Personalentwicklung als Führungsaufgabe - inkl. Arbeitshilfen online

Mitarbeiter und Unternehmen voranbringen

Silke Michalk, Marina Ney

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2018
• ISBN:
  9783648072097
• Thema: Volkswirtschaftslehre
• Thema: Wirtschaftstheorie

Erhöhtes Arbeitsaufkommen, stetiger Wandel der Technik und immer höhere Anforderungen an Arbeitnehmer machen es für Unternehmen unabdingbar, ihre Mitarbeiter gut auszubilden und zu fördern. Zudem werden fähige Mitarbeiter durch kluge Personalentwicklungsmaßnahmen langfristig an das Unternehmen gebunden. Hierbei spielen Führungskräfte eine ganz zentrale Rolle.Dieses Buch bietet Ihnen das nötige Grundlagenwissen und erklärt die zentralen Konzepte und Instrumente. Die Autorinnen zeigen, wie Sie die Weiterentwicklung von Mitarbeitern ganz gezielt planen und unterstützen. Und sie beschreiben, worauf Sie achten müssen, wie Sie Stärken erkennen und fördern. So werden Kernkompetenzen im Unternehmen gehalten.Inhalte: - Personalentwicklung: Ziele, Akteure, Methoden und Phasen- Verantwortlichkeiten: Rollen, Aufgaben, Akteure- Die Zielgruppen: Baby Boomer bis Generation Z- Bedarf, Planung und Auswahl der Lernarrangements- Strategischer Umgang mit dem demografischen WandelArbeitshilfen online- Checklisten- Leitfäden- Muster

1 Was ist und was will Personalentwicklung?

Überblick

Was kann Personalentwicklung, was können Personalentwickler, was Führungskräfte nicht können?

Führungskräfte sind auch für ihre Mitarbeiter da. Der Führungskräfteentwicklung wird viel Aufmerksamkeit gewidmet; es gibt entsprechende Programme zur Bildung und zum Umgang mit Belastungen. Personal ist für Unternehmen eine der wichtigsten, wenn nicht die wichtigste Ressource. Mitarbeiter sind für ihre berufliche Entwicklung auch selbst verantwortlich. Der Arbeitsmarkt hält viele Optionen bereit und Unternehmen arbeiten an ihrer Arbeitgebermarke. Lebenslanges Lernen, eine weitgehende Selbststeuerung und Vereinbarkeit von Beruf und anderen Lebensaufgaben sind wichtige Säulen auf dem Weg der beruflichen Entwicklung.

1.1 Wurzeln der Personalentwicklung

In Deutschland gilt die Geschichte der Lehrlingsausbildung als eine wichtige Basis für den Beginn der Personalentwicklung. Die Verantwortlichkeit für die Ausbildung des Nachwuchses gehört zum historisch gewachsenen Selbstverständnis vieler Betriebe und besitzt angesichts der Fachkräftesituation in vielen Branchen heute eine brisante Bedeutung.

Seit den 1970er Jahren arbeitete man an tragfähigen Managementkonzepten für die Weiterbildung. Wurde anfänglich vor allem auf das Planen und Betreuen von Kursen fokussiert, weitete sich die Funktion von Personalentwicklung u. a. auf unternehmens-, oder zielgruppenbezogene Fragestellungen aus.

Seit den 1980er Jahren besteht Einvernehmen darüber, dass Ausbildung nicht auf das Vermitteln von fachbezogenen Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten gemäß berufsrechtlicher Regelungen zu reduzieren ist. Man erkannte u. a., dass sich das Fachwissen schnell verändert, durch Aus- und berufliche Weiterbildung allein jedoch keine ausreichende Qualifikation erreicht werden kann. Hierzu waren auch außerfachliche Kompetenzen (Schlüsselkompetenzen) erforderlich. Man hinterfragte, wie sich Methoden-, Sozial- und emotionale Kompetenz entwickeln lassen.[11]

Diese Kompetenzen sind besonders für Führungskräfte relevant. Sie müssen nicht nur in der Lage sein zu erkennen, welche Veränderungen anstehen und welche Innovationen dafür erforderlich sind, sondern auch ihre Mitarbeiter hinter sich bringen bzw. dafür sorgen, dass diese sowohl bereit als auch fähig werden wollen, diese Innovationen anzupacken.

Unternehmen begannen nachzudenken, wie sie die Mitarbeiter anregen und unterstützen können, orientiert auf zukünftige Anforderungen des Unternehmens selbständig weiter zu lernen. Diese Frage nach der geeigneten Lernkultur für die berufliche Weiterbildung und die Forderung nach Selbstlernkompetenz der Mitarbeiter sind bis heute aktuell.

Neben die berufliche Entwicklung des Einzelnen (individuelle Beschäftigungsfähigkeit) traten die Ziele der Organisation und deren Interesse, nicht nur geeignete Mitarbeiter zu finden und auszubilden, sondern deren Entwicklung so zu ermöglichen, dass sie sich mit den Unternehmenszielen identifizieren und ihre Potenziale dafür einsetzen (organisationale Beschäftigungsfähigkeit[12]). Die Entwicklung der Mitarbeiter wurde an die Entwicklung der Organisation gekoppelt. Man erwartete von einer sich profilierenden Personalentwicklung, den aktuellen und künftigen Bedarf des Unternehmens an Mitarbeitern bzw. ihrer Kompetenzen zu analysieren, Wege zur Deckung dieses Bedarfs zu bauen und auf Effizienz zu prüfen. Personalentwicklung musste strategisch arbeiten.

Während der Begriff Personalentwicklung in der deutschen Literatur erstmalig in den 1970er Jahren erwähnt wurde, wird heute der Begriff strategische Personalentwicklung nicht mehr in Frage gestellt. Was versteht man darunter?

1.2 Personalentwicklung - strategisch denken

Obwohl man sich über die Bedeutung einer strategischen Personalentwicklung für den Erfolg eines Unternehmens einig ist, gibt es verschiedene Definitionen und Auffassungen dazu.

Personalentwicklung ist eine wichtige, nicht delegierbare Aufgabe von Führungskräften.

Bei der strategischen Personalentwicklung interessieren „vor allem die Potenziale, die eine Person entfalten könnte und für die die Organisation Freiräume zu öffnen und Anreize zu setzen hätte.”¹ Personen - Mitarbeiter wie Führungskräfte - sind hier keine bloßen Zielobjekte, sondern Träger der strategischen Überlegungen.

Personalentwicklung mit ihren Möglichkeiten muss sich „auf einzelne Mitarbeiter aller Hierarchie-Ebenen eines Betriebs” richten. Der Gegenstand der Personalentwicklung wird dabei in den „[13]Veränderungen von Qualifikation und/oder Leistung durch Bildung, Karriereplanung und Arbeitsstrukturierung” gesehen. Bezogen auf den Arbeitskontext im Betrieb, ist Personalentwicklung auf das Erreichen betrieblicher und persönlicher Ziele der Mitarbeiter auszurichten.² Diese Selbstverständlichkeit bedeutet einiges an Professionalität und Sensibilität beim differenzierten Erheben des Bedarfs und vor allem beim Planen passender Angebote.

Nach einer weiteren Definition umfasst Personalentwicklung „alle Maßnahmen der Bildung, Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.”³

Hierbei werden drei Bereiche herausgestellt, in denen Personalentwicklung inhaltlich tätig ist: Bildung, Förderung von Mitarbeitern und die Entwicklung der Organisation. Außerdem wird darauf hingewiesen, dass es sich um eine systematische und geplante Arbeit handelt. Daraus ergeben sich abgestimmte Schritte, die systemati...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Zur Einführung
• Teil I: Wesen und Anliegen der Personalentwicklung
• 1   Was ist und was will Personalentwicklung?
• 2   Wer beschäftigt sich mit Personalentwicklung?
• 3   An wen richten sich die Angebote der Personalentwicklung?
• Teil II: Grundlegende Herausforderungen der Personalentwicklung
• 4   Wie gelingt es, Mitarbeiter in Veränderungen mitzunehmen?
• 5   Worüber fördern Sie die Entwicklung von Mitarbeitern?
• 6   Wie legen Sie die betriebliche Weiterbildung für Mitarbeiter an?
• Teil III: Aufgaben in Handlungsfeldern der Personalentwicklung
• 7   Wie gehen Sie mit den Folgen des demografischen Wandels um
• 8   Wie berücksichtigen Sie die Vielfalt Ihrer Beschäftigten?
• 9   Wie können Sie die Gesundheit und Arbeitsfähigkeit Ihrer Beschäftigten sicherstellen?
• Teil IV: Begleiter für die Praxis
• 10   Werkzeugkiste / Arbeitshilfen online
• Glossar
• Literaturverzeichnis
• Stichwortverzeichnis
• Arbeitshilfen Online