möglicherweise stellen Sie sich als Leser die Frage, warum wir zusätzlich zu den angebotenen Seminaren ein Buch zum Thema Führung herausbringen? Benötigen Führungskräfte überhaupt noch Seminare, wenn sie sich Führungskompetenzen auch einfacher und schneller in einem Buch anlesen können? Wir sind der Meinung, dass man das Eine tun sollte, ohne das Andere zu lassen. Viele fachliche The-men sind anhand von Büchern und Fachartikeln erlernbar. Unserer Erfahrung nach ist das bei dem Thema Führung aber nur bedingt möglich.

Lesen reicht nicht

Die konkrete Übertragung auf die eigene Person gelingt vielen Führungskräften allein mit Buchwissen nicht. Vielmehr setzt ein Erwerb von Führungskompetenzen nicht nur Wissenserwerb, sondern einen intensiven Austausch mit anderen Menschen voraus. Wie eine Person auf andere wirkt, kann sie aus einem Buch nicht erfahren. Es gelingt nur wenigen Menschen, sich umfassend selbstkritisch zu betrachten und wirksame Verhaltensänderungen abzuleiten. Es ist wie bei einer Sportart, die man lernen möchte. Sicherlich kann ein Tennisinteressierter nachlesen, wie ein perfekter Tennisaufschlag aussieht. Das sollte er auch tun. Ohne Übung und ohne Rückmeldung von anderen wird das jedoch ein ziemlich mühsamer Weg zum Tennisprofi werden. In Führungsfunktionen kommt hinzu, dass eine Führungskraft schnell lernen sollte. Die Mitarbeiter und die eigenen Vorgesetzten werden nicht ein oder zwei Jahre abwarten, in der Hoffnung, dass die junge Führungskraft sich noch entwickeln wird. Unserer Erfahrung nach bietet die Kombination von Seminar, Buchlektüre, Führungspraxis und Coaching die beste Chance, Führungsverhalten auszuprägen und zu lernen. Nur so kann eine Führungskraft sich selbst immer wieder hinterfragen, neue Anregungen erhalten, eingeschliffenes Verhalten auf den [XX]Prüfstand stellen und sich auf neue Anforderungen einstellen. In den Führungsseminaren lernen die Teilnehmer neue Führungswerkzeuge kennen, machen neue Erfahrungen, gewinnen neue Eindrücke und blicken über den eigenen Tellerrand. Sie bekommen von Dozenten, Coaches und Seminarkollegen Feedback und hinterfragen sich im Laufe des Seminars in ihrer Rolle als Führungskraft. Das ist die essentielle Grundlage für eine gewinnbringende Weiterentwicklung und den Aufbau von Kompetenzen für eine Führungskraft. Deshalb haben wir den Titel Führungskompetenzen lernen für dieses Buch gewählt. Was verstehen wir unter dem Begriff Kompetenzen?

DEFINITION

Kompetenzen

Kompetenzen sind Fähigkeiten, Fertigkeiten und andere Merkmale, die dazu beitragen, komplexe Situationen effektiv zu bewältigen (Krumm/Mertin/Dries, 2012, S. 3).

Führungskompetenzen als Spezialfall von Kompetenzen sind somit Anforderungen an Führungskräfte, die für erfolgreiche Führung unverzichtbar sind. Knapp und treffend definieren Heyse/Erpenbeck (2009, XII) Kompetenzen als Selbstorganisationsfähigkeiten, als die »individuellen Voraussetzungen, sich in konkreten Situationen an veränderte Bedingungen anzupassen«. Fähigkeiten sind grundlegende, nicht oder nur schwer erlernbare Eigenschaften wie beispielsweise Intelligenz, während Fertigkeiten erlernbar sind, beispielsweise Tennis spielen (Krumm/Mertin/Dries, 2012). Für eine Übersicht zu Kompetenzmodellen ist das Buch von Erpenbeck/von Rosenstiel/Grote/Sauer (2017) zu empfehlen.

Kompetenzen

Die nachfolgenden Kurzdefinitionen orientieren sich an Erpenbeck/von Rosenstiel (2007, XXIV). Unter Fach- und Methodenkompetenz wird die Disposition einer Person zur Lösung sachlicher Probleme verstanden. Sozialkommunikative Kompetenz meint im Kern, kommunikativ und kooperativ selbstorganisiert handeln zu können. Personale Kompetenz ist die Disposition einer Person, reflexiv zu handeln, sich selbst treffend einzuschätzen, produktive Einstellungen, Motive und Werthaltungen zu entwickeln. Umsetzungsorientierte Kompetenz ist die Disposition einer Person, aktiv zu handeln und auf die Umsetzung von Absichten und Plänen zu fokussieren. Damit ist auch gemeint, eigene Emotionen, Motivationen etc. in gezieltes Handeln zu integrieren. Zur Kritik am Kompetenzbegriff sowie zu weiteren alternativen Modellen wird auf das Buch von Krumm/Mertin/Dries (2012) verwiesen. Wer sich umfassend zu Kompetenzmodellen informieren möchte, sollte das umfangreiche von Erpenbeck/von Rosenstiel/Grote/Sauer (2017) herausgegebenen Handbuch zu Kompetenzmessung lesen.

Fach- und Methodenkompetenz

Häufig führt eine hohe Fach- und Methodenkompetenz dazu, dass man den eigenen Vorgesetzten auffällt und für eine Führungsposition überhaupt erst vorgeschlagen wird. Überspitzt formuliert: Fach- und Methodenkompetenz führen einen Mitarbeiter in die erste Führungsposition, aber dort benötigt er noch andere Kompetenzen [XXI]wie sozialkommunikative Kompetenz und personale Kompetenz (Abb. 1), die nur teilweise in Ausbildung, Studium und Arbeitsalltag trainiert werden. In Abbildung 1 ist eine Auswahl der wichtigsten Kompetenzen dargestellt. Das Modell von Heyse/Erpenbeck (2009), auf dem die Abbildung inhaltlich beruht, beinhaltet insgesamt 64 Kompetenzen. Neben je vier Kernkompetenzen in den Bereichen Fach- und Methodenkompetenz, Umsetzungskompetenz, sozialkommunikative Kompetenz und Personale Kompetenz, werden jeweils Kompetenzen an den Schnittpunkten der vier Kernkompetenzen dargestellt. Dieser Detaillierungsgrad kann für den Einzelfall hilfreich sein, an dieser Stelle genügt jedoch eine Auswahl der wichtigsten Kompetenzen (Abb. 1).

Üben braucht Zeit

Kompetenzmodell

Je nach konkreten Führungsanforderungen sind andere Kompetenzen relevant. Heyse/Erpenbeck (2009) erläutern ausführlich was unter jeder der von ihnen vorgestellten 64 Kompetenzen zu verstehen ist. Speziell für Führungskräfte werden in den Seminaren der ESMT Berlin die unserer Erfahrung nach wichtigsten Kompetenzen für Führungsaufgaben vorgestellt, diskutiert und trainiert. Die Behandlung aller 64 Kompetenzen ist unserer Ansicht nach in einem einzigen Seminar nicht sinnvoll [XXII]möglich. Auch Heyse/Erpenbeck (2009) empfehlen in ihrem Vorwort, sich zeitgleich nur mit einer oder maximal zwei Kompetenzen zu beschäftigen. Erst wenn diese Kompetenzen sicher in das Alltagshandeln integriert sind, kann eine Führungskraft sich die nächste Kompetenz vornehmen. Das führt direkt zu einem Hauptproblem von Führungsseminaren: Wie kann der Transfer vom Seminar in den Alltag gesichert werden? Wenn es gut läuft, werden einige Anregungen im Alltag umgesetzt. Wenn es weniger gut läuft, überschwemmt der Alltag die zarten ersten Ansätze bereits in der ersten Woche nach Seminarende.

Abb. 1: Kompetenzmodell (eigene Darstellung, Inhalt nach Heyse/Erpenbeck, 2009, XIII; Janas/Frank/Meszléry, 2007, S. 264-266)

Transfer in die Praxis

Die Transferwirkung von Führungsseminaren lässt sich erhöhen, wenn sich ein Teilnehmer konkrete Umsetzungsziele setzt, ein Nachfolgeseminar besucht sowie zu den anderen Seminarteilnehmern Kontakt hält und sich zu konkreten Führungsthemen austauscht. Dass die guten Vorsätze und das Erlernte bald in Vergessenheit geraten können, ist den Führungskräften bewusst und deshalb wurden wir immer wieder gebeten, über die Seminarunterlagen hinaus, systematisch und umfassend Texte zum Nachlesen zu empfehlen. Das haben wir getan. Dennoch waren wir immer unzufrieden damit, dass wir, wenn wir genau zu denjenigen Themen, die unserer Erfahrung nach für Führungskräfte im Alltag relevant sind, sehr viele verschiedene und breit verstreute Texte empfehlen mussten. Zudem hatten wir oft das Problem, dass viele Führungsratgeberbücher zu trivial als »Kochbücher« der Führung geschrieben sind. Oft genug werden einfache Rezepte ohne Prüfung der jeweiligen Situation und der betei...

Inhaltsverzeichnis

• Cover Page
• Inhaltsverzeichnis
• Impressum
• Vorwort zur 2. Auflage
• Vorwort zur 1. Auflage
• Einleitung
• A. Führung – Eine Aufgabe für mich?
• B. Die erste Führungsaufgabe – Was kommt auf mich zu?
• C. Der Aufstieg ins Management – Wie geht es weiter?
• Kurzprofile der Autoren
• Stichwortverzeichnis