Organisatorisches Verhaltensmanagement - Eine Einführung (OBM)

Joost KerkhofsRobert den Broeder

• Verlag: Van Haren Publishing
• Jahr: 2021
• ISBN:
  9789401808224
• Thema: Education
• Thema: Education General

This book is about achieving behavioral change in organizations. It provides a specific, practically applicable answer to the 'how' question of behavioral change, based on scientifically validated principles. This distinguishes this book from many other management books.

Organizational Behavior Management, or OBM for short, is the field that deals with behavioral change in organizations. Some prefer to speak of 'targeted behavioral influence'.

OBM is not about changing people, nor is it about manipulating people. It is about changing the environment in which people behave. The goal is to create working conditions that inspire and motivate people to deliver peak performance. Leaders play an important facilitating role in creating and maintaining such working conditions. Applying OBM principles properly makes people happy to perform well every day. That's fun for everyone; it creates an absolute 'win-win situation'.

People exhibit, or display observable behavior all day long. Sometimes people emit outright unwanted behavior. Others just don't do what we agreed upon, or don't do what they learned in training. Many organizations suffer from clumsy, unwanted, or even dysfunctional behavior in the workplace. For example in the form of 'pocket veto' and 'saying yes, meaning no', victim behavior, avoidance behavior or escape behavior.

Analyzing observable behavior, for example, answers the following questions:

• "Why are we now specifically emitting this behavior and not other behavior?"

• "How do you get people to want to behave differently?"

This book gives answers to these questions and provides executives and other influencers with a solid and evidence-based approach for dealing with behavioral, performance and motivational issues.

1 Einführung

In diesem Buch geht es darum, Verhaltensänderungen in Organisationen zu erreichen. Wir nennen dies scherzhaft ‘das bestgehütete Geheimnis des Managements’. Dieses Buch gibt basierend auf wissenschaftlich validierten Prinzipien konkrete, praktisch anwendbare Antworten auf die Frage nach dem ‘Wie’ der Verhaltensänderung. Das unterscheidet dieses Buch von vielen anderen Managementbüchern.

Organizational Behavior Management, kurz OBM, ist das Fachgebiet, das sich mit Verhaltensänderungen in Organisationen beschäftigt. Manche sprechen lieber von ‘gezielter Verhaltensbeeinflussung’.

Bei OBM geht es weder darum, Menschen zu verändern, noch Menschen zu manipulieren. Vielmehr geht es um die Veränderung der Umgebung, in der sich Menschen verhalten. Das Ziel ist, Arbeitsbedingungen zu schaffen, die Menschen inspirieren und motivieren Spitzenleistungen zu erbringen. Führungskräfte spielen eine wichtige unterstützende Rolle bei der Schaffung und Aufrechterhaltung solcher Arbeitsbedingungen. Paul Gavoni¹ bezeichnet die Verhaltenswissenschaft als ‘die Wissenschaft, mit der wir anderen helfen’. Die richtige Anwendung der OBM-Prinzipien macht Menschen glücklich, jeden Tag gute Leistungen zu erbringen. Das macht allen nicht nur Spaß, sondern sorgt für Gewinner bei allen Beteiligten.

Observierbares Verhalten wird als ‘emittierend’ bezeichnet.

Menschen emittieren den ganzen Tag über beobachtbares Verhalten. Beobachtbares Verhalten wird als ‘emittierend’ bezeichnet. Wir verwenden in diesem Buch absichtlich das Wort ‘emittieren’, weil es der korrekte Begriff ist und der Begriff sowohl in Verbindung mit verbalem als auch nonverbalem beobachtbarem Verhalten verwendet werden kann.

Manchmal zeigen Menschen ein völlig unerwünschtes Verhalten. Andere tun einfach nicht das, was wir vereinbart haben, oder nicht das, was sie im Training gelernt haben. Viele Organisationen leiden unter ungeschicktem, unerwünschtem oder sogar dysfunktionalem Verhalten am Arbeitsplatz. Zum Beispiel in Form von ‘Zurückgehaltenem-Veto²’ und ‘Ja sagen, Nein meinen’, Opfer-, Vermeidungs- oder Fluchtverhalten.

Auf den Führungsebenen sehen wir z. B. ‘Mülleimer-Entscheidungen³’ und Tabellen kalkulationen mit starkem Fokus auf die Zielerreichung. Nicht selten wird dies mit einem extrem direktiven Führungsstil kombiniert. Das Traurige daran ist, wie eine solche Art des Managements am Arbeitsplatz zu schnell abnehmender Motivation, erhöhtem Stress, allen Arten von Entbehrungen, verringertem Engagement, vermindertem Einsatz und erhöhter Fluktuation samt Fehlzeiten führt.

Wir können das beobachtbare⁴ Verhalten analysieren. Dazu verwenden wir das ABC-Modell, auf das wir später genauer eingehen. Im ABC-Modell steht das ‘A’ für Antezedenzien. Ein Antezedens/t ist alles, was dem Verhalten vorausgeht und dieses hervorruft. ‘B’ steht für Benehmen (Verhalten; engl. Behavior). ‘C’ steht für Konsequenzen (engl. Consequence) – also alles, was auf das Verhalten folgt.

Die Funktion eines Antezedens/t ist es, Menschen zum Handeln zu veranlassen. Mit anderen Worten: es setzt den Anlass oder die Bühne für das Verhalten. Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen eindeutig die Leistungsfähigkeit, Verhalten durch Antezedenzien auszulösen. Diese sind aber selten stark genug, um das gewünschte Verhalten über einen längeren Zeitraum aufrechtzuerhalten. Unser Gehirn macht zukünftiges Verhalten hauptsächlich von den Konsequenzen unseres aktuellen Verhaltens abhängig! Wir denken, diese Konsequenzen sind wichtiger als z. B. das, was andere zu uns sagen. B.F. Skinner hat es so formuliert: “Verhalten ist eine Funktion seiner Konsequenzen”.

Die Analyse von beobachtbarem Verhalten beantwortet z. B. folgende Fragen:

■ “Warum emittieren wir jetzt speziell dieses Verhalten und nicht ein anderes?”

■ “Wie bringt man Menschen dazu, sich anders verhalten zu wollen?”

Dieses Buch gibt Antworten auf diese Fragen und liefert Führungskräften und anderen Einflussnehmern einen soliden und evidenzbasierten Ansatz für den Umgang mit Verhaltens-, Leistungs- und Motivationsproblemen.

1.1 Die Rolle der Arbeitsbedingungen bei Leistungsproblemen

Arbeitsbedingungen können Menschen motivieren und inspirieren, aber auch stark demotivieren. Einige Ihrer Kollegen gehen jeden Tag mit einem negativen Gefühl in der Magengrube zur Arbeit. Nicht, weil ihre Arbeit mühsam oder langweilig ist, sondern weil die Arbeitsbedingungen ihre ganze Energie aufbrauchen. Zur Arbeit zu gehen ist eine Herausforderung, welche diese Menschen jeden Tag aufs Neue mit Grauen annehmen. Langes Arbeiten unter kräftezehrenden Arbeitsbedingungen macht niemandem Spaß. Viel mehr bewirkt es das krankmachende Gegenteil.

Menschen, die nur ungern arbeiten, erbringen lediglich minimale Leistungen. Manager und andere Beeinflusser bemerken dies und nutzen durch ihre Rolle oder Funktion ihre Macht und Autorität, um eine Leistungssteigerung zu erreichen. Oftmals erzeugen ihre Bemühungen viel Ärger und haben wenig Erfolg.

Die Wiederherstellung von Motivation und Arbeitszufriedenheit und damit die Verbesserung der Arbeitsleistung ist eine Reise voller Tücken und scheinbar unerwarteter Wendungen. Wenn sich nach einer Reihe von Interventionen des Managements eine weiterhin unter Niveau liegende Leistung eines Mitarbeiters herausstellt, ist es nicht ungewöhnlich, einen Prozess in Gang zu setzen, bei dem sich die Wege beider Parteien schließlich trennen. Das ist eine Verlustsituation für alle Beteiligten.

Untersuchungen des Immobilienunternehmens CB Richard Ellis (CBRE) und der Universität Twente⁵ zeigen deutlich den Beitrag eines gesunden Büros zu glücklicheren und produktiveren Mitarbeitern. Menschen sind in der Regel durchaus in der Lage, sich an Veränderungen der physischen Umgebung anzupassen. Denken Sie zum Beispiel an einen Umzug innerhalb eines Gebäudes, in ein anderes Gebäude oder einen Wechsel zu einem anderen Arbeitgeber. Manchmal dauert es eine Weile, bis man sich an andere Geräusche, eine andere Akustik und Farben sowie eine andere Raumaufteilung gewöhnt hat. Menschen, die unerwartet mit solchen Veränderungen in ihrer gewohnten Umgebung konfrontiert werden, können emotional betroffen sein. Der Prozess der Eingewöhnung und Anpassung an eine neue oder veränderte Umgebung wird als ‘Adaptation’⁶ bezeichnet. Die Anpassung geht im Allgemeinen vorübergehend auf Kosten der Leistungsfähigkeit.

Die sozialen Bedingungen, in denen Menschen Leistung erbringen, sind sehr wichtig. Die Interaktion mit Kollegen und Führungskräften bei der Arbeit hat direkten Einfluss auf das Wohlbefinden und wirkt sich somit direkt und indirekt auf das Leistungsniveau und die Motivation der Menschen aus.

Bei den sozialen Umständen geht es um Dinge wie:

■ Wie interagieren wir?

■ Wie kommunizieren wir miteinander?

■ Erkennen wir uns wieder und akzeptieren wir uns ausreichend?

In diesem Zusammenhang sprechen wir oft von ‘sozialer und psychologischer Sicherheit’. Ein Mangel an psychologischer Sicherheit untergräbt Vertrauen, Respekt und Zuversicht. Ohne Zuversicht, Respekt und Vertrauen ist es schwierig, ein gutes Team zu werden⁷. Ohne Zuversicht, Respekt und Vertrauen ist es schwierig, als Einzelperson, Team oder Organisation gute Leistungen zu erbringen.

Wie baut man Respekt und Vertrauen auf? Auch diese Frage wollen wir beantworten. Es ist allgemein bekannt, welche entscheidende Rolle Führungskräfte im Prozess der Kultivierung und Aufrechterhaltung von Respekt, Vertrauen und psychologischer Sicherheit spielen. Ihr Führungsstil, ihr Feedback (oder das Fehlen davon!), kurz gesagt, ihr Führungsverhalten, ist der Schlüssel zu verbesserter Leistung, zu höherer Inspiration und Motivation bei den Mitarbeitern. Oft beginnt die Leistungsverbesserung eines Einzelnen oder eines Teams mit einem anderen Führungsstil!

1.2 Organisationen verändern sich ständig, und das mit unterschiedlichem Erfolg

Organisationen sind ständig im Wandel. Wir unterscheiden zwischen ‘organischen Veränderungen’ und ‘geplanten Veränderungen’. Die organischen Veränderungen treten natürlich und spontan auf: Neue Leute kommen hinzu, Menschen wechseln Arbeitsplätze, Rollen und Positionen, Menschen verlassen die Organisation. Andere Beispiele für solche organischen Veränderungen sind Anpassungen und Verbesserungen in der Arbeitsweise, die wir fast aufgrund der Einfachheit und leichteren Funktionsweise des neuen Wegs unbemerkt umsetzen.

Geplante Veränderungen stehen im Mittelpunkt des organisatorischen Veränderungs-managements. Über organisatorisches Veränderungsmanagement ist viel publiziert worden. Es gibt sehr gründliche Schulungen und es ist ein attraktives Arbeitsfeld für viele Menschen. Es besteht ein großer Bedarf an der erfolgreichen Umsetzung von geplanten organisatorischen Veränderungen. Denken Sie z. B. an die Einführung völlig neuer Arbeitsweisen, die Implementierung komplexer IT-Systeme oder Organisationen, die durch die Übernahme anderer Organisationen wachsen und sich verändern. Diese Arten von Veränderungen haben in der Regel Merkmale von gut durchdachten, geplanten und gestalteten organisatorischen Veränderungen.

Es ist nicht einfach, solche geplanten organisatorischen Veränderungen zu...

Inhaltsverzeichnis

• Omslag
• Titel
• Kolophon
• Vorwort
• Danksagung
• Inhaltsverzeichnis
• 1 Einführung
• 2 Organisatorisches Verhaltensmanagement (OBM)
• 3 Leistung: Ergebnis und Verhalten im Kontext
• 4 Verhalten (Benehmen)
• 5 Zusätzliche Konzepte und Ansätze für das Verhalten
• 6 Die vier Funktionen des Verhaltens
• 7 Das ABC-Modell der operanten Konditionierung
• 8 Drei Fallstricke für Führungskräfte bei verhaltensbezogenen Interventionen
• 9 Die Wellensittich-Übung: Wie schaffen wir leidenschaftliche Mitarbeiter?
• 10 Das OBM-Protokoll – Übersicht
• 11 Schlussbemerkungen
• Anhang 1 – Themenübersicht der Online Lernumgebung ‘Knowingo’
• Anhang 2 – Fallstudie – Sicherheit in einer industriellen Umgebung
• Anhang 3 – Die Nicht-Verhaltens-Checkliste
• Anhang 4 – Über die Autoren
• Anhang 5 – Die Schulung OBM Foundation
• Literatur
• Index