Management 4.0 – Vorbereitung auf die Zukunft

Klaus Fetka, Markus Tomaschitz

• Verlag: Leykam Buchverlag
• Jahr: 2017
• ISBN:
  9783701180769
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Aus der Praxis – für die Praxis: Klaus Fetka und Markus Tomaschitz geben mit diesem Buch Einblicke in die Zukunft der Unternehmensführung. Wer sich auf eine Führungsaufgabe vorbereiten, Alternativen zum Bisherigen ausprobieren oder einfach Freude an der Arbeit zurückerobern will, findet hier den perfekten Begleiter, der durch Praxisnähe und neue Herangehensweisen überzeugt. Die Realität klopft an die Tür, immer lauter, aber Entscheidungsträger in Unternehmen weigern sich beharrlich aufzumachen und schauen stattdessen lieber in die Vergangenheit. Arbeit ist nicht mehr die, die sie war, sie ist unberechenbarer geworden, verlangt Flexibilität, Adaptivität und Resilienz. "Wohin mit den Alten?", fragen wir uns, während es den Jüngeren an Erfahrung fehlt. Und anstatt uns des Potenzials der Frauen in unserem Land bewusst zu werden und sie zu fördern, diskutieren wir über Quoten und Technikermangel. Auch Berufsbilder ändern sich und trotzdem ist unser Bildungssystem im vorvorigen Jahrhundert stehengeblieben. Was hält uns eigentlich davon ab, uns auf die Realität einzustellen? Die Autoren haben Antworten darauf gefunden: neue, vergessene, umsetzbare, provokante. Wer sich auf eine Führungsaufgabe vorbereiten will oder eine neue Perspektive sucht, wer Alternativen zum Bisherigen ausprobieren oder einfach Freude an der Arbeit zurückerobern will, findet in diesem Buch den perfekten Begleiter, der durch Praxisnähe und neue Herangehensweisen überzeugt.

Spannungsfeld Mitarbeiterführung

Sündenböcke

Die Klage über unfähige Manager und deren allgegenwärtigen Machtmissbrauch ist allerorts en vogue. Die Auswürfe dieses Trends finden Sie im Buchfachhandel und der muss nicht einmal gut sortiert sein. „Mein Chef ist ein Arschloch, Ihrer auch?“, „Von Machtmenschen, Feiglingen und Wichtigtuern“, „Der Feind in meinem Büro“, „Der Arschloch-Faktor. Vom geschickten Umgang mit Aufschneidern, Intriganten und Despoten im Unternehmen“, „Ich arbeite in einem Irrenhaus. Vom ganz normalen Büroalltag“, „Das Chefhasser-Buch. Ein Insider rechnet ab“ oder „Miese Chefs. Die Tricks der Tyrannen am Arbeitsplatz“ – in den letzten Jahren ist eine neue Gattung von Managementbüchern entstanden. Zentrales Thema ist die Führungskräftebeschimpfung ohne besonderen Zug zum Tor, was Lösungen anbelangt. Frei nach Peter Handkes wohl bekanntestem Werk „Publikumsbeschimpfung“ könnte man meinen. Beim Lesen des ungewöhnlichen, aggressiven und zuweilen auch beleidigenden Stückes kann man sich gut vorstellen, wie sich die Besucher der Uraufführung damals fühlten, die auf einen unterhaltsamen Theaterabend gefasst waren und nach dem Öffnen des Vorhangs hemmungslose Beschimpfungen über sich ergehen lassen mussten. Mit Titanengeste möchte Handke das alte Theater zerschmettern und die Bühne in das Hier und Jetzt zurückholen, die Trennung zwischen Bühne und Zuschauern überwinden. Doch zeigte sich bei der Uraufführung das Publikum als fortschrittlicher: Das „Publikum“ wurde zu Individuen, die auf die Bühne drängen und mitspielen wollten. Diese wurden vom Intendanten von der Bühne gejagt. Danach hatte das Stück einen schalen Beigeschmack: Die Worte von der Revolution sind nur Pose, die Revolution selber wurde ganz schnell erstickt. Wie im wirklichen Leben.

„Haarsträubende Zustände“ herrschten, ob in mittelständischen Unternehmen oder großen Konzernen – Betriebe würden „zunehmend zu geschlossenen Anstalten“ mutieren und „Soziopaten“ als Vorgesetzte wären praktisch „bestürzende Realität“. „Tyrannische Chefs“ pflegten „ihre Marotten“. „Statt über Sachfragen zu diskutieren“, würden in endlosen Meetings „Machtkämpfe“ ausgefochten. „Der Albtraum eines Angestellten hat“ – so die Botschaft ‒ „vier Buchstaben: CHEF.“ „Chefs“ – so das Urteil ‒ „sind arrogant, sind unfähig, sie lügen und tricksen, sie spionieren und mobben.“ Autoren dieser Bücher versprechen „schonungslose Berichte aus dem Katastrophengebiet Büro“. Es werde – so die Ankündigung – gezeigt, dass „Arschlöcher“ nicht nur eine unerträgliche Zumutung für ihre Mitmenschen sind, sondern auch dem Unternehmen „massiv schaden“. Geboten werden „große Chef-Einstufungstests“ und „einzigartige Leitfäden“, mit denen die „Wichtigtuer, Intriganten und Tyrannen“ im Berufsleben identifiziert werden können und es werden erfolgserprobte „Überlebensstrate­gien“ dafür geboten, wie man den „Bürowahnsinn überleben und irren Arbeitgebern durch ein Frühwarnsystem aus dem Weg gehen“ kann. Die genannten Zitate sind eine Collage aus Verlagsankündigungen zu verschiedenen Büchern unterschiedlicher Autoren. Zeitungen und Zeitschriften greifen diese dramatischen Schilderungen aus den betrieblichen Kampfzonen dankbar auf, müssen sie doch regelmäßig den freien Platz für Reportagen im Stellenanzeigenteil füllen. Was eignet sich dafür besser als Klagen von echten oder erfundenen Lesern über Führungskräfte, die sich als „Hochstapler“, „‚Vitamin-B‘-Kandidaten“ oder „Chefpapageien“ entpuppen. Wenn der Platz ausreicht, können Karriere-Coaches dann „für einen kleinen Druckkostenbeitrag, der ohnehin niemals den gesamten Werbewert repräsentiert“ Tipps geben, wie man mit diesen Versagern in den Führungsetagen am besten umgeht.

Versager in den Führungsetagen

Die Botschaft der neuen Managementliteratur ist simpel: Schuld an den Zuständen sind die inkompetenten Egomanen in den Führungsetagen, die ihre Mitarbeiter daran hindern, ihren Job zu machen. In unzähligen Einzelbeispielen wird von Führungskräften berichtet, die Mitarbeiter mit guten Ideen ausbremsen und bei zu viel Engagement „in die Besenkammer“ strafversetzen. Es werden Geschichten kolportiert, in denen Führungskräfte neue Stellen lediglich an Verwandte, Bekannte und Freunde vergeben haben, für Fehler in der Abteilung dann jedoch die übrigen Mitarbeiter verantwortlich machen. Je höher Mitarbeiter in der Hierarchie steigen, so die Literatur, desto unfähiger, inkompetenter und korrupter sind sie. Wir fragen uns, wo hier der Bruch passiert ist vom unschuldigen und kompetenten Mitarbeiter zum inkompetenten Manager.

Mit diesen desaströsen Botschaften parasitieren die Bücher an einer Tendenz, die sich in allen Organisationen finden lässt – der Personalisierung von allem, was in einer Organisation stattfindet. Schwierigkeiten, Spannungen, atmosphärische Störungen und Enttäuschungen in Unternehmen werden auf beteiligte Personen zurückgeführt. Nicht die Verhältnisse oder Systeme sind schuld, sondern irgendeine Person, die eitel, selbstsüchtig, egomanisch, überambitioniert, faul oder machtbesessen ist. Dabei lassen sich Gegensätze in Organisationen nicht vermeiden. Aufgrund der Arbeitsteilung in Organisationen bilden sich sowohl zwischen Abteilungen als auch zwischen Hierarchiestufen Konflikte aus. Doch das ist der Grund, warum es überhaupt Führungskräfte und Entscheider gibt: Gäbe es keine Konflikte (Ziele, Aufgaben …) bräuchten wir keine Führungskräfte. Die Aufgaben von Abteilungen wie Einkauf, Vertrieb, Produktion und Qualitätssicherung in einem Unternehmen sind so unterschiedlich, dass sie sich nicht ohne Weiteres zu einem harmonischen Ganzen zusammenführen lassen. Der Job der Führungsebene einer Controlling-Abteilung ist so derart anders geartet als die Aufgaben der im direkten Kundenkontakt stehenden operativen Ebene, dass sich automatisch Konflikte über eine konkrete Vorgehensweise ergeben. Statt diese Auseinandersetzungen systematisch auf unterschiedliche Positionen und Funktionen in der jeweiligen Organisation zurückzuführen, wird der Konflikt personalisiert. Es sind dann eben die „Blindschleichen in der Führung“, die für die komplizierte Umsetzung von Unternehmensvorgaben verantwortlich gemacht werden, oder die „Feinde aus der anderen Abteilung“, die sich auf Kosten ihrer Kollegen profilieren. In der Literatur wird eine solche Projektion grundlegender Probleme auf einzelne Personen oder Personengruppen als Sündenbock-Phänomen bezeichnet. Die klassische Studie zur Personalisierung struktureller Probleme stammt von René Girard (1998): Der Sündenbock.

Probleme personalisieren

Der Ursprung des Ausdrucks „Sündenbock“ liegt in einem alten hebräischen Ritual. Einmal im Jahr wurde ein Ziegenbock ausgewählt, auf dessen Haupt symbolisch die Sünden und die Sorgen der Menschen abgeladen wurden. Anschließend wurde der Bock in die Wüste gejagt. Dadurch wurden die Menschen, zumindest eine Zeitlang, von ihren aufgestauten Versagens- und Schuldgefühlen erlöst. Ein Mitarbeiter eines österreichischen Unternehmens mit einem hohen Verschleiß an Geschäftsführern und Führungskräften brachte es einmal so auf den Punkt: „Bei uns wird nach jeder Bilanz ein anderer durch das Dorf getrieben ...“ Oder in die Wüste gejagt, je nachdem. Im Laufe der Geschichte hat sich die Tendenz herauskristallisiert anderen Personen oder Objekten die Schuld für eigenes Versagen oder eigene Vergehen zu geben. Besonders in ökonomisch angespannten Zeiten werden die Beweggründe verstärkt, einen Sündenbock zu suchen. Die Judenverfolgung, die Hexenjagd im Mittelalter oder die Diskriminierung von Schwarzen sind dabei besonders traurige Beispiele in unserer Geschichte und viel scheinen wir nicht dazugelernt zu haben, wie jüngste Übergriffe auf Obdachlose und Flüchtlinge zeigen.

Die Tendenz in Organisationen zur Personalisierung ist nachvollziehbar. Schließlich vermitteln sich fast alle Ansprüche, die in einer Organisation an uns gestellt werden, über Personen. Die Hierarchien, die sich eine Organisation gibt, werden über die Beziehung zu den Vorgesetzten oder zu den eigenen Mitarbeitern wahrgenommen. Die Zwecke der Organisation werden über Anweisungen wahrgenommen und als unrealistisch eingeschätzte Ziele dann eben nicht auf Ansprüche der Organisation, sondern auf überambitionierte Vorgesetzte zurückgeführt. Aber auch darüber hinaus ist es nicht unerheblich, wer welche Stelle ausfüllt. Neue Chefs werden nicht nur deswegen so aufmerksam beobachtet, weil man sehen möchte, wie man mit ihnen persönlich zurechtkommt, sondern auch, weil man aus der Erfahrung weiß, dass sie in der Regel andere Entscheidungen fällen als ihre Vorgänger. Insofern ist das Personal Teil der Struktur von Organisationen. Aber es gibt keinerlei Gründe, Personal als die einzige oder auch nur als die wichtigste Strukturkomponente in Organisationen zu betrachten. Der Soziologe Niklas Luhmann hat die drei Formen herausgearbeitet, durch die Entscheidungen in Organisationen geprägt werden. Die Struktur einer Organisation besteht – so das hier kurz „3-K-Modell“ genannte Konzept ‒ aus den durch Regeln festgelegten Kriterien für richtiges und falsches Verhalten, aus den Kanälen, über die kommuniziert wird, und aus den Köpfen, die aufgrund ihrer Erziehung, Ausbildung und Sozialisation bestimmte Formen von Entscheidungen fällen.

Welche Rolle die Köpfe, Kriterien und Kanäle beim Treffen von Entscheidungen spielen, ist von Situation zu Situation unterschiedlich. Bei Beschäftigten am Fließband kann man davon ausgehen, dass die Vorgaben in der Fließbandproduktion (die Programme) – also die Kriterien für richtiges und falsches Verhalten – so rigide sind, dass es weitgehend unwichtig ist, welche Köpfe diese Tätigkeit verrichten. Bei inhabergeführten mittelständischen Unternehmen sind vermutlich die Köpfe an der Spitze das zentrale Erfolgsmerkmal, weil die Kriterien für richtiges und falsches Handeln und die Kanäle, über die kommuniziert werden soll, beliebig verändert werden können. Bei der Armee sind in Friedenszeiten die Kanäle für Anweisungen so ausgeprägt, dass die einzelnen Köpfe auf der mittleren Führungsebene nur begrenzte Handlungsmöglichkeiten haben. Die Führungskräfte-Beschimpfungsliteratur tut jetzt so, als wenn alles nur von dem einen „K“ – den Köpfen – abhängen würde und propagiert damit ein extrem vereinfachtes Bild von Organisationen.

Spannungen in Organisationen

In Organisationen bauen sich aufgrund der Arbeitsteilung automatisch Spannungen auf. Nicht alle diese Spannungen lassen sich durch ein klärendes Gespräch oder einen freundlichen Witz entschärfen. Auch wenn es hier den Anschein macht – um es mit dem Vokabular der Bestsellerautoren zu sagen –, wir würden uns über diese Form der Literatur „auskotzen“; das Gegenteil ist der Fall. Es ist ziemlich sicher so, dass dieses Bild von Vorgesetzten nicht so verkehrt ist. Nur weil bei der Führungskräfte-Beschimpfung ein unvollständiges Bild von Organisationen gemalt wird, muss sie nicht unbedingt nutzlos sein. Sich auskotzen ist eine Form, damit umzugehen. Aber in Alternativen zu denken, erfüllt eine ganz ähnliche Funktion. Noch dazu mit dem Vorteil, dass sich dadurch eine Änderung herbeiführen lässt. Der CEO eines mittelständischen österreichischen Produktionsunternehmens checkt höchstpersönlich Monat für Monat die Telefonaufzeichnungen der Mitarbeiter mit Firmenhandys. Buchhalter Schmid war drei Wochen lang auf Urlaub. „In Griechenland“, wie der CEO feststellt, weil „er hat in seinem Urlaub drei Telefonate aus Griechenland geführt ...“. Der Betrag für die drei Telefonate wurde ihm beim nächsten Gehalt abgezogen.

„So kurzfristig geht es leider nicht“, sagt der Ingenieur zum Kunden. Vor der Auftragsunterzeichnung gebe es noch ein paar Details zu klären, aber der Vorgesetzte ist in Urlaub und ohne genehmigten Dienstreiseantrag kann er nicht nach Frankfurt fliegen und da renne er dann „monatelang den Spesen hinterher, weil die nicht ausbezahlt werden, wenn kein genehmigter Antrag im System aufscheint“. Der Auftrag ging an den Mitbewerber.

Traurige Realität, wie von Mitarbeitern regelmäßig geschildert wird, und wirklich ein Grund, aus der Haut zu fahren, wenn man als Mitarbeiter von diesen Auswüchsen betroffen ist. Management- und Controlling-Werkzeuge können ein guter Hobel sein, mit dem man hier und da die Kanten von Prozessen und Strukturen säubert. Ansonsten ist ihre Wirkung aber begrenzt. Sie machen blind an Stellen, an denen nur Urteilskraft und strategisches Denken weiterhelfen. Vielen Managern fehlt die Einsicht, dass es keine Instrumente gibt, welche die Ungewissheit wirtschaftlichen Handelns zur Gänze ausschalten könnten.

Verantwortung aktiv suchen

Wie kann man sich auf Ungewissheit vorbereiten? Das Element selbst, auf das es sich vorzubereiten gilt, gibt die Antwort. Ungewissheit. Wir wissen es nicht und deshalb können wir uns nicht vorbereiten. Es ist wie beim Vorprogrammieren. Programmieren sagt uns schon, worum es geht. Pro- im Vorhinein also. Programmieren reicht also völlig aus und jeder weiß, dass es darum geht, etwas vorwegzunehmen. Und so kommt bei der Ungewissheit der unausweichliche Moment der Wahrheit, wo wir feststellen, dass es nichts vorwegzunehmen gibt und es einfach nur Mut zum Risiko und zur Aktion braucht. Das nennt man dann Verantwortung übernehmen.

Querdenken ist sehr en vogue, aber auch nur, wenn es niemandem wehtut. Die Realität sieht nämlich so aus: Wer Neues denkt, hat selten Freunde. Und wer glaubt, dass das nur vor hundert Jahren galt, der war schon länger nicht mehr vor der Tür. Denken ist, laut Schischkoffs „Philosophischem Wörterbuch“, ein Vorgang, bei dem „Vorstellungen, Erinnerungen und Begriffe eine Erkenntnis formen“, um daraus „brauchbare Handlungsanweisungen zur Meisterung von Lebenssituationen zu gewinnen“. Das klingt praktisch, hat aber seine Tücken. Man muss nämlich Farbe bekennen und zugeben, in der Lage zu sein, dass die eine oder andere Handlungsweise oder dieses oder jenes Vorgehen nicht mehr sinnvoll ist. Wie erklären, weshalb man so lange daran festgehalten hat? Das wäre im schlimmsten Fall sogar Geschäftsschädigung und bedeutet vor allem jede Menge Mehrarbeit. Wer verändern will, stört den Seelenfrieden und die Ruhe anderer. Die Idylle all jener, die nicht wissen, wie es besser geht. Leute, von denen Di Trocchio schreibt: „Sie waren nicht nur nicht in der Lage, anders zu denken, sondern weisen diejenigen, die es versuchen, auch noch zurück und grenzen sie aus.“ Dieses Klima ist innovationsfeindlich und kein guter Boden für Erneuerung. Natürlich erneuern sich Systeme gelegentlich, sie müssen sich anpassen, tun das aber in unglaublich zähem Tempo. Das nennt man dann Reformen. Die sind auch nicht sehr gewünscht, wie uns die Endlosdebatte um unser Bildungssystem seit Jahrzehnten vor Augen hält. Denn in Wahrheit geht es darum, bestehende Systeme eben nicht durch neue zu ersetzen, sondern die alten mit allen Mitteln am Laufen zu halten. Das erklärt nicht nur die unfassbare Zähigkeit von Reformprozessen in der Politik. Auch in vielen Unternehmen hat der intellektuelle Bürokratismus längst das Sagen – und er verhindert immer erfolgreicher Neues oder auch nur die Debatte darüber. Dieser Prozess hat sich nach dem Zweiten Weltkrieg in der westlichen Welt etabliert. Es ist kein Zufall, dass dabei von den Menschen, die in diesen Systemen arbeiten, immer öfter Begriffe wie „Routine“ und „Kreislauf“ benutzt werden. Letzteres klingt schick – ist aber ein untrügliches Zeichen für etwas, das sich unaufhörlich im Kreis dreht. Wer etwas ändern will, „schießt übers Ziel hinaus“ und dem fehlt „das richtige Augenmaß“ oder er hat „die Bodenhaftung verloren“ und „die Folgen seines Handelns nicht bedacht“.

Es gibt viele Fragen, die wir uns stellen könnten. Die Antwort ist aber bereits vorgegeben. Sie lautete: nein. Nein und nochmals nein. Was ist nur mit unserem Verstand passiert? Wo sind die Leute geblieben, die sich den ganzen Tag über eine Sache den Kopf zerbrechen und miteinander streiten, bis die bestmögliche Lösung ...

Inhaltsverzeichnis

• Prolog
• Vorwort der Autoren
• Von Prognosen und vom Status-quo
• Macht und ihre Spielarten
• Spannungsfeld Mitarbeiterführung
• Work-Life-Balance
• Veränderung zulassen
• Bildung und mehr
• Die Arbeit und wir – Partnerschaft mit Zukunft
• Copyright