New Management

Erfolgsfaktoren für die digitale Transformation

Marcus Sassenrath

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2020
• ISBN:
  9783648144015
• Auflage: 2
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Werbung

Die digitale Transformation ist schon lange kein "Wind of Change" mehr, sondern ein ausgewachsener Sturm, der an den Grundfesten von Unternehmen rüttelt, ihre Geschäftsprozesse ins Wanken bringt und jahrzehntelang gültige Erfolgsrezepte zerstört. Selten gab es so viel Bedrohung für das Etablierte und gleichzeitig so viel Chance für Neues.Marcus Sassenrath stellt neue Denkansätze vor, die den Blick auf die Funktionsweise von Unternehmen verändern. Anhand erfolgreicher Steuerungsinstrumente und Praxisanregungen zeigt er konkret, wie Sie neue, flexible Methoden in Unternehmen etablieren.Inhalte: - Management 1.0 trifft auf Industrie 4.0: Defizite veralteter Management- und Steuerungssysteme- Neue Denkansätze, Instrumente und Praktiken für New Leadership- 60 praktische Vorschläge, wie Sie Ihr Unternehmen agiler machen- Lernen vom Gehirn: Vernetzung - Relevanz - Entscheiden- Die Kernkompetenzen für die digitale Transformation: Lernfähigkeit und Kreativität- Neu in der 2. Auflage: Wie die Coronakrise New Management vorantreibt

[11]1 Komplexität, Dynamik, Unsicherheit

1.1 Einleitung

Diese Zeilen schreibe ich in einem kleinen Café in der Nähe des Markusplatzes in Venedig. Es ist Juli 2020 und ich bin mit meiner Familie zum ersten Mal in Venedig. Die Vorstellung, mich mit Hunderttausenden Touristen durch die engen Gassen zu schieben, hatte uns bisher von einem Besuch in der »schönsten Stadt der Welt« abgehalten. Aber im Sommer 2020 ist alles anders. Nur wenige besuchen Venedig. Während sich die als Erstes getroffenen europäischen und asiatischen Länder langsam erholen und aus dem Corona-Koma erwachen, breitet sich die Pandemie im Rest der Welt immer rasanter aus.

Wenn Sie diese Zeilen lesen, werden vermutlich viele der heutigen Fragen geklärt sein: Wahrscheinlich wissen wir dann, ob es einen brauchbaren Impfstoff gibt; es zeichnet sich ab, ob die wirtschaftlichen Folgen »nur« kurzfristig desaströs sind oder ob sich eine weltweite Wirtschaftskrise dauerhaft eingräbt und die Zukunftsperspektiven für lange Zeit verdunkelt; es wird klar sein, ob der Amoklauf des amerikanischen Präsidenten ein Ende gefunden hat und ein Neuanfang politisch Hoffnung verheißt.

All diese Fragen sind heute, im Juli 2020, völlig offen, die Unsicherheit ist ein Zeichen dieser Zeit. Das Coronavirus setzt der Krone der Schöpfung eine Grenze. Das lateinische Wort »Corona« heißt sowohl Krone als auch Belagerungsring, was jedoch nicht der Keim einer neuen Verschwörungstheorie, sondern nur eine semantische Kuriosität ist ‒ aber eine bezeichnende.

Würden wir das Virus als einen Botschafter interpretieren, so wäre eine Botschaft wohl: Bis hierher und nicht weiter, denkt um! Macht nicht weiter wie bisher. Akzeptiert die Grenzen der Planbarkeit, akzeptiert Unsicherheit. Richtet Euch darauf ein, dass Ihr nicht alles planen und berechnen könnt. Baut Eure Systeme um, sodass sie mit Komplexität, Dynamik und Unsicherheit zurechtkommen. Baut Windmühlen, nicht Mauern.

Und man könnte ergänzen: Alles, was Ihr dafür braucht, hab Ihr in Eurem Kopf ‒ benutzt ihn! Euer Gehirn ist das Faszinierendste, Komplexeste und Leistungsfähigste, was die Evolution hervorgebracht hat. Nutzt seine Erfolgsprinzipien, denn es ist gebaut, um in einer komplexen, dynamischen und unsicheren Umwelt zurechtzukommen: Vernetzen, Bewerten, Entscheiden, Lernen, kreative Lösungen finden ‒ es gibt Euch nur, weil Eure Vorfahren diese Kompetenzen entwickelt haben.

[12]Corona ist das Thema diese Zeit und es hat natürlich auch die Überarbeitung dieses Buches beeinflusst. Die Überschrift über diesem Kapitel lautete in der ersten Auflage »Komplexität und Dynamik«, nun in dieser zweiten »Komplexität, Dynamik, Unsicherheit«.

Die Krise ist ein Beschleuniger der Veränderung. Sie legt offen, wo Veränderung überfällig ist, wo sich soziale Systeme wie Unternehmen oder öffentliche Organisationen nicht ausreichend an die sich verändernde Umwelt angepasst haben. Die Veränderungslücke wird augenscheinlich. Vordergründig geht es für Unternehmen um Themen wie die Digitalisierung der Zusammenarbeit, mobiles Arbeiten oder Multisourcing-Strategien.

Was ich aber viel spannender finde: Die Krise hat auch gnadenlos den Veränderungsstau im Management offengelegt. Unternehmen, die in den letzten Jahren Geist und Methodik im Management erneuerten, hatten Vorteile in der Krise: Sie konnten schneller reagieren und sich auf eigenverantwortliche, selbstdenkende Mitarbeiter verlassen, sie kamen schneller zu Entscheidungen und konnten diese auch schneller wieder anpassen.

Wer es in den letzten Jahren geschafft hat, das Unternehmen darauf auszurichten, die Umwelt besser wahrzunehmen und sich in kurzen Zyklen an Veränderungen anzupassen, wer es geschafft hat, die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu Selbststeuerung und Eigenverantwortung zu entfalten und ihr Engagement zu entfesseln; wer also sein Unternehmen von der hierarchischen Abteilungsorganisation in Richtung einer selbstorganisierten dezentralen Netzwerkorganisation weiterentwickelt hat, der konnte auch in der Krise flexibel reagieren und ‒ noch viel wichtiger: Der wird auch in der wirtschaftlichen Krise, die der gesundheitlichen folgt, erfolgreicher sein. Denn mehr denn je wird es nun notwendig sein, auf Entwicklungen flexibel zu reagieren und sowohl Chancen zu nutzen als auch sich von dem zu trennen, was nicht mehr funktioniert. Das gelingt dem besser, der verstanden hat, dass das eigentliche Kapital in den Fähigkeiten der Mitarbeiter liegt und wie diese die Unternehmensressourcen einsetzen und in Kundennutzen verwandeln.

Die Corona-Krise hat offengelegt und wird weiter deutlich machen, wo Unternehmen sich weiterentwickeln müssen und wo sie ihr Management anpassen müssen. Dieses Buch möchte auch in seiner zweiten Auflage ein Wegweiser bei der Weiterentwicklung der Führungsinstrumente, -strukturen und -einstellungen sein, um Unternehmen dabei zu unterstützen, in einem komplexen, dynamischen und immer weniger vorhersehbaren Umfeld auch weiterhin ihren gesellschaftlichen Beitrag zu leisten.

[13]Die drei kleinen Wölfe und das große böse Schwein

Kennen Sie das alte Märchen von den drei kleinen Schweinen? In Kurzform geht es darum, dass drei Schweinchen drei Häuser bauen, eins aus Stroh, eins aus Holz und eins aus Stein. Der böse Wolf pustet das Stroh- und das Holzhaus um und frisst die Schweinchen, beim Steinhaus scheitert er an den Mauern, steigt daraufhin durch den Kamin ein und landet direkt im Kochtopf. Die Botschaft dieser Erzählung lautet: Nimm nicht den einfachen Weg, arbeite hart, dann können Dir die Widrigkeiten des Lebens nichts anhaben ‒ protestantisches Arbeitsethos in Märchenform.

Meine Kinder hatten ein Bilderbuch, dass die Geschichte ein wenig anders erzählt. Es hieß bezeichnenderweise »Die drei kleinen Wölfe und das große böse Schwein« und verkehrte auch sonst die Geschichte in ihr Gegenteil: Der erste Wolf baut sein Haus aus Stein, das Schwein zerschlägt es. Der zweite baut aus Stahl, das Schwein sprengt es. Und der dritte baut sein Haus aus Blumen. Das Schwein will es wegpusten, doch dabei verfällt es dem Duft der Blumen, besinnt sich und lebt fortan gemeinsam in Frieden mit den drei Wölfen im Haus aus Blumen. Und wenn sie nicht gestorben sind …

Sozialromantischer Flower-Power-Kitsch? Vielleicht. Aber die Botschaft passt besser in eine Zeit, in der die Bedrohungen sich geändert haben. Die Botschaft der modernen Variante: In einer Welt voll Unsicherheit und Dynamik gibt es zwei Möglichkeiten, mit Bedrohungen umzugehen: das Modell Festung und das Modell Offenheit.

Im Modell Festung werden so viele Sicherungen und Mauern gebaut, dass die Bedrohung des Bestehenden ‒ ob nun die erkennbare oder die unvorhersehbare ‒ vorerst außen vor bleibt. Doch vor den Festungsmauern wird der Veränderungsdruck immer größer und erhöht die Gefahr, dass die Mauern brechen, die Veränderungen sich ungebändigt Bahn brechen und die Menschen völlig unvorbereitet treffen.

Im Modell Offenheit werden die bestehenden, viel zu schwachen Mauern entfernt, dann kann jeder besser sehen, was kommt. Die in allen Menschen angelegte Kompetenz sich an Neues anzupassen, wird gefördert und entfaltet. Auf Bedrohungen kann früher reagiert werden, die Chancen, die Veränderung bietet, können aufgegriffen werden.

Viele Unternehmen richten sich nach wie vor auf das Modell Festung aus. Sie versuchen, am Alten festzuhalten, es zu schützen. Dies gilt ganz besonders für große Unternehmen: Besser über Lobbyarbeit und manchmal auch Betrug das schützen, was lange funktioniert hat, als sich der Veränderung stellen. Diese Aussage kann natürlich nicht generalisiert werden: Was für die Auto- und Finanzindustrie gilt, gilt weit weniger [14]für den Mittelstand und seine Produkte und Märkte. Da ist der Veränderungsdruck so groß, dass untergeht, wer die Zeichen der Zeit nicht versteht.

Sozialistische Planwirtschaft ist tot, es lebe die Planwirtschaft im Unternehmen!

Die Ausrichtung auf das Modell Festung gilt aber ganz sicher für die Weise, wie die meisten Unternehmen geführt werden: Ab-Teilung und Hierarchie, Command & Control, Dominanz und Planung sind die Mittel der Wahl seit Beginn der Industrialisierung, daran hat sich bis heute wenig geändert. In einer komplexen, dynamischen Welt soll Halt geben, was schon in der Vergangenheit nur teilweise funktioniert hat. Planwirtschaft hat dem Veränderungsdruck schon in den 80er-Jahren nicht standgehalten, in Unternehmen ist sie noch immer der Standard in der Ressourcenverwaltung. Die Berliner Mauer hat der Wind of Change umgeworfen, doch die Berliner Mauer ist nichts gegen die Mauer zwischen Marketing und Vertrieb, zwischen Accounting und Controlling, Produktion und Entwicklung. Der Kommunismus mag untergegangen sein, weil durch Pläne der Wohlstand nicht gesichert werden konnte, aber die Effizienzverluste der Abteilungsmauern bleiben. Warum? Zur staatlichen Planwirtschaft gab es eine Alternative, einen real existierenden Gegenentwurf, die zwar auch ihre Mängel hatte, aber wenigstens vorhanden war. Zur Hierarchie und Abteilung gab es diese lange nicht ‒ allenfalls theoretisch ‒, kaum ein Unternehmen hat von den althergebrachten Strukturen Abschied genommen. Aber das hat sich geändert. Immer häufiger machen agile, bewegliche Newcomer den etablierte Unternehmen die Beute streitig.

Dem Modell Festung steht heute ein Modell gegenüber, das Freiräume schafft, das die Menschen nicht von Veränderung abschirmt, sondern sie zu ihren Gestaltern macht. Innerhalb dieses neuen Modells gibt es nur noch einen Rahmen, in dem sie sich frei bewegen können und selbst ihr Umfeld mitgestalten können ‒ und müssen. Das Modell Offenheit fördert eine kontinuierliche Anpassung an die Veränderungen der Umwelt. Er ist anstrengender, verlangt den Menschen mehr ab als die vermeintlich schützende Festung, aber er ist weniger risikoreich, als die Hasardeure vorgeben, die den Menschen das »Weiter so« als dauerhafte Verheißung vorgaukeln.

Natürlich ist auch das Modell Offenheit kein Dogma, es gibt kein Schwarz-Weiß. So wie auch unser Körper ein Immunsystem hat, das Schädlinge bekämpft und eine Haut, die ihn schützt, müssen sich auch offene Systeme schützen ‒ alles andere wäre naiv und voller Risiken, als Beispiel sei der Untergang der Weimarer Republik genannt.

Am Ende drehen sich all die Konflikte und Spaltungen unserer Zeit um die Frage: Wie viel Veränderung muten wir den Menschen zu? Ob Brexit, Trump, Erdogan, Putin, AfD, FPÖ, Lukaschenko oder Macron, Papst, Merkel und all die Bewahrer und Veränderer in [15]den Unternehmen, Behörden, Schulen usw. ‒ es geht immer darum: Traue und mute ich den Menschen zu, dass sie sich an eine dynamische Umwelt anpassen, und biete Ihnen dabei Unterstützung an oder schotte ich sie von der Veränderung ab und suggeriere Ihnen, dass alles bleiben kann, wie es ist?

Unser Gehirn ist entstanden, um in einer Umwelt, die sich verändert, unser Überleben zu ermöglichen. Wir sind dafür ausgestattet, uns zu verändern, wenn sich unsere Umwelt verändert. Lassen Sie uns Organisationen schaffen, die diese überragende Eigenschaft des Menschen zum Glänzen bringen. Lassen Sie uns Organisationen so gestalten, dass sie den Menschen so viel sicheren Rahmen bieten, dass sie sich gerne weiterentwickeln. Jede Organisation, die den Menschen erleben lässt, dass er seine Umwelt mitgestalten und sich darin entwickeln kann, nimmt den Wind aus den Segeln derer, die den Sturm der Veränderung und die entstehenden Ängste dazu nutzen, ihr eigenes Spiel zu spielen, indem sie die Menschen täuschen und ihnen eine Sicherheit und Planbarkeit vorgaukeln, die es nicht mehr gibt. Jede Umgestaltung einer Organisationen ist auch ein Projekt zur Rettung der Demokratie.

1.2 Planung von gestern

Wie zuverlässig sind Wettervorhersagen? Das Kapital von Wetterdiensten ist die Treffsicherheit ihrer Vorhersagen.

Die vorhergesagte Höchsttemperatur wich durchschnittlich wie folgt von der tatsächlichen ab bei einer Vorhersage für:1

denselben Tag	1,4 °C
den nächsten Tag	1,6 °C
drei Tage	1,7 °C
fünf Tage	2,5 °C
sieben Tage	3,3 °C
zehn Tage	3,7 °C

[16]In ein Diagramm übertragen käme man zu einer Darstellung der folgenden Art:

Je weiter in der Zukunft eine Prognose wie z. B. die Wettervorhersage liegt, desto stärker wird die Realität davon abweichen. Die Prozentzahl gibt an, mit welcher Wahrscheinlichkeit die Vorhersage zutrifft (schematische Darstellung).

Bei Wettervorhersagen haben wir seit Jahrzehnten eine zunehmende Prognosegenauigkeit. Das bedeutet, der Trichter wird enger. Während man in der Vergangenheit nur für ein bis zwei Tage das Wetter ziemlich zuverlässig vorhersagen konnte, ist das heute schon für vier bis fünf Tage möglich. Wir können uns immer besser auf die Wettervorhersage verlassen.

Das Gegenteil gilt für die Prognostizierbarkeit der Rahmenparameter unternehmerischer Tätigkeit: Vor allem Globalisierung und rasanter technischer Fortschritt machen Prognosen immer unzuverlässiger. Der Trichter wird weiter, Hypothesen über künftige Entwicklungen sind mit geringerer Wahrscheinlichkeit richtig. Oder anders ausgedrückt: Wenn man in den 90er-Jahren die Marktentwicklung einer bestimmten Branche vielleicht noch für drei Jahre halbwegs zuverlässig einschätzen konnte, so ist das heute nur noch für vielleicht zwei Jahre möglich.

[17]

Komplexität und Dynamik machen die Zukunft immer weniger vorhersagbar. Die Wahrscheinlichkeit, dass Vorhersagen zutreffen, sinkt. Mit anderen Worten: Verlässlich planen lässt sich nur noch auf sehr kurze Sicht.

Natürlich ist der Rückgang der Prognosegenauigkeit je nach Branche sehr unterschiedlich, als grundsätzlicher Trend ist er aber in allen Branchen relevant. Hinzu kommt ‒ nichts hat uns das deutlicher vor Augen geführt als die Corona-Krise ‒ der Faktor Unsicherheit. Unvorhergesehene Ereignisse können sich erheblich auswirken, Planungen komplett au...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Vorwort
• 1 Komplexität, Dynamik, Unsicherheit
• 2 Management 1.0 trifft auf Industrie 4.0
• 3 Vom Problem zur Lösung: Vorbild Gehirn
• 4 Die Zukunft gehört New Management
• Verzeichnis der Praxisanregungen
• Literaturverzeichnis
• Stichwortverzeichnis