Personalentwicklung - inkl. Special Demografie-Management

Themen, Trends, Best Practices 2016

Karlheinz Schwuchow, Joachim Gutmann

• Verlag: Haufe
• Jahr: 2015
• ISBN:
  9783648067499
• Thema: Economics
• Thema: Economic Theory

Wie erreichen Unternehmen Höchstleistungen auf allen Führungsebenen? In diesem Band bieten Ihnen Personalexperten aktuelle Studien und erklären Best Practices, die die zukünftigen Entwicklungen der Personalarbeit bestimmen. Holen Sie sich erstklassigen konzeptionellen Input und Praxiswissen.Inhalte: - Talentmanagement: So finden, binden und entwickeln Sie Mitarbeiter- Bildungscontrolling und Performance Management: Mitarbeiterpotentiale strategisch steuern- Warum Internationalisierung der HR mehr bedeutet als die bloße Auslandsentsendung von Mitarbeitern- Special: Personalarbeit im demografischen Wandel

Personalentwicklung: Zielgruppen, Methoden und Instrumente

SPECIAL: Erfolgsfaktor Demografiemanagement

Die Herausforderungen des demografischen Wandels

Prof. Dr. Victoria Büsch, Präsidentin, SRH Hochschule Berlin, Berlin

Christian Werner, Chief Human Resource und Public Affairs Officer, Scope Group, Berlin

Jörg Michel, wissenschaftlicher Referent, Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA), Dortmund

Das Unternehmensnetzwerk Demographie Netzwerk e. V. (ddn) führt Beteiligte zusammen, um gemeinsam Lösungen im übergreifenden Interesse zu erarbeiten. Das Netzwerk zeigt in Deutschland anhand praktischer und gelebter Beispiele systematisch auf, wie Herausforderungen rechtzeitig in Chancen verwandelt werden können. ddn bündelt als Think Tank die Expertise von über 400 Unternehmen, Institutionen und Forschungseinrichtungen mit einer Personalverantwortung für über zwei Millionen Beschäftigte. Als Vorstandsmitglieder des ddn liefern die Autoren einen Überblick über die Herausforderungen des demografischen Wandels.[359]

Die Fakten des Wandels

Der demografische Wandel zählt in Deutschland zu den zentralen Herausforderungen für Wirtschaft und Gesellschaft. Durch die Reduktion sowie kontinuierliche Alterung der Personen im erwerbsfähigen Alter wird es zu erheblichen Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt kommen: Die Zahl der Erwerbspersonen wird sich bis zum Jahr 2030 von aktuell 44 Millionen auf 42 Millionen reduzieren und das Durchschnittsalter der Bevölkerung um circa zwei Jahre steigen (Vogler-Ludwig/Düll/Kriechel, 2014). Gleichzeitig wird in der Wissenschaft rege diskutiert, wie sich der Strukturwandel in Richtung einer Wissensgesellschaft, die weitere Verflechtung der Weltwirtschaft und steigende Qualifikationsanforderungen an Arbeitnehmer auf das Fachkräftepotenzial auswirken werden (Kahlenberg/Spermann, 2012).

So wird erwartet, dass die Nachfrage von Unternehmen nach hoch qualifizierten Arbeitnehmern in Zukunft weiter steigen wird und bereits heute ein zu geringes und in der Tendenz sinkendes Angebot an entsprechenden Arbeitskräften besteht. Auf der Angebotsseite führt der demografische Wandel aufgrund immer kleiner werdender Kohorten und einer Schrumpfung der Bevölkerung zu einem anteiligen Anstieg der älteren Erwerbspersonen sowie zur Reduktion der Arbeitnehmerzahl insgesamt. Damit kommt es voraussichtlich mittel- und langfristig zu einer generellen Verknappung des Angebots an Arbeitskräften auf dem deutschen Arbeitsmarkt.[360]

Vor dem Hintergrund von zunehmenden Fachkräfteengpässen ist es für Unternehmen von wirtschaftlicher Bedeutung, interne Kompensationsstrategien zu entwickeln. Dabei kann ein Unternehmen unterschiedliche Maßnahmen wie beispielsweise die Ausweitung der Arbeitszeit von weiblichen Arbeitnehmern oder die systematische Integration von Fach- und Führungskräften aus dem Ausland ergreifen. Aktuell wird davon ausgegangen, dass ältere Erwerbstätige, die sogenannten Silver Workers, eine stärkere Bedeutung für die betriebliche Fachkräftesicherung erhalten werden (Taylor/McLoughlin et al., 2013).

Die nachhaltige Integration der Silver Workers in Deutschland setzt allerdings nach wie vor ein Umdenken bei einigen Arbeitgebern und Arbeitnehmern voraus. So stand Personalpolitik für ältere Arbeitnehmer bis in die 2000er-Jahre häufig im Zeichen der Frühverrentung, die durch einen betrieblichen Konsens zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern gestützt und gleichzeitig staatlich gefördert wurde. Die Frühverrentung galt lange als Maßnahme, um Beschäftigung in Unternehmen in wirtschaftlich turbulenten Phasen sozialverträglich abzubauen (Behrend, 2002).

Die sinkenden Arbeitslosenzahlen in Deutschland sowie Zweifel an der Nachhaltigkeit der öffentlichen Sozialversicherungen haben zu einem Paradigmenwechsel in der Rentenpolitik geführt. Mit dem „Gesetz zur Anpassung der Regelaltersgrenze an die demografische Entwicklung und zur Stärkung der Finanzierungsgrundlagen der gesetzlichen Rentenversicherung” wurde die stufenweise Anhebung des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre beschlossen. Die Einschränkung von Frühverrentungsmöglichkeiten sowie die Erhöhung des Anreizes für ältere Erwerbspersonen, einer Beschäftigung nachzugehen, haben in der Konsequenz zu einer umfassenden Erhöhung der Erwerbsbeteiligung geführt. So ist die Beschäftigung in Deutschland zwischen 2002 und 2012 in den Altersgruppen 50-54 um 5,5 Prozent, 55-59 um 16 Prozent, 60-64 um 97,6 Prozent und 65-69 um 100 Prozent gestiegen (Destatis, 2014).[361]

Gleichzeitig gilt anzumerken, dass Maßnahmen der Personalentwicklung, wie z. B. die Einbindung von älteren Beschäftigten in Weiterbildungsaktivitäten oder Initiativen zur Gesundheitsförderung, nach wie vor stark unterrepräsentiert sind. So stagniert die Zahl der Unternehmen, die mindestens eine Maßnahme zur Förderung der Beschäftigungsfähigkeit von älteren Beschäftigten angeboten haben, seit 2002 auf einem Niveau von 18 bis 20 Prozent (Bechmann/Dahms et al., 2012).

Wie diese Beispiele zeigen, kann die Politik zwar die rechtlichen Rahmenbedingungen für längeres Arbeiten gestalten, ihre tatsächliche Umsetzung aber nicht durch traditionelle politische Steuerungslogiken in Form gesetzlicher Regelungen und Vorgaben gewährleisten (Rondinelli/Cheema, 2003).

Neue Lösungsstrategien

Die zentralen Herausforderungen der Arbeitsgesellschaft im demografischen Wandel benötigen andere und neue Lösungsstrategien. Die Fragen, die sich dabei stellen, lauten:[362]

• Wie kann die Gesundheit der Beschäftigten erhalten und gefördert werden?
• Wie lassen sich Risiken bei der Arbeit vermeiden oder minimieren?
• Wie kann Qualifizierung und Weiterbildung im gesamten Lebenslauf ausgebaut werden?
• Welche Rahmenbedingungen sichern ein längeres Arbeiten für alle?
• Welche Veränderungen in der (Unternehmens-)Kultur sind hierfür notwendig? (Demografiestrategie der Bundesregierung, 2014).

Politisches Handeln muss in diesem Zusammenhang als „Katalysator” wirken, in dem es die Entwicklung von Strukturen und Prozessen befördert, die eine ressort-, disziplin- und akteurübergreifende Zusammenarbeit von Politik, Wissenschaft und Wirtschaft ermöglichen, um so gesamtgesellschaftliche Lösungen zu finden und zu verbreiten (Thiehoff, 2007).

Mit der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) hat das Bundesministerium für Arbeit und Soziales im Jahr 2000 ein Netzwerk initiiert, in dem zentrale Gestaltungsakteure wie die Sozialpartner, die Sozialversicherungsträger, Wirtschaftsverbände, Kammern, Stiftungen und betriebliche Akteure miteinander kooperieren. Gemeinsam bearbeiten sie die Frage, wie Arbeit unter den Bedingungen der Wissensökonomie, globaler Märkte und demografischer Entwicklungen gestaltet werden kann, so dass sie sowohl gesund, sicher und motivierend für die Beschäftigten, als auch rentabel für Unternehmen und Institutionen ist. Dabei lautet das Leitmotiv der Zusammenarbeit: „Gemeinsam Handeln, jeder in seiner Verantwortung” (INQA, 2015).[363]

Die unterschiedlichen Handlungsfelder der Initiative strukturieren sich in vier Themensäulen:

• Personalführung,
• Chancengleichheit und Diversity,
• Gesundheit sowie
• Wissen und Kompetenz.

Dabei sind der demografische Wandel und die daraus resultierenden Herausforderungen als Querschnittsthemen in allen Themensäulen verankert, werden analytisch jedoch dem Oberthema Chancengleichheit und Diversity subsumiert.

Ihre Wirkung entfaltet die Initiative durch verschiedene Maßnahmen. Hierzu zählen

• die Bereitstellung von Informationen und praxiserprobten Handlungshilfen,
• die Unterstützung von Unternehmen bei der Bilanzierung und Weiterentwicklung ihrer Aktivitäten für eine zukunftsgerechte Personalpolitik,
• die Förderung ausgewählter Projekte mit hohem Innovations- und Transferpotential sowie
• die Zusammenarbeit mit regionalen und themenspezifischen Partnernetzwerken und Unterstützern.

Das Demographie Netzwerk (ddn)

Eine besondere Rolle spielt in diesem Kontext das Demographie Netzwerk e. V. (ddn), das sich mittlerweile als Erfolgsmodell etabliert hat. 2006 aus der Initiative Neue Qualität der Arbeit heraus gegründet, führt es Beteiligte zusammen, um gemeinsam Lösungen im übergreifenden Interesse zu erarbeiten. Es zeigt anhand praktischer und gelebter Beispiele systematisch auf, wie Herausforderungen rechtzeitig in Chancen verwandelt werden können. ddn bündelt als Think Tank die Expertise von über 400 Unternehmen, Institutionen und Forschungseinrichtungen mit einer Personalverantwortung für über zwei Millionen Beschäftigte.[364]

Die Mitglieder des ddn teilen gemeinsame Werte und sind von der Erfolgsdynamik mitarbeiterorientierter und generationengerechter Unternehmenskulturen überzeugt. Sie geben ihre Erfahrung durch kollegiale Beratung an andere weiter, lassen ein gegenseitiges Lernen und einen Austausch auf Augenhöhe zu. Hierzu bietet der Verein die Möglichkeit, Teil eines Lern-, Vergleichs- und Innovationsprozesses zu werden und auf regionaler, nationaler wie internationaler Ebene von den Besten der Branche zu lernen. Als Verband nimmt ddn zudem auf die politischen Rahmenbedingungen der Arbeit Einfluss und setzt sich insbesondere für einen flexiblen Renteneintritt und mehr Generationengerechtigkeit ein.

Das Herzstück des Kompetenznetzwerks bilden die Facharbeitskreise sowie die Regionalnetzwerke des ddn. In den 12 Facharbeitskreisen arbeiten die ddn-Mitglieder gemeinsam an betrieblichen Fragestellungen und entwickeln Expertise zur Problemlösung (vgl. Abb. 1). Die 19 regionalen Netzwerke wirken als Knotenpunkte, über die die Ergebnisse der Facharbeitskreise vornehmlich kleinen und mittleren Unternehmen zur Verfügung gestellt werden. Ein wissenschaftlicher Beirat mit renommierten Experten trägt dazu bei, dass neue Erkenntnisse und Erfahrungen kontinuierlich in die Arbeit integriert werden.

Abb. 1: Die zwölf ddn-Arbeitskreise

Das von ddn eingeforderte betriebliche Demografiemanagement zeigt zahlreiche Handlungsansätze auf, die sowohl der Humanisierung der Arbeit dienen, als auch die Wertschöpfung verbessern: Der Bogen der Themen spannt sich von strategischer Personalplanung über Führung und Unternehmenskultur bis hin zum betrieblichen Gesundheitsmanagement. Dabei werden neue Trends wie „Arbeiten 4.0” laufend aufgegriffen. Gleiches gilt für die vorgestellten Lösungsansätze, die von erfolgserprobten Bausteinen der lebensphasenorientierten Personalpolitik bis zu modernen Employer-Branding-Strategien reichen.[365]

ddn reagiert damit auf einen wachsenden Bedarf an Orientierung und Unterstützung. Alternsgerechte Arbeitsbedingungen bis zum Renteneintrittsalter zu schaffen und sich für Fach- und Führungskräfte attraktiv aufzustellen, zählt zu Notwendigkeiten, die Konzerne wie KMU gleichermaßen betreffen. Keiner kann sich abseits stellen, geht aber in unterschiedlicher Taktung vor. Besonders ist der Mittelstand als Rückgrat der deutschen Wirtschaft betroffen. Strategieeinheiten, eigene Experten, die sich ausschließlich mit den Herausforderungen des demografischen Wandels beschäftigen oder innerbetriebliche Berater, die für den Unternehmer Konzepte entwickeln, sind hier häufig nicht vorhanden. Hier setzt ddn erfolgreich als Lösungspartner mit seinen Mitgliedern an.

Die Aktivitäten des ddn

Im demografischen Wandel brauchen die Unternehmen kontinuierliche Austauschmöglichkeiten, Beratung und Begleitung, die sie in einer spezifisch kollegialen Form auf dem Markt bislang nicht erhalten haben. Der innovative Lösungsansatz und die Philosophie des ddn liegen konkret darin, Betroffene zu Partnern zu machen. In diesem Modell agiert ddn als Ermöglicher eines selbst gesteuerten Problemlösungsprozesses auf de...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis zum Urheberrecht
• Impressum
• Geleitwort Reiner Hoffmann
• Geleitwort Lenke Steiner
• Vorwort der Herausgeber
• Personalentwicklung: Trends und Zukunftsstrategien
• Management der Personalentwicklung – Herausforderungen und Konzepte
• Personalentwicklung: Zielgruppen, Methoden und Instrumente
• Autorenverzeichnis
• Stichwortverzeichnis
• Arbeitshilfen online